華為的管理變革：任職資格管理體系的四大關(guān)鍵要素和環(huán)節(jié)
華為的管理變革
華為的管理變革是從1997年開始的，1997年任正非帶領(lǐng)華為的高管到美國考察，其中IBM的浴火重生，給了華為人重大啟示，任非回國之后，就寫了《我們向美國人民學(xué)什么》一篇文章。這個時候的華為銷售規(guī)模雖然只有20多億人民幣，但是它的發(fā)展非常迅猛，員工人數(shù)增長非常快，管理層擔(dān)心華為規(guī)模的迅速擴(kuò)張，會導(dǎo)致管理架構(gòu)和組織體系的滯后，企業(yè)最終可能出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，就如IBM一樣。所以管理層決定花巨資引進(jìn)IBM等跨國公司的管理模式，像西方成熟的公司學(xué)習(xí)，這一舉措為華為后來20年的迅猛發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。我先講一講華為變革中關(guān)于人力資源管理的做法，首先是要確立基本原則，那么變革的基本原則是什么？華為在推行一系列引進(jìn)的管理體系和管理規(guī)則的時候，采取的是先僵化，后優(yōu)化，再固化的方針。所謂的先僵化就是對于IBM等國外先進(jìn)公司的先進(jìn)理念和做法，先100%的接受，100%的做到，不能走樣，后優(yōu)化就是在前面完全做到的基礎(chǔ)上，再根據(jù)華為的實際情況調(diào)整一些不太符合華為需求的地方，在固化就是將優(yōu)化調(diào)整后的理念和做法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，推廣到華為的各個層面，進(jìn)而整體提升管理水平。顯然這是一種非常實用的方法，如果還沒有在引進(jìn)的管理方法中進(jìn)行實現(xiàn)，一上來就民主地讓大家進(jìn)行優(yōu)化，一定會意見不統(tǒng)一，因為每個人都有自己的經(jīng)驗，單憑過去的經(jīng)驗來套新的規(guī)則，就容易陷入形而上學(xué)。任正非他深知這一點(diǎn)，有一次他在講話中說，華為員工都很聰明，容易形成很多思想和見解，越是不統(tǒng)一，就容易分散精力。另外一個新的管理辦法引進(jìn)，一定會觸及到一部分人的利益，會戳痛個別人，這些人在優(yōu)化的時候自然會千方百計地找出理由，堅持不懈的進(jìn)行抵觸，所以這個時候越民主，就越容易形成重重阻力，這是一切軟弱改革者的軟肋。第二點(diǎn)華為還開展了優(yōu)秀素質(zhì)推廣活動，將先進(jìn)典型所具備的特征推廣到廣大員工的身上，迅速的克隆優(yōu)秀者，之前很多業(yè)績優(yōu)秀的員工，他自己也并不清楚自己為什么能夠做得很好。現(xiàn)在華為公司有專門的人員去分析優(yōu)秀員工的行為特點(diǎn)，以數(shù)字化的模型制成標(biāo)準(zhǔn)，其他的員工按照這些標(biāo)準(zhǔn)去學(xué)習(xí)提高，這種方法是很奏效的，很多平時業(yè)績并不太好的員工，吸取了優(yōu)秀員工的長處之后，素質(zhì)和能力迅速提高了。華為公司級的人力資源管理部門叫做人力資源部，那各個部門里面的人力資源部門，就叫做干部部，就是說負(fù)責(zé)體驗優(yōu)秀員工核心行為特征的人力資源的負(fù)責(zé)人，你要下基層，要深入到廣大員工中去，要近距離的接觸和培養(yǎng)更多的優(yōu)秀員工。在最基層的部門和工作組里面，都要設(shè)立這樣的人力資源管理干部，到了1998年的時候，華為人力資源部門的員工，已經(jīng)達(dá)到了200人，人力資源管理它滲透到了公司的每一個部門和機(jī)構(gòu)，這種做法的好處是把人力資源與部門的業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系起。第三點(diǎn)是任職資格考核，1998年的時候華為開始推行任職資格考核，這被任正非稱作是管理革命的重點(diǎn)，考核與薪酬體系是全世界最難的一項企業(yè)管理命題，任職體系就是將滿足行業(yè)的普適性和企業(yè)特殊性的核心要素梳理出來，讓員工清晰的知道，按照這些要素學(xué)習(xí)，提升自己，幫助員工界定自己的職業(yè)發(fā)展，進(jìn)行更高效準(zhǔn)確的崗位匹配。當(dāng)時華為公司負(fù)責(zé)人力資源的管理層多次到香港考察，最終選擇了一家美國背景的管理咨詢公司，這家公司花了兩年時間到華為做調(diào)查分析，最終決定引進(jìn)英國的職業(yè)化技能資格認(rèn)證制度，這個制度引進(jìn)過來之后，華為首先在秘書基層做試驗，設(shè)立了五級的秘書資格考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這樣的職業(yè)化制度，每年都對秘書進(jìn)行考核和分級，這對秘書技能的提高是很有幫助的，利于找出秘書自身的不足，又給了秘書階層中的優(yōu)秀人才開辟了一條升遷的通道，實踐證明這種做法很奏效，于是華為就迅速推廣到了開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等等其他的各個部門。華為的任職資格管理體系，它包含以下四大關(guān)鍵要素和環(huán)節(jié)，首先是劃分任職資格等級體系，這就是定規(guī)則，華為的任職資格管理體系，它包括技術(shù)任職資格、營銷任職資格、專業(yè)任職資格和管理任職資格等等。又分為六個級別，每一級分為四個等級，比如職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等等，它就形成了詳細(xì)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，資格等級是崗位聘用的重要依據(jù)，根據(jù)崗位要求，聘用有資格的人員上崗。比如新員工培訓(xùn)之后，他需要獲得預(yù)備等的資格，方能上崗，上崗三個月之后，他需要獲得基礎(chǔ)等的資格才能正式成為公司的員工。如果你沒有獲得這種基礎(chǔ)等的資格，就要被退回原來的部門去。第二點(diǎn)是構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道，這就是給空間，任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供職業(yè)發(fā)展的通道，通過任職資格管理的牽引，形成了管理和專業(yè)技術(shù)兩條職業(yè)發(fā)展通道。基于任職資格的職業(yè)發(fā)展，在華為有兩種途徑：一種就是專家線，你可以通過專業(yè)技能的不斷提升，來晉升成為更高級別的專家，華為現(xiàn)在級別最高的專家是什么？就相當(dāng)于華為內(nèi)部的院士。另外一種是管理線，你可以通過管理能力的展現(xiàn)，不斷成為更高級別的管理者，當(dāng)然了這兩個途徑之間它可以相互轉(zhuǎn)化，比如說專家也可以成為管理者。第三點(diǎn)是建立任職資格的標(biāo)準(zhǔn)，這就是定標(biāo)準(zhǔn)了，任職資格標(biāo)準(zhǔn)是基于崗位責(zé)任和要求，對承擔(dān)該崗位的長期綜合績效優(yōu)秀的員工，被證明了成功的行為和能力要素進(jìn)行歸納形成的評價標(biāo)準(zhǔn)。資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，它包括知識、業(yè)務(wù)、技能和行為。其中知識又分為專業(yè)知識，相關(guān)知識，還有公司的知識。第四點(diǎn)是任職資格的認(rèn)證，這個環(huán)節(jié)就類似于考評和驗收了，環(huán)節(jié)包括：計劃、取證、判斷、反饋記錄、結(jié)論等等，任職資格認(rèn)證，是認(rèn)證員與申請人充分合作，并幫助其達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的過程。也就是說，這第四步的認(rèn)證，它不只是一個考試的環(huán)節(jié)，他是和被考評人一起溝通，最終幫助被考評人達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)的過程，經(jīng)過部門和公司兩級的評審之后，還會分出四個不同的等級。A等當(dāng)然是最好的，是所有的標(biāo)準(zhǔn)均達(dá)到我們這個標(biāo)準(zhǔn)化的要求的。B等是在關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項達(dá)標(biāo)，還有少數(shù)普通標(biāo)準(zhǔn)項是不達(dá)標(biāo)的。C等是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項，基本的全部達(dá)標(biāo)，普通標(biāo)準(zhǔn)項大部分達(dá)標(biāo)，他的工作績效一般，但是品德良好，素質(zhì)能夠滿足現(xiàn)職的需要。D等就比較麻煩了，它是在關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項部分不達(dá)標(biāo)，或者說普通標(biāo)準(zhǔn)項的大部分達(dá)標(biāo)，申請人基本不能勝任工作要求，需要全面提高，或者說他的品德有悖于公司的要求，素質(zhì)不能滿足現(xiàn)實的需要。D等的員工，基本上是要被淘汰的，也是重點(diǎn)幫扶和學(xué)習(xí)的對象，任職資格體系在華為已經(jīng)實施20年了，到今天部分任職資格體系，它已經(jīng)不太符合華為的發(fā)展需要了，所以華為也正在調(diào)整和優(yōu)化。但是對于我們很多企業(yè)來說，華為20年前開始實施的這套任職資格體系，它還是具有很強(qiáng)的實用價值，我平時接觸很多企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)直到今天還有很多企業(yè)對崗位要求、任職資格沒有清晰的說明，對于在崗員工的評價，基本上是靠領(lǐng)導(dǎo)個人的籠統(tǒng)判斷，基本上是那與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的，得到的評呢比較高，反之得到的評價一般，久而久之就會導(dǎo)致人才流失，崗位上的能人越來越少。所以任職資格體系認(rèn)證對現(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是員工人數(shù)比較多的企業(yè)，依舊是非常實用，華為的管理變革當(dāng)然不只是這些方面，任職資格體系引進(jìn)只是提升了人的工作效率，那么研發(fā)和生產(chǎn)的效率如何提升呢？我在后面文章分享。
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