經(jīng)常有人問，我們給企業(yè)配了很多人，為什么公司業(yè)績不升反降了？
案例1：有一家公司為了提升銷售業(yè)績，要在6個月內(nèi)做6000人的擴(kuò)張，一個月要新增1000個銷售，他們認(rèn)為，人越多銷售業(yè)績增長就越多，于是半年內(nèi)公司招聘人數(shù)增長6倍，最終這家公司倒閉了。
案例2：一家公司的銷售團(tuán)隊，月初大都沒有業(yè)績，到了月尾狂沖業(yè)績勉強(qiáng)達(dá)成目標(biāo)，但下個月月初，銷售又會變得沒有業(yè)績，團(tuán)隊顯得非常疲憊，整體銷售業(yè)績停滯不前，陷入惡性循環(huán)。
這兩個案例的問題似乎都出在組織管理上，但具體應(yīng)該怎樣解決呢？
系統(tǒng)思考首先要考慮三個要素：
我們知道組織好比一套生態(tài)體系，解決系統(tǒng)問題首先需要管理者具備系統(tǒng)思考能力。
彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出，系統(tǒng)思考的所有觀念，都是以增強(qiáng)反饋、調(diào)節(jié)反饋和延遲效應(yīng)這三要素為基礎(chǔ)建立的。
了解這個對管理者有什么用？
我們先看看系統(tǒng)三要素在組織中是如何體現(xiàn)的。
增強(qiáng)反饋：不要忽視負(fù)向反饋
什么是增強(qiáng)反饋？
就是你越做什么動作，就越能帶來什么樣的結(jié)果。比如小朋友越受到鼓勵就越容易變得優(yōu)秀。
但是，增強(qiáng)反饋是存在正負(fù)向的，小朋友越是受到批評，表現(xiàn)也會越來越差。
所以增強(qiáng)反饋同時存在正向的增強(qiáng)反饋和負(fù)向增強(qiáng)反饋。
但增強(qiáng)反饋的負(fù)向反饋往往容易被管理者忽視，案例1中的管理者，就是忽略了負(fù)向的增強(qiáng)反饋。
銷售人員的擴(kuò)張看似會帶來業(yè)績的提升，但相應(yīng)也會帶來很多管理問題，這是負(fù)向增強(qiáng)反饋疊加帶來的負(fù)作用。
在一個系統(tǒng)中，增強(qiáng)反饋就像滾雪球，正向的增強(qiáng)效應(yīng)會使組織進(jìn)入良性循環(huán)，負(fù)向的增強(qiáng)效應(yīng)會使組織進(jìn)入惡性循環(huán)。
調(diào)節(jié)反饋：找到系統(tǒng)中的儀表盤
如何避免負(fù)向增強(qiáng)反饋帶來的惡性循環(huán)？
這就是我們系統(tǒng)思考的第二要素——調(diào)節(jié)反饋。
其實在問題出現(xiàn)前，系統(tǒng)都會向我們發(fā)出警報。
比如一旦天氣降溫，我們會打噴嚏，此時感知到信號的我們會添加衣物避免生病，這就是調(diào)節(jié)反饋在提醒人們注意保暖。
在一個組織中，管理者直接管理10個人往往得心應(yīng)手，可一旦管理的人增多，管理者會變得手忙腳亂，甚至產(chǎn)生焦慮。
這就是調(diào)節(jié)反饋在向你傳遞信號：你應(yīng)該向外分擔(dān)管理壓力了。
所以很多時候工作中的焦慮、不盡人意，實際上是系統(tǒng)提醒你做出改變。
但在更復(fù)雜的組織系統(tǒng)中，調(diào)節(jié)反饋發(fā)出的信號要隱蔽得多，往往不易察覺。
比如前面提到的案例2中，銷售團(tuán)隊月初空閑月底瘋狂加班，但整體績效并沒有提升，實際上這也是系統(tǒng)在向你傳遞信號，但這種信號表現(xiàn)并不明顯。
有經(jīng)驗的銷售管理者會想辦法解決這個問題，比如通過管理報表、看板等工具幫助自己強(qiáng)化調(diào)節(jié)反饋系統(tǒng)。
所以，案例中的管理者可以在每月最后一周，不去特別抓銷售業(yè)績，而是重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)質(zhì)客戶資源的儲備量，避免銷售在月底將一次性消耗掉線索。
無論你是產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)還是銷售老大，都需要建立一個管理體系，幫你強(qiáng)化調(diào)節(jié)反饋。
有了這個儀表盤，你何時該加油門，何時該踩剎車，就變得清晰了。
所以調(diào)節(jié)反饋更像是一個系統(tǒng)的預(yù)警機(jī)制，不斷發(fā)出警報，提醒我們該做什么，不該做什么。而管理者需要通過管理工具構(gòu)建你的儀表盤，才能讓企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。
延遲效應(yīng)：系統(tǒng)績效改善的最佳杠桿
了解增強(qiáng)反饋和調(diào)節(jié)反饋，你還需要清楚系統(tǒng)中的延遲效應(yīng)。
什么是延遲效應(yīng)？
系統(tǒng)通過調(diào)節(jié)反饋傳遞給你信號，讓你做出某種改變行為，而發(fā)出行為到產(chǎn)生結(jié)果中間會有延遲。
好比生病了應(yīng)該吃藥，但吃藥到痊愈是需要一段時間的。
在企業(yè)管理中，延遲的時間取決于管理者的管理能力，因此把系統(tǒng)的延遲縮小到最小，是系統(tǒng)績效改善工作最有效的杠桿作用點(diǎn)之一。
在前面的案例2中，為了防止銷售團(tuán)隊在最后一周“殺紅眼”，管理者會引導(dǎo)他們抓高質(zhì)量客戶的儲備。
但這個行動做出之后，并不會馬上反應(yīng)在結(jié)果上，當(dāng)你不斷勸說銷售進(jìn)行客戶儲備時，起初是不會有人聽的，此時管理者一般會有兩個動作：
一是停掉這個管理動作?？梢坏┩５?，前面做的工作就浪費(fèi)了，這個事情永遠(yuǎn)也沒有得到解決。
所以正確的做法是什么？你還是要繼續(xù)做，但要換一個方法讓大家接受。
比如先找兩個聽話的銷售執(zhí)行你的管理動作，等到下個月開始時，哪些沒做客戶儲備的銷售沒有業(yè)績，而有些人有了業(yè)績，那些不聽話的人慢慢就都會執(zhí)行你的管理動作了。
所以管理者此時需要考慮的，僅僅是如何讓延遲效應(yīng)的周期盡可能縮短一些。
而案例1中的企業(yè)半年內(nèi)招進(jìn)6000人，為了應(yīng)對大量招人帶來的增強(qiáng)反饋負(fù)效應(yīng)，管理者要做很多管理動作，比如新員工培訓(xùn)，比如管理者培訓(xùn)，這些管理工作不能馬上立竿見影，延遲效應(yīng)會是半個月、1年甚至更長時間，很多公司是吃不消的。
所以一個公司的招聘不取決于你有多少錢，而是取決于你有沒有足夠多成熟的管理者，和有沒有成熟的管理體系。
如果這家公司想招6000人，需要提前一年進(jìn)行儲備干部的選拔，系統(tǒng)化培養(yǎng)，上崗競聘，這樣才能應(yīng)對你公司招聘6000人的目標(biāo)。
總之需要為你系統(tǒng)的延遲效應(yīng)打提前量，盡可能縮短延遲效應(yīng)。
系統(tǒng)思維里，如果忘記了延遲效應(yīng)，必會造成不好的結(jié)果。
總結(jié)
我經(jīng)常講，組織能力跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，是每家企業(yè)永恒的痛點(diǎn)。
而把系統(tǒng)的延遲縮小到最小，是系統(tǒng)績效改善工作最有效的杠桿作用點(diǎn)之一。
所以你會發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)制造領(lǐng)域，每家企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、銷售、配送等環(huán)節(jié)，都在不斷地縮減時間管理成本。而減少延遲的思路，也成為我們今天精益制造、柔性制造、精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。
當(dāng)然如何縮短人才培養(yǎng)的周期，還需要一套系統(tǒng)方法論，因此我提出了人才工廠的建設(shè)，一個標(biāo)準(zhǔn)的銷售、一個標(biāo)準(zhǔn)的管理者，在標(biāo)準(zhǔn)上再做百花齊放，對組織來說，這也是最高效的方式之一。
不懂系統(tǒng)思考，把組織當(dāng)成一個機(jī)器來管理。懂系統(tǒng)思考，把組織當(dāng)成一個生命體來管理。
所有頂尖高手，都應(yīng)該熟練掌握系統(tǒng)化思維。
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