相信這一狀況并不是企業(yè)和大多數(shù)員工想要的結(jié)果，但這卻是很多企業(yè)在實施績效考核是存在的真實問題，在HR大力推行績效管理時，最容易陷入到下面這十大誤區(qū)之中：
陷阱一：結(jié)果重要還是過程重要
很多人都會回答同樣重要，考核以結(jié)果為導向，但沒有好的過程不可能產(chǎn)生好的結(jié)果，我常常聽老板們說，我不看過程，只要結(jié)果給我，結(jié)果具體怎么做你們決定，這是很不恰當?shù)囊环N思維。
陷阱二：與驅(qū)動力脫節(jié)
有一個經(jīng)典小故事，從前有只羊，每天干八個小時的活。一天主人告訴它多干活有獎勵，因為它每天干十個小時，然后主人每月把它身上的羊毛剪下1/3，年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它，這是你的獎勵，明年繼續(xù)努力吧，羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資。
對剩余價值的再分配，還是對增量價值的再分配，這是傳統(tǒng)績效與現(xiàn)代績效的最大差別，考核的價值與其驅(qū)動力成正比。
陷阱三：大雜會指標亂拼盤
因為以結(jié)果量化為鮮明特征的kpi考核，不能全面反映員工工作表現(xiàn)，加上客觀操作上有很多有價值的工作，無法實現(xiàn)真正的量化管理，因此，為了追求評價衡量的全面性和整體性，把行為能力指標，比如責任感、敬業(yè)精神、溝通能力等與KPI指標進行搭配，形成一個看似全面的拼盤，但實際上他們是不可能在同一周期使用同一評價模式進行考核的。
陷阱四：績效管理是人力資源部的事
現(xiàn)在越來越多的人認識到績效考核絕不是人力資源部門的專有職責，人力資源部只是績效考核的戰(zhàn)略性推動者與設計者，并不是具體層面的執(zhí)行者和設計者，我更傾向于認為績效考核是企業(yè)的一個高端決策的問題，應該由CEO親自主導的一項工作，而且所有的崗位都會有不同的責任。
陷阱五：標準與目標的混淆
目標，一般以KPI作為考核工具，做加法,彈性大，正向激勵強，要將高價值的工作目標化作目標管理，降低價值和基礎性的工作標準化，明確規(guī)范與具體要求，做簡式管理。
陷阱六：績效管理保治百病
將所有工作所有要求都進行績效考核，是一種典型的績效萬能主義，只看結(jié)果，不關注過程也是一種績效萬能主義，績效考核并不能解決企業(yè)管理中的所有問題，對于員工心態(tài)要通過企業(yè)文化團隊管理來解決，對于基礎性工作要通過流程構建制度規(guī)范來解決，要讓績效管理解決KPI達成的問題，而不是管理的問題。
陷阱七：忽視員工的參與
績效考核涉及目標管理和利益分配，與員工息息相關，只有得到員工的認同和參與的績效方案，最后才能促進員工努力達到目標，共享效益成果，員工參與的程度越深，對績效考核的認同度就越高。指標定的越合理，越透明，越公平，員工的積極性就會越強。
陷阱八：過分依賴物質(zhì)驅(qū)動
日本經(jīng)營大師，稻盛和夫曾說，當一個員工回答“好的，我知道了”，那他能夠達成30%的目標，當員工回答“我會盡力的”，他能達成50%的目標，當員工說“這是我的事業(yè)，我一定全力以赴”，他能達成90%的目標，小編說，當員工承諾如果達不成目標，我自請降級不領任何福利獎勵，他能超越百分之百的目標，物質(zhì)激勵固然重要，不可取代，但企業(yè)絕對不能只依賴物質(zhì)的驅(qū)動，如果企業(yè)的激勵只剩下錢，有時再多的錢也不夠。
陷阱九：績效文化的缺失
中國人與美國人最大的差別是什么？以前比較多的答案是發(fā)達國家與發(fā)展中國家，現(xiàn)在大家發(fā)現(xiàn)文化差異成為最大的差別，中國人需要在壓力與監(jiān)控下工作，績效才好，而美國人喜歡放松與自由的環(huán)境，中國人看重利益驅(qū)動，美國人看重文化驅(qū)動，中國人喜歡為自己干，美國人喜歡我們一起干，如果缺乏績效文化的支撐，再好的績效考核工具也會黯然失色，比如360考核可以全方位的反饋上下游，內(nèi)部客戶和外部客戶的評價，通過客戶價值的評價，非?？陀^的衡量員工的綜合表現(xiàn)與貢獻，但是如果內(nèi)部員工之間勾心斗角，心術不正，相互排擠，拉幫結(jié)派，360考核將會淪落為打擊報復關系關照的工具。
陷阱十：追求完美反吃虧
經(jīng)典小故事，有人找到一顆有小斑點的大珍珠，他想若能去掉這個小斑點，它是世界上最珍貴的無價之寶，于是他削去了珍珠的表層，但斑點仍在，又削掉兩層，認為斑點肯定可以去掉，殊不知斑點仍然存在，他不斷的削掉一層又一層，直到最后斑點沒了，但珍珠也不存在了?？冃Э己司褪沁@顆有斑點的珍珠雖然并不完美，但極富價值，我們也不要試圖讓它完美起來，物極必反，得不償失。績效考核就像發(fā)展的企業(yè)一樣，每一天都在優(yōu)化，每一天都在進步，而績效考核的工具與激勵的模型，最終在企業(yè)每一個發(fā)展時期發(fā)揮的作用，但在下一個經(jīng)營周期可能逐漸失去了原來的價值，要通過優(yōu)化改進才能繼續(xù)發(fā)揮功效。
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