7-Eleven、全家、羅森等傳統(tǒng)便利店如何演變？盒馬鮮生、零售通、無(wú)人便利店等新入局者如何重構(gòu)？德勤和阿里研究院萬(wàn)字干貨解讀便利店的下一步。
來(lái)源｜德勒&阿里研究院
整理｜陳晨
也許對(duì)于北上廣打拼的年輕人來(lái)說(shuō)，便利店成了他們從公司到出租屋兩點(diǎn)一線之外的第三空間。以7-Eleven、羅森為首的便利店在中國(guó)布局后，開(kāi)始提供一日三餐的快餐服務(wù)，受到白領(lǐng)青睞。
但新的零售生態(tài)下，具備技術(shù)突破的無(wú)人便利店，線上線下全渠道布局、零售與餐飲跨界融合的盒馬鮮生等來(lái)自行業(yè)外部的介入者，有可能重構(gòu)便利店行業(yè)。
盒馬鮮生門(mén)店內(nèi)的就餐區(qū)
從最近獲得融資的企業(yè)就可以看出新物種的來(lái)勢(shì)洶洶。德勒和阿里研究院的《便利店的下一站》研究報(bào)告指出，新的入局者分為三個(gè)類(lèi)型：創(chuàng)新型便利店、無(wú)人便利店、服務(wù)商。
創(chuàng)新型便利店以便利蜂的數(shù)億元融資為代表，無(wú)人便利店繽果盒子和小麥便利店也分別在2017年5月和7月獲得超億元融資，成為無(wú)人便利店融資的標(biāo)志性事件。
服務(wù)商獲得融資也是時(shí)下一個(gè)重要趨勢(shì)，服務(wù)商通過(guò)為廣大的社區(qū)店、夫妻店輸出技術(shù)資源、供應(yīng)鏈資源、管理資源，來(lái)賦能小型零售商戶，龐大的店鋪基數(shù)也為服務(wù)商模式提供了想象空間。
國(guó)內(nèi)便利店及相關(guān)企業(yè)融資案例，圖片來(lái)源：德勤研究
在新一代消費(fèi)者崛起的背景下，便利店行業(yè)仍將在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)保持相對(duì)穩(wěn)定的增長(zhǎng)，并且在資本和政策推動(dòng)下，行業(yè)成熟度有望得到較快提升。當(dāng)然，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈。
那么，風(fēng)口之下，新零售業(yè)態(tài)的入局者將如何重構(gòu)便利店行業(yè)？傳統(tǒng)連鎖便利店如何轉(zhuǎn)型？
一號(hào)選手：零售通
阿里巴巴推出的零售通旨在和品牌商、經(jīng)銷(xiāo)商一起，共建智能分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，把分銷(xiāo)商體系低成本、高效率的倉(cāng)、配、人共享給整個(gè)快銷(xiāo)行業(yè)，讓品牌商可以更高效、精準(zhǔn)地覆蓋分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，也讓數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的單打獨(dú)斗的雜貨店獲得全渠道服務(wù)和數(shù)據(jù)支持。
對(duì)于傳統(tǒng)便利店尤其是數(shù)量眾多的夫妻老婆店的賦能，有可能使得中國(guó)便利店市場(chǎng)快速出現(xiàn)一批相對(duì)統(tǒng)一且更具競(jìng)爭(zhēng)力的便利店門(mén)店，而相對(duì)弱勢(shì)的連鎖便利店企業(yè)可能受到?jīng)_擊。
零售通賦能智能分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)：高效分銷(xiāo)覆蓋體系、精準(zhǔn)渠道營(yíng)銷(xiāo)體系、全渠道服務(wù)、全方位數(shù)據(jù)支持
零售通的發(fā)展包括六大策略：
策略一：為小店提供豐富、有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)商品。
1.選品。運(yùn)用大數(shù)據(jù)完善消費(fèi)者畫(huà)像并進(jìn)行個(gè)性化選品。
2.貨源?？煜坟浽粗饕獊?lái)自一級(jí)授權(quán)分銷(xiāo)商渠道；協(xié)同品牌商設(shè)計(jì)和提供滿足對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求的商品，品牌商包括純線上品牌、天貓國(guó)際線上品牌和農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商（村淘）。
策略二：建立兼容高效的三級(jí)倉(cāng)配體系。
為了兼容不同分銷(xiāo)深度的品牌商，零售通設(shè)立三級(jí)的倉(cāng)配體系，包括區(qū)域倉(cāng)、城市倉(cāng)和前置倉(cāng)。
1、區(qū)域倉(cāng)，通常覆蓋三到四個(gè)省，存放的商品是低頻采購(gòu)的差異性商品。
2、城市倉(cāng)，覆蓋兩到三個(gè)地級(jí)市，中度分銷(xiāo)品牌的快銷(xiāo)商品。
3、前置倉(cāng)，覆蓋一個(gè)區(qū)縣，商品是高頻的乳飲商品，合作伙伴是深度分銷(xiāo)品牌的經(jīng)銷(xiāo)商。
策略三：打造專(zhuān)業(yè)的社會(huì)化零售團(tuán)隊(duì)。
社會(huì)化零售團(tuán)隊(duì)由城市拍檔組成。拍檔有來(lái)自個(gè)體工商戶的個(gè)人拍檔，也有來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商的企業(yè)拍檔。一二三線城市布局個(gè)人拍檔，三到六線城市布局企業(yè)拍檔。
城市拍檔五大職責(zé)：1、尋找新的小店；2、扶助小店使用零售通平臺(tái)；3、推銷(xiāo)零售通精選商品；4、為小店提供客勤、增值服務(wù)、售后服務(wù)；5、為金牌小店提供專(zhuān)業(yè)化的顧問(wèn)。
策略四：區(qū)域、渠道、行業(yè)全面拓展。
接下來(lái)一年內(nèi)，零售通將從目前的800多個(gè)區(qū)縣拓展到1500個(gè)區(qū)縣。2017年下半年，零售通將利用差異化商品覆蓋單體店和連鎖店。
策略五：面向單體小店服務(wù)的全面升級(jí)。
目前，零售通是唯一為小店店主提供賒銷(xiāo)服務(wù)的B2B平臺(tái)，同時(shí)零售通為到店顧客提供便民充值服務(wù)，店主將獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的傭金。
策略六：攜手優(yōu)質(zhì)小店擁抱新零售。
零售通將為商店位置好人流大、品質(zhì)有保證、服務(wù)水平高的小店提供品牌授權(quán)服務(wù)。與便利店渠道掛牌有所不同，零售通將為獲得品牌授權(quán)的店鋪提供門(mén)店個(gè)性化服務(wù)，包括個(gè)性化改造、配送更加豐富的商品和智能的門(mén)店管理系統(tǒng)等。
二號(hào)選手：盒馬鮮生
盒馬鮮生經(jīng)過(guò)一年多發(fā)展之后，已經(jīng)形成一套集合零售和餐飲，線上線下融合的經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)更精準(zhǔn)的產(chǎn)品服務(wù)和更強(qiáng)的體驗(yàn)來(lái)滿足消費(fèi)者多元化的需求。盒馬鮮生具有以下主要特點(diǎn)：
1、半徑三公里內(nèi)的消費(fèi)者。通過(guò)三公里內(nèi)最快半小時(shí)配送的高時(shí)效服務(wù)和線下門(mén)店的零售+餐飲服務(wù)，滿足生活半徑內(nèi)消費(fèi)者的需求。
2、數(shù)字化的后臺(tái)系統(tǒng)支持。數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu)使得盒馬鮮生在多個(gè)環(huán)節(jié)能夠更加地智能和自動(dòng)化。
3、供應(yīng)鏈體系。通過(guò)聯(lián)營(yíng)的方式引入多個(gè)產(chǎn)品提供商，并通過(guò)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)全球直采。
4、線上線下的全渠道模式。形成了線上線下一體化的消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)、商品管理和倉(cāng)儲(chǔ)配送體系，線下線下能夠共享庫(kù)存，進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)字化管理，前店后倉(cāng)模式下運(yùn)營(yíng)效率也得到提升。
5、零售餐飲融合的創(chuàng)新型體驗(yàn)。將特色餐飲引入賣(mài)場(chǎng)，通過(guò)自營(yíng)和外包形式為消費(fèi)者提供現(xiàn)場(chǎng)的餐飲服務(wù)，增加消費(fèi)者留點(diǎn)時(shí)間，同時(shí)切入外賣(mài)市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)模式。
6、超級(jí)平臺(tái)的資源支持。盒馬鮮生的快速發(fā)展與阿里巴巴資金、技術(shù)等多方面的支持密切相關(guān)而而對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，盒馬鮮生的創(chuàng)新模式也是對(duì)全渠道發(fā)展的一次探索。
盒馬鮮生體系，圖片來(lái)源：德勤研究
結(jié)合上述對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，新物種的主要特征是零售+餐飲以及線上+線下，更加數(shù)字化和年輕化的經(jīng)營(yíng)理念使得這些店鋪在管理和品類(lèi)的選取方面更加貼近新一代消費(fèi)者。
雖然目前新物種在業(yè)態(tài)、主打品類(lèi)等方面與現(xiàn)行便利店存在差異，但是隨著新物種多業(yè)態(tài)布局的不斷演進(jìn)以及店鋪密度的增加，新物種與便利店在某些核心品類(lèi)和服務(wù)(如餐飲、速食)上會(huì)出現(xiàn)重合并開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)，這也使得零售新物種可能成為便利店行業(yè)發(fā)展的又一影響因素。
便利店與主要新物種對(duì)比，圖片來(lái)源：德勤研究
三號(hào)選手：無(wú)人便利店
阿里巴巴的無(wú)人便利店被認(rèn)為是未來(lái)進(jìn)行技術(shù)和硬件輸出的一個(gè)模板。在2017年7月淘寶造物節(jié)上，阿里的無(wú)人便利店——“淘咖啡”正式亮相，無(wú)人便利店概念也因此被引爆。在此之前國(guó)內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)涉足無(wú)人便利店，其中繽果盒子和深蘭科技的無(wú)人便利店已經(jīng)進(jìn)入商用。
無(wú)人便利店模式適合做飲品、零食這類(lèi)標(biāo)品，無(wú)人便利店能夠作為類(lèi)似大型自動(dòng)販賣(mài)機(jī)的銷(xiāo)售終端直接觸達(dá)消費(fèi)者，建立與消費(fèi)者直接互動(dòng)的通路，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的交互和回流。
現(xiàn)有無(wú)人便利店對(duì)比，圖片來(lái)源：德勤研究
優(yōu)勢(shì)：
1、效率更高。技術(shù)成熟后的無(wú)人便利店可以減少客戶最后結(jié)賬時(shí)間，實(shí)現(xiàn)購(gòu)物的高效。
2、成本更低。成熟運(yùn)營(yíng)后，無(wú)人便利店可以節(jié)約一定的人力成本。另外15平米無(wú)人便利店的商品可售賣(mài)數(shù)量與40平米的傳統(tǒng)便利店相當(dāng)，一定程度上也節(jié)省了租金。
3、快速?gòu)?fù)制。無(wú)人便利店不需要訓(xùn)練收銀員。當(dāng)技術(shù)成熟后，其復(fù)制會(huì)比普通便利店更加方便。復(fù)制成本也相對(duì)較低，傳統(tǒng)便利店需要投入成本40萬(wàn)元左右，而無(wú)人便利店只需要10萬(wàn)元左右。
不足：
1、盈利問(wèn)題。便利店行業(yè)中高毛利率的鮮食因?yàn)榧夹g(shù)等原因很難正式投入；由于品類(lèi)和服務(wù)的差異，無(wú)人便利店的客單價(jià)也普遍較低。
2、 技術(shù)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)無(wú)人便利店技術(shù)現(xiàn)在并不成熟，尚未達(dá)到“即買(mǎi)即走”的程度，商品掃描識(shí)別方面也會(huì)受到一些人為或者非人為因素影響，而且無(wú)人便利店客容量上限較低，一般為1到5人，如果多人同時(shí)購(gòu)物可能會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰，大面積推廣運(yùn)營(yíng)還有一定的差距。精準(zhǔn)高效的供應(yīng)鏈體系也是無(wú)人便利店需要建立的關(guān)鍵資源。
3、監(jiān)管和安全問(wèn)題。無(wú)人便利店沒(méi)有店員的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，信用問(wèn)題成為無(wú)人便利店的一大挑戰(zhàn)。
四號(hào)選手：閃電購(gòu)
零售產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求也催生了一批以技術(shù)服務(wù)、資源整合為著力點(diǎn)的新型零售服務(wù)商。
以閃電購(gòu)為例，閃電購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)聚合流量、運(yùn)力、供應(yīng)商、店鋪管理等方面的資源和技術(shù)，通過(guò)一鍵接入的方式賦能便利店，實(shí)現(xiàn)商品和供應(yīng)鏈、便利店、物流和消費(fèi)者的打通。
閃電購(gòu)平臺(tái)介紹，圖片來(lái)源：德勤研究
新型零售服務(wù)商雖然與電子商務(wù)企業(yè)的服務(wù)模式存在一定重合性，但是由于中國(guó)便利店市場(chǎng)的分散性和成長(zhǎng)性，新型服務(wù)商和電子商務(wù)企業(yè)有望從多維度多地域共同推進(jìn)中國(guó)便利店行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
方法一：品類(lèi)優(yōu)化
首先，將品類(lèi)向鮮食餐飲擴(kuò)展是目前外資便利店的重要舉措和優(yōu)化方向。
7-Eleven在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)F（Fast Food）商品已經(jīng)成為便利店銷(xiāo)售額和毛利的最大組成部分，合計(jì)銷(xiāo)售占比達(dá)到42.9%，毛利貢獻(xiàn)也達(dá)到46.6%。本土便利店主要的銷(xiāo)售品類(lèi)為加工食品、非食品類(lèi)雜貨商品，對(duì)于FF商品的涉足較少。從以7-Eleven為代表的外資便利店的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)看，F(xiàn)F商品針對(duì)性地滿足了消費(fèi)者對(duì)于速食餐飲的需求，對(duì)店鋪的銷(xiāo)售額和毛利的貢獻(xiàn)不可忽視。
7-Eleven商品銷(xiāo)售額及毛利占比，圖片來(lái)源：德勤研究
一項(xiàng)7-Eleven對(duì)中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)物行為的調(diào)查顯示，店內(nèi)料理、乳制品、飲料、好燉、飯團(tuán)壽司占據(jù)消費(fèi)者目標(biāo)商品前五的位置，其中除乳制品和飲料這類(lèi)便利店的傳統(tǒng)品類(lèi)外，剩下的均為速食類(lèi)商品。
7-Eleven顧客目標(biāo)商品排名，圖片來(lái)源：德勤研究
餐飲品類(lèi)不僅為店鋪貢獻(xiàn)了不可忽視的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，同時(shí)也在一定程度上帶動(dòng)其他品類(lèi)的銷(xiāo)售。7-Eleven對(duì)中國(guó)的顧客調(diào)研顯示，零食、飲料、奶制品構(gòu)成到店消費(fèi)順帶購(gòu)買(mǎi)最主要的三個(gè)品類(lèi)，結(jié)合目標(biāo)商品的調(diào)研結(jié)果，速食品類(lèi)的商品在驅(qū)使消費(fèi)者購(gòu)物的同時(shí)有可能促進(jìn)零食、飲料等商品的順帶購(gòu)買(mǎi)。
7-Eleven顧客順帶購(gòu)買(mǎi)商品排名，圖片來(lái)源：德勤研究
方法二：品牌化
自有品牌使得便利店企業(yè)能夠通過(guò)高品質(zhì)、差異化的商品向消費(fèi)者傳遞獨(dú)特的品質(zhì)和價(jià)值理念，有助于便利店企業(yè)更好地滿足不同類(lèi)型消費(fèi)者的細(xì)分需求。
截至2016年2月的財(cái)年，Seven Eleven Japan（SEJ） 的自有品牌Seven Premium銷(xiāo)售額超過(guò)一萬(wàn)億日元，是目前日本最大的自有品牌。自2014財(cái)年起的連續(xù)三個(gè)財(cái)年，Seven Premium貢獻(xiàn)了超60%的SEJ銷(xiāo)售額增長(zhǎng)。
SEJ的銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)，圖片來(lái)源：德勤研究
SEJ自有品牌定位，圖片來(lái)源：德勤研究
方法三：店鋪的升級(jí)和改造
羅森計(jì)劃投入50 億日元來(lái)升級(jí)店內(nèi)的固定設(shè)備。同時(shí)，為了提升約25%的生產(chǎn)效率，羅森計(jì)劃升級(jí)店鋪系統(tǒng)，在運(yùn)營(yíng)終端的替換、半自動(dòng)點(diǎn)單系統(tǒng)、無(wú)紙化等多個(gè)方面投入。對(duì)于店鋪不斷的優(yōu)化和改進(jìn)，有助于便利店企業(yè)不斷保持競(jìng)爭(zhēng)力。
方法四：多種業(yè)態(tài)
羅森推出了包括Natural Lawson、Lawson 100 等在內(nèi)的多種新型業(yè)態(tài)。Natural Lawson 主打美妝和健康商品， Lawson 100 是百元店，店內(nèi)商品采用統(tǒng)一價(jià)格，目標(biāo)客戶是老年人和小型家庭，主要售賣(mài)多種類(lèi)型的新鮮水果蔬菜以及小包裝的商品。
7-Eleven 則推出更有顛覆性的業(yè)態(tài)，未來(lái)計(jì)劃在特定區(qū)域以移動(dòng)販賣(mài)車(chē)形式來(lái)滿足特定的消費(fèi)需求，預(yù)計(jì)到2019 年2 月為止，7-Eleven將在日本全國(guó)除沖繩以外的46 個(gè)都道府縣實(shí)現(xiàn)一縣配置一臺(tái)移動(dòng)販賣(mài)車(chē)的計(jì)劃。
方法五：更加多元的服務(wù)融入
便利店作為區(qū)域性的消費(fèi)者入口，具有以地理區(qū)域?yàn)橹行耐卣苟嘣獦I(yè)務(wù)的可能性。羅森與當(dāng)?shù)氐慕】倒芾砥髽I(yè)合作，成立新的綜合便利店，為老年人提供專(zhuān)門(mén)的咨詢窗口。全家也在與藥店合作，擴(kuò)大便利店的醫(yī)藥品項(xiàng)目，為老年人提供一些簡(jiǎn)單的醫(yī)療服務(wù)。
方法六：數(shù)字化全渠道體驗(yàn)
全渠道重點(diǎn)領(lǐng)域，圖片來(lái)源：德勤研究
全家以消費(fèi)者為中心，構(gòu)建了獨(dú)特的OandO閉環(huán)，即線上線下閉環(huán)和大數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)閉環(huán)。線上線下閉環(huán)由線下的便利店和線上的甄會(huì)選會(huì)員超市構(gòu)成，以全渠道形式實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的無(wú)縫連接，線下便利店主要滿足個(gè)人的臨時(shí)性消費(fèi)，線上會(huì)員超市可以覆蓋家庭的計(jì)劃性消費(fèi)。
在獲取和處理消費(fèi)者數(shù)據(jù)的過(guò)程中，全家上線了顧客忠誠(chéng)管理（CRM）、鐵桿粉絲營(yíng)（Fans）和顧客終身價(jià)值（CLV），通過(guò)記錄和標(biāo)記消費(fèi)者的消費(fèi)行為，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的整合和歸類(lèi)。消費(fèi)數(shù)據(jù)在線上和線下渠道的交互形成了數(shù)據(jù)流動(dòng)和數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)的閉環(huán)。
全家通過(guò)這樣的閉環(huán)體系，針對(duì)消費(fèi)者的到點(diǎn)頻率和客單價(jià)兩個(gè)方面，不斷地優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)制度的同時(shí)不斷推出新的亮點(diǎn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的最大化。
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