績效考核與分配，是企業(yè)管理變革的難中之難，難在哪里呢？？

1：利益問題

利益問題硬碰硬：績效與薪酬、獎(jiǎng)金掛鉤，直接關(guān)系到員工的個(gè)人收入，員工對此非常敏感。追求個(gè)人利潤不斷增長，付出少回報(bào)大、約束條件少正面激勵(lì)機(jī)制多，這些都是人之本性。

2：條件問題

績效管理要取到成效，不能沒有績效文化的支撐，好的苗子需要適合的土壤。

有的企業(yè)文化氛圍很不好，不勞而獲、養(yǎng)尊處優(yōu)。人浮于事、拉幫結(jié)派、上貪下懶、唯利是圖、相互攀比之風(fēng)盛行，此為頑疾，不是一朝一夕、一兩個(gè)舉措就可以改變扭轉(zhuǎn)的，有的確實(shí)需要?jiǎng)哟笫中g(shù)。

3：技術(shù)問題

績效考核、薪酬體系、分配機(jī)制等。其實(shí)具有很高的額技術(shù)含量，在天然的矛與盾之間，必然有合理得法的設(shè)計(jì)。可怕的是，很多老板十分自以為是，半桶水的經(jīng)理人與人力資源經(jīng)理也是固步自封，結(jié)果做出來的東西就容易不倫不類，殺敵八百，自損一千。最后，半途而費(fèi)，不了了之。

4：方法問題

很多企業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)，無論怎么變，都是用相對傳統(tǒng)的模式、固有的方法，只是東拆西補(bǔ)、新瓶舊水。表哥表妹來來回回，不僅徒增了工作量，始終不見理想的成效。

事情沒有作對，花再大力氣也是徒勞無功的，

另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同樣有效。就好像前年你上開心農(nóng)場偷菜，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人玩了。所以必須年年創(chuàng)新求變，增加新鮮感，增加激勵(lì)性。

5：方向問題

經(jīng)常問到學(xué)員“績效考核的目的是什么？”答案五花八門，不得要領(lǐng)。方向錯(cuò)了，做的越多損失越大，南轅北轍，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)都去不到真正的目的地。

（補(bǔ)充）績效管理不是用來計(jì)算工資的獎(jiǎng)金的，也不是用來評價(jià)員工價(jià)值的，其實(shí)重在多元化激勵(lì)，考核永遠(yuǎn)都是過程，激勵(lì)才是核心。

6：高度問題

績效的成效是：“成于上、效于下”：能不能成功，老板與高層做主，是否達(dá)到目標(biāo)。要依賴靠中基層員工全力以赴的努力。

全球最偉大CEO韋爾奇說，20年里GE公司主要完成了兩件大事：第一是精簡機(jī)構(gòu)，取消過多的管理等級和剝離經(jīng)營不利的業(yè)務(wù)；第二是不斷改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時(shí)間。

經(jīng)常聽到很多企業(yè)主說：績效管理是人力資源部的事。

其實(shí)老板才是績效的核心，老板不重視績效管理，企業(yè)是很難打造出高績效團(tuán)隊(duì)的。

早段時(shí)間一個(gè)老板請我們做他們的企業(yè)績效項(xiàng)目，他說全部交給我處理，他自己沒時(shí)間、沒能力做。當(dāng)時(shí)回應(yīng)他：

• 老板是績效的核心，如果老板不全程參與組織、設(shè)計(jì)和落地，就是不重視，企業(yè)是不可能建立企業(yè)高績效模式，不可能搭建有成效的績效系統(tǒng)的。

• 如果不懂績效和激勵(lì)，說明做為企業(yè)經(jīng)營者更要學(xué)習(xí)與補(bǔ)缺。

• 如果不能與老板達(dá)成共識、統(tǒng)一思維，這種項(xiàng)目是沒辦法進(jìn)行的，因?yàn)榻o不到這個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)幫助。要注意：不是花錢就表示重視，唯有老板親自全程參與，才是持續(xù)、長久有效之計(jì)（特別小微企業(yè)）

很多企業(yè)變革做到一半，遇到點(diǎn)阻力和壓力，老板就挺不住了，這就要問自己了：你還想自己企業(yè)回到以前管理狀態(tài)嘛??！那就沒必要去折騰這么多了。

有時(shí)，不給自己退路，就是最好的動(dòng)力。