準(zhǔn)確定位領(lǐng)導(dǎo)角色

管理者必須通過各種方式領(lǐng)導(dǎo)別人一起達(dá)成目標(biāo)，這是對(duì)管理者的基本要求，也是管理者的必備技能。——保羅·托馬斯

人生是個(gè)大舞臺(tái)，每個(gè)人都是演員，只是角色不同罷了。自己所扮演的角色是否成功，是否到位，直接關(guān)系著你人生的成功與否?，F(xiàn)實(shí)中往往有些人不是沒有能力，也不是不努力，可就是與成功無緣，其中一個(gè)重要的原因就是缺乏角色意識(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中處于至關(guān)重要的地位。企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否，在很大程度上有賴于領(lǐng)導(dǎo)者角色的發(fā)揮，正所謂“成也領(lǐng)導(dǎo)，敗也領(lǐng)導(dǎo)”！

管理者在企業(yè)中應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？很多中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到自己應(yīng)該扮演的角色和起到的重要作用。領(lǐng)導(dǎo)者角色是多樣性的，多樣化的管理構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。

管理者在管理工作中必須扮演好下面十種角色：

（1）首腦。

作為企業(yè)組織的首腦，每位領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進(jìn)午餐等等。據(jù)調(diào)查，首席執(zhí)行官將12％的溝通時(shí)間花在儀式性的職責(zé)上，在他們收到的信件中，有17％是與其地位相關(guān)的感謝信或邀請(qǐng)函。涉及人際關(guān)系角色的職責(zé)有時(shí)可能是日常事務(wù)，幾乎不包括嚴(yán)肅的交流或重要的決策制定，然而，它們對(duì)組織能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要，不能被領(lǐng)導(dǎo)者所忽視。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者。

由于管理著組織，領(lǐng)導(dǎo)者就對(duì)該組織成員的工作負(fù)責(zé)，在這一點(diǎn)上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些角色有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，比如，在大多數(shù)中國(guó)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者通常負(fù)責(zé)招聘和培訓(xùn)職員。另外，也有一些行動(dòng)是間接地扮演領(lǐng)導(dǎo)角色，比如，每位領(lǐng)導(dǎo)者必須激勵(lì)員工，以某種方式使他們的個(gè)人需求與組織目標(biāo)達(dá)到和諧。事實(shí)上，在領(lǐng)導(dǎo)者與員工的每次接觸中，員工都會(huì)通過一些線索來試探領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)：他同意嗎？他喜歡什么樣的報(bào)告？他對(duì)市場(chǎng)份額比對(duì)高利潤(rùn)更感興趣嗎？……

（3）聯(lián)絡(luò)人。

過去的企業(yè)管理從來都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，特別是那些與激勵(lì)相關(guān)的部分。相比之下，直到最近一兩年，管理專家才開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者在他的垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。實(shí)際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花在同事、企業(yè)之外的其他人身上的時(shí)間與花在自己下屬身上的時(shí)間一樣多。并且，令人吃驚的是，他花在上級(jí)身上的時(shí)間卻很少，通常這三種情況所花時(shí)間的比例分別是45％、45％和10％。

（4）監(jiān)控者。

依靠包括下屬在內(nèi)的人際關(guān)系網(wǎng)的聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者成為組織的神經(jīng)中樞。他不可能知道每件事情，但卻肯定比任何下屬知道得多。作為監(jiān)控者，領(lǐng)導(dǎo)者為了得到信息，需要不斷審視自己所處的環(huán)境。他們?cè)儐栂嚓P(guān)聯(lián)系人和下屬，接收主動(dòng)提供的信息（這些信息大多來自他的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)）。擔(dān)任監(jiān)控角色的領(lǐng)導(dǎo)者，所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。這些各種各樣的聯(lián)系使領(lǐng)導(dǎo)者在為組織收集“軟信息”上具有天然的優(yōu)勢(shì)。

（5）傳播者。

管理者必須分享并分配信息，企業(yè)內(nèi)部可能會(huì)需要這些通過領(lǐng)導(dǎo)者的外部個(gè)人聯(lián)系收集到的信息。在傳播者的角色中，領(lǐng)導(dǎo)者需要直接傳遞給下屬一些他們獨(dú)享的信息，因?yàn)橄聦贈(zèng)]有途徑接觸到它們。當(dāng)下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)會(huì)分別向他們傳遞信息。

（6）發(fā)言人。

領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)需要把一些信息發(fā)送給組織之外的人，比如發(fā)表講話或者向供應(yīng)商建議改進(jìn)某個(gè)產(chǎn)品等。另外，作為發(fā)言人角色，每位領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時(shí)告知并滿足控制其組織命運(yùn)的人或部門的要求。比如，企業(yè)的首席執(zhí)行官可能要花大量時(shí)間與有影響力的人周旋，要就財(cái)務(wù)狀況向董事會(huì)和股東報(bào)告，還要履行組織的社會(huì)責(zé)任等等。

（7）創(chuàng)業(yè)者。

領(lǐng)導(dǎo)者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。在監(jiān)控者角色里，領(lǐng)導(dǎo)者不斷尋找新思想。而作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)好主意時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要么決定一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，直接監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展，要么就把它委派給一個(gè)下屬。

（8）危機(jī)處理者。

創(chuàng)業(yè)者角色把領(lǐng)導(dǎo)者描述為變革的發(fā)起人，而危機(jī)處理者角色則顯示領(lǐng)導(dǎo)者非自愿地回應(yīng)壓力。在這里，領(lǐng)導(dǎo)者無力控制某些突發(fā)事件、某個(gè)主要客戶的破產(chǎn)或某個(gè)供應(yīng)商違背合同等變化。實(shí)際上，每位管理者必須花大量時(shí)間對(duì)付高壓或騷亂。沒有企業(yè)能夠事先考慮到每個(gè)偶發(fā)事件。騷亂發(fā)生的原因不僅是因?yàn)樽玖拥念I(lǐng)導(dǎo)者忽略形勢(shì)直到它們達(dá)到了危機(jī)程度，還因?yàn)楹玫念I(lǐng)導(dǎo)者也不可能預(yù)測(cè)自己采取的所有行動(dòng)的結(jié)果。

（9）資源分配者。

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配各種資源，他分配的最重要的資源也許就是他的時(shí)間。接近領(lǐng)導(dǎo)者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞。領(lǐng)導(dǎo)者還負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作關(guān)系的模式。

（10）談判者。

談判是領(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的工作職責(zé)，而且是工作的主要部分。領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間用于談判，因?yàn)橹挥蓄I(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)把組織資源用于“真正重要的時(shí)刻”，并且只有他擁有重要談判所要求的神經(jīng)中樞信息。

管理者扮演的這十種角色不能輕易分開，它們形成了一個(gè)統(tǒng)一的整體。沒有哪種角色能在不觸動(dòng)其他角色的情況下脫離這個(gè)框架。比如，如果一位沒有聯(lián)絡(luò)交往的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏外部信息，那么他就既不能傳播下屬需要的信息，也不能做出充分響應(yīng)外部條件的決定。

管理實(shí)踐：

一名管理者，要演好自己的各種角色不是一件容易的事，但也不是一件難事，關(guān)鍵在于是否有角色意識(shí)。有了這種前提，余下的就是能力問題了。