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任正非持有華為的股份只有1.42%，卻有70%的股權！怎么做到？

2022.02.28

任正非持有華為的股份只有1.42%，但是股權有70%多說明什么？說明任正非很早之前就開始把股權和股份做了分離，分離的目的是為什么？華為還在任正非的控制之下，但是任正非把所有華為員工都變?yōu)閵^斗者和經(jīng)營者，因為給他們分配了股份，這是華為成功的地方，也是華為發(fā)展到今天，非常重要的一個激勵機制。

馬云創(chuàng)業(yè)的時候有18個股東起家，不是馬云一個人干，因為馬云知道一個人能力再強，你也不可能強大到戰(zhàn)勝一切，戰(zhàn)勝團隊，個人能力不能夠和團隊作戰(zhàn)，所以團隊才變成企業(yè)經(jīng)營的未來，所以馬云有了18個股東，今天馬云也才擁有阿里7%的股份，但是一方面控制著阿里，一方面阿里能夠做到今天這么大規(guī)模。

所以老板們要懂得用股權和股份籠絡人才、吸引人才，然后經(jīng)營人才，讓人才和企業(yè)一起奮斗。

那么股權激勵到底是什么概念？

股權激勵的本質就是人才資本化，我經(jīng)常聽到很多老板說，我們把員工叫人才資本，或叫人力資本，把人看成是資本，但是把人看成資本，不能成為一個空洞的口號，而應該成為實實在在的行動，行動就是給他做激勵，給他分紅。

如果員工在公司沒有股份，沒有做人才的資本化，員工又怎么成為真正的資本？所以讓人變成資本，可以讓人有最大的創(chuàng)造力，也能夠降低人力成本，還能夠讓員工和企業(yè)一起來成長和發(fā)展，這就是人才資本化的核心。

股份激勵其實就是以利為中心，利就是利潤，以利潤為中心，利前是成本，利潤是資本，在利潤之前支出的都是成本，包括給員工發(fā)的工資和獎金，利后都是資本，包括給員工發(fā)的分紅，要把人才變成資本，就必須要員工分享利潤之后的分紅。

我一直認為股權激勵是偽命題，很多人不理解。既然股權激勵是偽命題，為什么我們天天叫它股權激勵激勵？

只不過是我們習慣的一個通用名稱而已，但是股權激勵的激勵性真的很弱。

第一、股權激勵是中長期激勵，它的激勵性注定了不強，股權激勵是用未來激勵現(xiàn)在，它的激勵周期一般都以年為單位，面向的是未來，周期太長。

KSF是以月為單位來激勵，30天就有一次激勵，這個365天才有一次激勵，就像我們講強弩之末，弓箭射的最近的地方，它的力度是最大的，射最遠的地方，它的力度是最小。

第二、員工其實要的并不是所有權或者股權，他其實更想要分紅收益權，員工出錢入股的時候，他也不在乎我有沒有投票權，很多員工在乎公司的收益好不好，年底分紅的比例有多少。

第三、股權的總和加起來是100%，分到每個員工手上的比例是非常低的，比如老板持股90%，你分給某個員工1%也不算低，0.5%看起來更低，但是從公司總量來說已經(jīng)不低，因為這么多人，我們叫僧多粥少，每個人分一點，20-30%就分掉了，但是分到員工身上只有0.5%的時候，他和90%的老板相比，他的能量可比嗎？根本就不可比。

所以老板說，我把股權給了員工，讓員工像我一樣去全力以赴，努力創(chuàng)造，簡直不可能，因為你有90%，他只有0.5%。

第四、股權一旦授予之后，它是偏固定的，固定的東西，員工的積極性一定很弱，固定工資的激勵性是強是弱？一定是弱的！你給員工1%的股份，他擁有1%之后，就會坐享其成，到了年底，拿1%來進行分紅。

因此一個定量成一個變量，定量就是他擁有的股份比例，變量就是今年公司盈利了多少錢，定量乘以變量，它的激勵性一定是不強的。

第五、股權是按照固定所持額度來分享，不會考慮員工當年的實際貢獻，如果你買了公司的1%的股份，到了年底的時候，分錢會看今年的貢獻大小嗎？肯定不會！看的是持股的比例，而不是看當年的職位和貢獻大小，所以員工得到股份之后，他也不會去創(chuàng)造跟付出，只希望別人去努力，只要別人夠努力給我分到的錢就多了，因為他不會看到自己。

很多人不一定會讓自己變得很努力，而會希望別人更努力，這種情況也是存在的。

第六、對員工而言，回報率低，甚至虧損的股權幾乎沒有意義，如果你的企業(yè)做股改，假如你的公司不賺錢，而且公司未來也不是特別光明，你畫餅畫的又不好，現(xiàn)在又沒有錢賺，甚至虧錢，你讓員工出錢入股，員工會同意嗎？幾乎沒有人愿意！因為員工要的就是收益權。第七、員工可以成為奮斗者，經(jīng)營者，但是很多員工不愿意承擔經(jīng)營風險，很多人為什么不去當老板，為什么不去創(chuàng)業(yè)？就是他不想承擔損失和風險，所以我們讓員工去買股份，他還不愿意，因為他覺得你變現(xiàn)能力慢，而且行業(yè)未來的風險還大。

這是員工的特點，我們不要怪誰，這就是現(xiàn)狀，所以股權激勵本身就是一個偽命題。

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