華為組織管理變革12字方針：系統(tǒng)思考、重點突破、持續(xù)改善 收藏
企業(yè)的人才管理體系要做好，關(guān)鍵要做好三件大事。第一、準(zhǔn)確甄選，也就是選人要準(zhǔn)，選人錯了麻煩很大，選對了還要配對，要把團隊組建好。第二、加速成長，也就是育人要快，育人慢了不行，投入高沒用一定要快。第三、高效激勵，也就是激勵必須要有效，中國人不是沒有錢，是沒有實現(xiàn)有效的激勵。比如：你們公司有兩個員工A和B，把1萬塊錢分給他倆基本上沒問題，但你至少三種分法，一個是A拿6000，B拿4000，一個是反過來B拿6000 ，A拿4000，還有第三種就是兩個人各拿5000。當(dāng)然還有很多分法，我就說這三種方法，不同的分法，會帶來截然不同的激勵效果。再舉個例子，某企業(yè)有兩個中層干部，差不多同時來，A干的好，B干的差，A年薪30萬，B年薪20萬，這20萬的人不高興。到了年終就找老板，說你看我辛辛苦苦干了這么多年，沒有功勞也有苦勞，雖然我比他干得差一點，但我倆是同學(xué)，你看差那么多也不好能不能考慮一下。老板一想，這個人雖然干得不是挺好，但也不賴，算了20萬調(diào)到30萬，剛把他調(diào)到30萬，就發(fā)現(xiàn)不對他30萬，那個干的好也30萬，這明顯不公平。算了把A直接調(diào)整到40萬，剛把A調(diào)到40萬，B又不干了，他覺得本來沒覺得20萬少，我主要是覺得比A這家伙少，你現(xiàn)在把我調(diào)了，把他也調(diào)了，你不是成心為難我嗎？有一句古話叫不患寡，患不均，這就是人性，所以你這20萬就打了水花，要知道激勵最關(guān)鍵的不是錢，是有效性。以上三個方面是重點，但是想做好這三方面，還有三大支撐，也不能忽略。比如很多公司的工資定的不準(zhǔn)，工資定的不準(zhǔn)可能是職位和角色定的不準(zhǔn)，你把清潔工定的跟工程師一樣重要，你把所有的經(jīng)理都看成同樣的價值，這個肯定錯了。還有的說獎金不會發(fā)，到年底不知道怎么分錢，我說你獎金不能分不是錢的問題，是因為你一開始就沒有定目標(biāo)和評價方式，是你的業(yè)績管理出問題了，誰干得好，誰干得不好，你現(xiàn)在搞秋后算賬，沒辦法弄，你只好拍腦袋。如果你的績效管理或業(yè)績管理體系很好，那么你的獎金問題就很簡單。企業(yè)選人為什么不準(zhǔn)？也是因為沒有標(biāo)準(zhǔn)，不知道什么崗位，需要什么樣的人。比如：一個人是北大文學(xué)系的博士，讓他來做銷售經(jīng)理可能不合適，他很厲害，但是他跟這個崗位的要求不匹配，人才成長也一樣，這些人都需要培養(yǎng)，如果我們沒有能力盤點或者能力評估，我們就不知道哪些是最需要提升的關(guān)鍵項，哪些項雖然非常重要，但是他已經(jīng)做得很棒了？我們完全可以忽略，不需要在這方面給他更大的支持。這就是人力資源管理體系的三加三模型，前面三個要素是重點，但是要做好后邊三個是支撐，必須做好支撐性保障。一個企業(yè)的人才管理系統(tǒng)，絕對不是簡單的就可以做到，他是一個非常艱難的過程，即使你投入巨大，方法得當(dāng)也不可能一蹴而就。就好比華為花了20年才走到了今天，我大致劃分了一下， 華為的人才管理系統(tǒng)有三個階段，也基本上符合任正非組織變革管理的12字方針，就是系統(tǒng)思考、重點突破、持續(xù)改善。首先要建立系統(tǒng)思考，不要頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，現(xiàn)在很多中國的公司就是，比如招不到人了，咱們要加強招聘，人員速度慢了，咱就加強培訓(xùn)，覺得薪酬待遇不合理了，重新優(yōu)化薪酬制度，覺得企業(yè)文化不給力了，強化價值觀。這個是不對的，我們要把人才管理看成整個系統(tǒng)，但是你做的時候不能全面開花，一定要先抓重點突破，重點突破了以后其他的問題就暴露出來了，我們再持續(xù)的改善。我認為一個企業(yè)的人才管理系統(tǒng)，如果從0.0到1.0需要兩到三年，從1.0到2.0，可能需要兩到三年，甚至三到五年，再往上真正的人才管理，你沒有十年的功夫一定做不到非常厲害的。很多人說，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是發(fā)展得很快嗎？他們的商業(yè)模式發(fā)展非常的不錯，他們也抓到了很多消費者的需求，但是這些新興企業(yè)的人才管理都很薄弱，這些企業(yè)不是做得不好，是因為積累不夠，因為對人性的理解和建立真正的人力資源體系比建立一套商業(yè)模式，實現(xiàn)快速的產(chǎn)品市場或者技術(shù)突破要難得多。當(dāng)然我相信這些企業(yè)已經(jīng)認識到了這些問題，因為我現(xiàn)在跟這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者新生代的企業(yè)交流的時候，他們最關(guān)心的問題往往不是業(yè)務(wù)問題，都是組織和人的問題。我們大部分企業(yè)基本處于0.0階段，就是人事階段，這時候的人力資源部基本上就是打醬油的，這時候你第一步就不要玩高大上了，而要打造人力資源的基礎(chǔ)管理。人力資源基礎(chǔ)管理有三個，第一人才的招募和調(diào)配，要把這個基本細分下來，雖然可能不是很完善很精準(zhǔn)，但是要做起來；第二績效管理和薪酬體系，這個可能也很粗放，但是要有，不能沒有解決從零到一的問題；第三就是勞動合同和員工關(guān)系，勞動合同法越來越牛，這方面的糾紛越來越多，所以這三個基本點你不能沒有。你先把這個最基本的建立起來，基本建立起來吃飽喝足了，就開始想更高大上的東西，進入第二步，就是從人力資源的基礎(chǔ)管理到人力資本的增值，開始進行增值管理。這時候有三個非常重要，第一個就是干部管理，因為干部是關(guān)鍵，華為人力資源管理2.0有一個非常重要的舉措，就是成立了總干部部，不光實現(xiàn)了財務(wù)的垂直管理，而實現(xiàn)了干部的垂直管理。干部管理非常重要，一定要把領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化就融在一起，勝任力和企業(yè)文化融在一起，加強干部管理，一個是提升能力，一個是杜絕懶惰和腐敗。第二你不能光考慮干部，還有全員的職業(yè)發(fā)展和能力提升，這就叫任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展體系的建設(shè)，那么這兩個如果都搭建的差不多了，后邊就有一個非常重要的問題了，如何加速提升？你得有辦法，第一個是能不能倍速成長，快速提升，第二個就是能不能形成有效的梯隊，解決青黃不接，解決某些個別能人居功自傲的問題，這三個問題的核心解決，就可以實現(xiàn)人力資本的快速增值。但是增值了以后，我們面臨一個傳統(tǒng)的問題，就是過去我們中國企業(yè)的問題就是增值了，但是沒有解決一個問題，就是我增值是為什么？我增值是為了創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，不是為了人力資本的提升，而是為了讓這些人力資本直接創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值。原來這個市場發(fā)展慢的時候，這個無所謂，也就是說你只要把增值做好了，你基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)弄好了，就沒問題了，但現(xiàn)在不這樣，因為戰(zhàn)略和商業(yè)模式不斷調(diào)整，也就是說需求不斷調(diào)整，這時候增值模式要跟業(yè)務(wù)模式緊密的銜接，一切為了業(yè)務(wù)的價值。HRBP就是為了解決這個問題，我在網(wǎng)上有一句話叫做HR全都是HRBP，如果你不是BP的話，要么你是個B，要么你是個P，因為業(yè)務(wù)發(fā)展太快了，變化太快了，你必須動態(tài)的適應(yīng)業(yè)務(wù)，所以以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向來創(chuàng)造。由人力資本增值創(chuàng)造業(yè)務(wù)增值，這就實現(xiàn)了任正非20年前那句話，我們強調(diào)人力資本增值的目標(biāo)，優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)，所以我們可以持續(xù)的通過人力資本的增值，來創(chuàng)造長期的業(yè)務(wù)價值。
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