文章來源：東方一柱公眾號（ID：East1Pillar）
有位VC界的前輩說過，一個理想的創(chuàng)業(yè)公司，3個合伙人，應(yīng)該是百度的技術(shù)，阿里的運(yùn)營和騰訊的產(chǎn)品。
相信創(chuàng)過業(yè)的人都清楚，技術(shù)在創(chuàng)業(yè)早期，重要性應(yīng)該在50%甚至更高，只有隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，比重才漸漸降低，運(yùn)營和產(chǎn)品的比重反之。一個bug頻發(fā)的demo，不僅會葬送用戶，也會謀殺投資。
多年前我受到創(chuàng)始人邀請，從微軟亞洲回到杭州創(chuàng)業(yè)，和另外一名浙大畢業(yè)的周同學(xué)一起擔(dān)任聯(lián)席CTO。這位周同學(xué)之前在創(chuàng)新工場，所以團(tuán)隊(duì)也大多使用他從創(chuàng)新工場帶出來的技術(shù)棧，CEO是市場營銷出身，這些是前話。
磨合一段時間后，我對其中一些不合理，效率低、可能存在風(fēng)險的技術(shù)方案提出了質(zhì)疑，周同學(xué)每次都以各種理由搪塞過去，非技術(shù)背景的CEO因公司已經(jīng)在全面使用這套方案，也表示從長計(jì)議。直到某一天晚上，這些潛在危險集中爆發(fā)，服務(wù)器發(fā)生了大規(guī)模宕機(jī)，周同學(xué)引咎辭職后，團(tuán)隊(duì)的技術(shù)架構(gòu)才逐漸走上正軌。
2年前，我參與的一個電商創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目被收購，小幅財務(wù)自由的同時，我開始轉(zhuǎn)型小天使，開始尋找好的投資項(xiàng)目。天使投資最重要的就是了解行業(yè)，了解團(tuán)隊(duì)，我萌生了通過應(yīng)聘技術(shù)崗位去了解各個互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的大膽想法。一試不要緊，幾乎80%的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的技術(shù)團(tuán)隊(duì)都存在問題，而CTO/技術(shù)負(fù)責(zé)人就是罪魁禍?zhǔn)?/strong>。
說幾件我在這些年調(diào)查中遇到的奇葩事吧。
1、杭州的一家圖片社交APP公司，用戶量百萬多。
我當(dāng)時面試的崗位是技術(shù)總監(jiān)，HR居然給我安排了一個4年多工作經(jīng)驗(yàn)的Java工程師來面試，問了一些具體開發(fā)的細(xì)枝末節(jié)的知識點(diǎn)，我回答完后表示這些問題似乎和崗位不符，HR這才找來技術(shù)負(fù)責(zé)人面試。
負(fù)責(zé)人是前百度的架構(gòu)師，一開口就是很濃重的“學(xué)院風(fēng)”，盡問一些互聯(lián)網(wǎng)實(shí)戰(zhàn)中基本用不到的技術(shù)問題，比如“RSAsha1的算法是怎么實(shí)現(xiàn)的？”，我回答了個大概，然后反問他，“你們不是創(chuàng)業(yè)公司嗎？網(wǎng)上很多開源類庫可以用啊，咱們公司做APP需要專門研究加密算法嗎？”接著就是更多的奇怪的問題，比如某個偏門的Java API的參數(shù)是哪幾個之類，讓人無語凝噎。
學(xué)院派帶領(lǐng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，一定會成為追求“小步快跑”的初創(chuàng)公司的絆腳石。
2、杭州濱江的一家互聯(lián)網(wǎng)住房租賃公司，通過數(shù)據(jù)的篩選提供優(yōu)質(zhì)房源信息。
阿里系的兩位LP都對這家公司很感興趣，準(zhǔn)備發(fā)TS前夕，我便自告奮勇「潛伏」考察。我降低了簡歷的一半工作年限，通過面試順利進(jìn)入公司成為一名開發(fā)工程師。
在該公司的一個月中，我親眼見著CTO把100多號人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)搞得烏煙瘴氣，拉幫結(jié)派。按照傳統(tǒng)企業(yè)的思路搭建了一個龐大臃腫的架構(gòu)，技術(shù)方案也極其不符合公司發(fā)展現(xiàn)狀，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開發(fā)效率低下。根據(jù)測算，現(xiàn)有業(yè)務(wù)其實(shí)只需30號技術(shù)人員就可以hold住。團(tuán)隊(duì)里有個副總監(jiān)，偶爾會提出一些質(zhì)疑意見，CTO則會直接當(dāng)著其他成員的面用很難聽的話訓(xùn)斥他，最后整個團(tuán)隊(duì)無一人敢發(fā)聲，一切都是CTO說了算，Team成員都在背地里紛紛議論CTO水平低下且情商為負(fù)。
CEO也完全不過問技術(shù)團(tuán)的事情，雖然新業(yè)務(wù)上線的進(jìn)度一再拖延，但也并未多說太多。100號技術(shù)人員和30號技術(shù)人員，這是多么大的資源浪費(fèi)??！后來我給出了詳細(xì)的產(chǎn)品和技術(shù)分析報告，核心成員性格profiling，兩位LP最后放棄了。
3、上海的一家金融征信公司，輸出數(shù)據(jù)產(chǎn)品給企業(yè)用戶，公司人數(shù)200。
面試我的是技術(shù)負(fù)責(zé)人，也是CTO。面試時足足讓我等了2個小時，技術(shù)負(fù)責(zé)人才睡眼惺忪地跑過來，先自承來自螞蟻金服，然后開始和我扯阿里的架構(gòu)，對阿里技術(shù)爛熟于心的我自然不在話下，問了幾個問題見似乎難不倒我之后，他說了一句“我們還是說螞蟻吧，螞蟻比阿里的技術(shù)牛逼”，把我雷的外焦里嫩。
聊了幾個關(guān)于雙11的支付訂單并發(fā)以及分布式事務(wù)，冷不防一個問題“你知道我們螞蟻金服有幾個災(zāi)備機(jī)房嗎？”，這真把我問住了。我表示不清楚后，他讓我走了人?；厝ブ螽?dāng)然也音訊全無，HR電話都沒給一個。
以上是隨便列舉了3個典型的例子，北京，上海，杭州，存在問題的技術(shù)團(tuán)隊(duì)還有很多很多，他們中的大多都死在了A輪，部分也拿到過TAB和其他知名VC機(jī)構(gòu)的資金。
雖然筆者有10年互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)背景，擔(dān)任過幾個互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的技術(shù)合伙人，也不能保證自己所講內(nèi)容符合各個團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況，以下內(nèi)容純屬個人觀點(diǎn)，請看官自行分析或采用。
創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)方案，一般90%都是由最早的技術(shù)合伙人/CTO來制定，由于他的技術(shù)背景，人生經(jīng)歷，之前任職的公司文化，在方案在選擇上一定有自己的偏好。
技術(shù)人員是一個特殊的群體，古時中國有“文人相輕”，如今互聯(lián)網(wǎng)有中國特色的“程序員相輕”現(xiàn)象。這種現(xiàn)象在3~8年經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員中尤為突出，互相看對方不順眼，我覺得你的技術(shù)方案垃圾，我認(rèn)為你設(shè)計(jì)的架構(gòu)不行。2017年除夕夜爆出程序員造反的某互聯(lián)網(wǎng)公司，內(nèi)部就是山頭林立，金山系，百度系，騰訊系互相掐架，技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗極其嚴(yán)重。
CEO一般都是營銷/市場/產(chǎn)品出身，所以技術(shù)相關(guān)的一股腦全部推給CTO去負(fù)責(zé)，自己安心做產(chǎn)品或運(yùn)營。
這恰恰是非常危險的！
你們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可能從此就變成CTO的一言堂，他可以盡享“一人之下，X人之上”的快感，就算有大牛來你們公司面試，你也會因?yàn)檩p信CTO的一句“這個人不行，原因是XXXX”而錯失提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力或結(jié)識技術(shù)人脈的機(jī)會。
那么，如何判斷你的CTO是有毒的？
1、他總是很快地推薦自己的朋友/前同事入職，并催促你盡快同意，一段時間后，你發(fā)現(xiàn)公司50%的技術(shù)都是他的朋友/前同事；
潛規(guī)則：裙帶關(guān)系的形成，不僅能穩(wěn)固自己的地位，也可以排擠不認(rèn)可自己技術(shù)方案或不同流派風(fēng)格的技術(shù)人員。
槍十七解讀：技術(shù)團(tuán)隊(duì)盡量做到百花齊放，但是又精神統(tǒng)一，一旦派系形成，你的項(xiàng)目離黃也就不遠(yuǎn)了。
2、產(chǎn)品把新業(yè)務(wù)策劃出來后，到了約定的交付時間，技術(shù)團(tuán)隊(duì)還沒有把產(chǎn)品開發(fā)出來。同一個業(yè)務(wù)，時間的拖延經(jīng)常達(dá)到3次或以上，問他“什么時候能上線？”他的回答一般就是“目前還不行，因?yàn)閄XXX的技術(shù)問題，所以YYYY”，用你聽不懂的技術(shù)語言來回答你。
潛消息：CTO對團(tuán)隊(duì)的管理，技術(shù)方案風(fēng)險的評估經(jīng)驗(yàn)異常欠缺，無法正確地估算生產(chǎn)力和效率。
槍十七解讀：優(yōu)秀的CTO不僅技術(shù)過硬，還要能在業(yè)務(wù)進(jìn)度上和你保持同頻，CTO不是一個純技術(shù)崗位。
3、遇到bug出現(xiàn)，導(dǎo)致公司出現(xiàn)財務(wù)或形象損失，他沒有第一時間把責(zé)任歸咎于自己，而是推給下面寫這部分代碼的程序員或產(chǎn)品經(jīng)理，認(rèn)為是他們的技術(shù)能力不過關(guān)或是產(chǎn)品邏輯設(shè)計(jì)缺陷。
潛意識：推給產(chǎn)品或下面，CEO也不好隨便罵我，畢竟我是合伙人，算起來也是公司的二把手或三把手，位高權(quán)重。
槍十七解讀：稱職的CTO需要盡量把控到各個業(yè)務(wù)邏輯的代碼，抽時間做關(guān)鍵代碼的審查，推諉責(zé)任是說不過去的，潛意識里他認(rèn)為自己是“高管”，應(yīng)該由下面“做事”的人為結(jié)果負(fù)責(zé)。
說了那么多，槍十七的建議是：CEO應(yīng)該盡量逼自己去和各式各樣的技術(shù)人員溝通，不能太過倚重一個技術(shù)人員，留好CTO職位backup的同時，也增加技術(shù)人脈，為開拓新業(yè)務(wù)或新項(xiàng)目做準(zhǔn)備。多和基層技術(shù)人員溝通，及時發(fā)現(xiàn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的問題，如果CTO真的太過自負(fù)，問題頗多，當(dāng)斷則斷，不要畏首畏尾。So，CEO們，是不是回家和你的CTO好好談一談？
看看你的CTO，是銀彈，還是毒瘤？
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