1.我也知道你們XXXX在國內做的集團客戶很多，但他們都是大企業(yè)，納稅大戶，能不能按比例給我們優(yōu)惠呀？對他們來說你們的成本已經收回了，兩萬元上你們一套行不行呀？
答：舉個例子：海爾的冰箱（或者客戶的產品）賣給李嘉誠和賣給老百姓難道就應該不一樣的價格嗎；何況企業(yè)的大小和管理的復雜性并沒有直接的關系；XXXX所付出的實施成本并沒有減少；為什么價格會減少呢？
2.目前企業(yè)在快速擴張階段，組織結構經常變動，等組織架構穩(wěn)定后再考慮上集團軟件吧？
答：這是一個經常遇到的問題：談幾個理由：
1、對企業(yè)來說，變化是永恒的，不可能有一天企業(yè)什么都不作，停下來等著上信息化；
2、組織結構和erp的關系并不大，erp是面向流程的，而不是面向組織的；企業(yè)只要主業(yè)不發(fā)生變化；他面向客戶的流程就不會有太大的變化；所以組織的變化并不影響信息化的實施；
3、XXXX軟件支持組織結構的柔性調整。
3.客戶的信息中心直接就要求測試軟件，回絕由我們的人員演示軟件。注：客戶的信息中心有能力做演示數(shù)據(jù)
答：很簡單，給信息中心的人談管理，比如資金的收支兩條線，財務的標準成本，erp的主生產計劃的邏輯等等；總之管理上什么復雜談什么；并且請他們在試用的時候實現(xiàn)。讓他們感覺出管理的復雜性；從而知難而退。
4.目前客戶正在用其他軟件，例如：用友、金蝶。如果有意上集團軟件也會首先考慮在用的軟件，如何說服他們換軟件？
答：有幾個方法：
1、前面談到過的發(fā)掘需求、增加客戶痛苦是根本；
2、找到客戶中用友、金蝶的對立面；大部分客戶中一定有；
3、客戶只采購一家公司的產品也是有顧慮的，會擔心別人的懷疑；sales要學會利用這一點；
4、找出客戶對金蝶或用友不滿意的地方，并擴大化；
5、把集團財務升級成erp，改變決策流程；讓支持對手的人權利被稀釋（高級技巧，難度比較高）；
針對對手產品的優(yōu)惠和平滑升級，解除客戶顧慮。
5.很難把價格做高，有競爭對手的參入、XXXX代理公司報價，都把價格壓低了
答：這個問題涉及到很多東西，要根據(jù)具體的實際（對手是誰、客戶需求情況、預算等）做不同的應對。
但是有幾個原則要遵循：
1，如果XXXX的代理商參與了，要注意與代理商合作，或者直接撤出來，不要與代理商競爭；
2，不論價格如何，要做到不能賠本，要與后臺的各個部門商議，我們的最低價位是多少；
要多從自身的工作檢查，是否已經把所有該做的工作都做到位了，有時候價格并不是用戶的唯一需求，相反，價格只是一個表面現(xiàn)象，價格低不一定能夠簽單，高了不一定簽不了單。
如果在相同條件下，實在不能做了，就要讓利給代理商，與代理商協(xié)作共同打敗競爭對手。
6.集團財務的銷售周期通常很長，有什么方法縮短？說服客戶盡快使用
答：這是一個比較復雜的問題；建議去讀《新戰(zhàn)略營銷》和學習SPIN的銷售技術；深刻理解銷售循環(huán)：
銷售循環(huán)：
問題點
需求
利益
購買循環(huán)
優(yōu)先順序
記?。嚎s短銷售周期的最有效方法是少繞彎路，把路走對，而不是加快你的行走速度；在一個決策點沒有完成，就不要做下一個決策點的工作。
7.有的客戶上來就問：你給我說說你們的產品？
答：原因在銷售：
1、沒有詢問的技巧
2、事先沒有設計問題
3、不會掌握話語的主動權
應對舉例：客戶： 你給我說說你們的產品
Sales:erp是一比較復雜的管理工具，它對企業(yè)管理問題的解決是通過有針對性的方案來實現(xiàn)，產品是方案的一個組成部分；而針對性的方案需要我們共同坐下來對企業(yè)的問題和需求進行認真的研究；我們先討論一下需求可以嗎？
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