如何通過預(yù)算和考核來管控人力成本？
上一章我寫了考核，考核什么？假如站在人力成本的角度和內(nèi)部費(fèi)用的角度，應(yīng)該這么做指標(biāo)，公司的工資費(fèi)用率，考核人是主管副總或是人力資源總監(jiān)加一些高管，定下激勵(lì)KSF指標(biāo)。
對(duì)各部門來說會(huì)有什么？比如有部門的工資費(fèi)用，看一線的就是額，二線的可能是率，還有部門可控變動(dòng)費(fèi)用，另外部門歸口管控費(fèi)用，一線做什么，二線做什么，對(duì)于人行財(cái)歸口一些主管部門，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)規(guī)模不一樣，有的企業(yè)人力資源可能是歸財(cái)務(wù)管，有的企業(yè)可能是設(shè)立統(tǒng)籌部門，或者總務(wù)部門之類的來管整個(gè)公司的人力成本，就要有公司級(jí)的工資費(fèi)用，然后歸口管控的一些費(fèi)用，把這些指標(biāo)都列下來，有數(shù)據(jù)有考核有激勵(lì)，放到KSF的體系里面去考核對(duì)應(yīng)的人員。
考核的目的當(dāng)然是為了更好地激勵(lì)，并不是為了考核而考核，因此考核和激勵(lì)永遠(yuǎn)是不能分離的，如果公司想降低人力成本，只是用考核，肯定不行，必須要讓員工意識(shí)到，他幫公司節(jié)約一些成本費(fèi)用，這是通過他的勞動(dòng)努力和資源合理的配置而做到的，就應(yīng)該給他對(duì)應(yīng)的激勵(lì)。
預(yù)算法告訴我們，要從五行的角度來綜合的判斷和分析，包括額、率、人、效、比這5個(gè)方面，這5個(gè)方面對(duì)整個(gè)人力成本的各個(gè)維度進(jìn)行綜合的評(píng)判，因?yàn)槲覀兘档腿肆Τ杀镜哪康慕^對(duì)不是為了降低而降低，人力成本就像企業(yè)打開門做生意一樣，你想要?jiǎng)?chuàng)造更好的價(jià)值，員工要付工資，你必須得有人、有場(chǎng)地、有產(chǎn)品，這是你做企業(yè)最基本的要素。
這些要素都要投入，相應(yīng)的成本，問題是我們投入了一定的人力成本之后，我們能拿到什么樣的結(jié)果，如果一個(gè)企業(yè)只會(huì)關(guān)注降低成本，那一定是它的收益太差，沒有辦法才會(huì)為了降低而降低，我們都是希望合理的配置人力的一些支出，然后調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生更大的產(chǎn)出，因?yàn)槿耸怯袆?chuàng)造力的，人和設(shè)備，廠房辦公室不一樣，那些都是死的，人是活的，那些東西都是你根據(jù)需要而配置，但是人你還要根據(jù)他的能量，還要根據(jù)他的需求去激發(fā)，激勵(lì)他才能拿到你想要的結(jié)果。
我們要從額率人效比，很多維度做數(shù)據(jù)化的分析，從不同的維度可以分析出不同的結(jié)果，綜合的看到整個(gè)公司人力資源的整體配置是否合理，如果合理就不需要所謂的降低，而是把合理的東西不斷優(yōu)化，并不是為了降低而降低，優(yōu)化之后讓員工能夠有更好的收入，領(lǐng)導(dǎo)員工更滿意，老板獲得更好的經(jīng)營成果，這個(gè)很重要。
做好人力成本的費(fèi)用預(yù)算，有幾個(gè)重要的方法：
第一、人頭費(fèi)
成本往往跟產(chǎn)品有很大的關(guān)系，你的材料、輔料、采購成本都跟產(chǎn)品有極大關(guān)系，費(fèi)用大部分是跟人有很大的關(guān)系，你這個(gè)錢花給了誰，給客戶還是給了員工，人越多費(fèi)用就一定會(huì)越高。與人相關(guān)的成本有很多種，我們講隱性成本、直接成本，間接成本，所以成本是很多的，所以很多的預(yù)算是以人頭為導(dǎo)向，比如你過年費(fèi)、過節(jié)費(fèi)，都是有人頭數(shù)，多少人？人均標(biāo)準(zhǔn)多少錢？
第二、費(fèi)用率
前面講到費(fèi)用預(yù)算的概念，以率為導(dǎo)向，為什么先看率再看額？這是因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營叫分母和分子的關(guān)系，一個(gè)企業(yè)最大的分母，就是你的產(chǎn)值額或者營業(yè)額，這是最大的分母，以產(chǎn)值營業(yè)額作為分母，再來分切，像分蛋糕一樣，分掉成本分掉各種各樣的費(fèi)用，從而看到整個(gè)分配是否均衡合理，就是存在的價(jià)值，所以率不反映結(jié)果，但反映規(guī)律。
比如講工資費(fèi)用率，我們給員工發(fā)工資占了整個(gè)營業(yè)額多少，培訓(xùn)占了多少？招聘占了多少？這個(gè)都要看率。
第三、標(biāo)準(zhǔn)法
要建立標(biāo)準(zhǔn)，花費(fèi)用一定要建標(biāo)準(zhǔn)，不能拍腦袋，一定要養(yǎng)成預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣，比如來了一個(gè)朋友要請(qǐng)吃飯，你的員工一定會(huì)問老板預(yù)算多少錢，有標(biāo)準(zhǔn)的走標(biāo)準(zhǔn)，沒標(biāo)準(zhǔn)的養(yǎng)成預(yù)算的習(xí)慣，就是說很多中小企業(yè)不太可能把所有的開支都建立起標(biāo)準(zhǔn)，特別是剛做預(yù)算的時(shí)候，一定會(huì)有疏漏，所以養(yǎng)成預(yù)算的習(xí)慣，也能解決這樣的問題。
各種補(bǔ)貼補(bǔ)助都要建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，有標(biāo)準(zhǔn)就按照標(biāo)準(zhǔn)做，包括激勵(lì)機(jī)制也是一樣，PPV也是有標(biāo)準(zhǔn)，不要?jiǎng)硬粍?dòng)找老板溝通，這個(gè)東西能不能多給點(diǎn)，那個(gè)東西能不能靈活點(diǎn)，不行咱走標(biāo)準(zhǔn)，除非我改變標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不合理。
第四、同比法
同法的意思就是跟過去的同期作出對(duì)應(yīng)的比較，過去的經(jīng)營一定是有規(guī)律的，或者有一定的參考，過去同樣的情況下，做一些比對(duì)，員工也很喜歡比對(duì)，比如過年費(fèi)100、200補(bǔ)助，去年是多少你也問一下，去年你發(fā)了300，今年你搞200，你就有道理有說法，雖然老板覺得反正去年多賺錢，今年少賺錢，今年把剛性福利降低了。
其實(shí)這時(shí)候，你只能降低其他部分，不能降低剛性的標(biāo)準(zhǔn)，除非你發(fā)不出工資，年年虧損，那是另外一個(gè)問題，如果你還有一定的能力，就要保證固定的一些剛性福利得發(fā)出去。
第五、計(jì)劃法
開支費(fèi)用有額有率，要有標(biāo)準(zhǔn)還得有計(jì)劃，什么叫計(jì)劃？就是咱們把錢什么時(shí)候花，預(yù)算是對(duì)未來資源的再分配，對(duì)未來就要做好計(jì)劃，打算什么時(shí)候干一場(chǎng)活動(dòng)，做一件什么樣的事情，把它寫成計(jì)劃，然后按照計(jì)劃走，我們有計(jì)劃有標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，預(yù)算才會(huì)得到有效的執(zhí)行。
很多企業(yè)拍腦袋，最近我們要搞一個(gè)什么活動(dòng)花掉50萬，然后過段時(shí)間問老板能不能搞另外一個(gè)活動(dòng)，又花掉幾十萬，第一他沒有預(yù)算，第二你沒有養(yǎng)成有效的計(jì)劃方式來花錢，比如你搞員工活動(dòng)，明年我有哪些員工的活動(dòng)，搞什么活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)多少錢，還有招聘，我明年打算在哪些渠道招聘，通過什么方式招聘，要花多少錢？
上圖是某企業(yè)的年節(jié)假日費(fèi)用明細(xì)，我們看一下時(shí)間的維度，還有項(xiàng)目維度，人均標(biāo)準(zhǔn)多少錢，看圖表9月份10月份開始籌備年終晚會(huì)，不需要公司再去安排，費(fèi)用預(yù)算有了，就等于明年的工作計(jì)劃定下來了。
基本上很多重要的計(jì)劃都是要花錢的，那到底花多少錢？你要有方法導(dǎo)向，有了這個(gè)東西之后，到了明年自然相關(guān)部門就要去按照這個(gè)費(fèi)用預(yù)算，去籌備組織落實(shí)活動(dòng)。
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