刘亦菲牲交视频,美女视频美女视频美女视频

為什么企業(yè)設(shè)置了誘人的激勵目標(biāo)、采取了豐富的激勵手段，卻未能取得良好的績效結(jié)果？為了形成“激勵→努力→績效→獎勵→滿足→回饋”的良性循環(huán)，如何構(gòu)建適合組織發(fā)展的管理模式？讓我們一起來探索“激勵的藝術(shù)”……

文∕劉佳

對“人才”的重視，始終是企業(yè)管理范疇最核心的問題，而持續(xù)、有效的激勵，在激發(fā)人才潛能、提升組織效能方面的具體措施，更是成為了企業(yè)各級管理人員的孜孜以求、不懈探索的關(guān)鍵點。然而，落實到實際上，激勵不持久甚至日漸無效的各種“糾結(jié)”依舊經(jīng)常出現(xiàn)。那么，企業(yè)怎么破？

“參與”為“激勵”注入活力

今天，美國等發(fā)達(dá)國家已經(jīng)到印度等世界各地雇傭軟件程序員，意大利企業(yè)Olivetti公司的電腦是在加利福尼亞設(shè)計的。人才，與資金、技術(shù)一樣，越來越強(qiáng)調(diào)跨地域、跨國境的流動整合。全球經(jīng)濟(jì)、全球勞動力市場、全球資本市場的商業(yè)環(huán)境變遷，使許多行業(yè)，雇主與雇員之間的關(guān)系也在發(fā)生重大變化——在信息技術(shù)、金融、咨詢、教育、文娛、體育等很多行業(yè)，企業(yè)要努力捕捉更優(yōu)秀、更適當(dāng)?shù)娜肆Y源。稀缺人才（如首席執(zhí)行官、技術(shù)專家、明星等）會要求更加個性化的薪酬、工作時間、工作條件等等。人力資源變得越來越珍貴，更多人才意識到自己在資源市場的位置和獲得最大收益的價值。《紐約時報》專欄作家麥瑞克·阿爾伯撰寫的《雙重職業(yè)》一書中，講述了“斜杠青年”（英文“Slash”）的出現(xiàn)——越來越多的年輕人不再滿足“專一職業(yè)”這種生活方式，而是開始選擇一種能夠擁有多重職業(yè)和多重身份的多元生活。他們用斜杠來描述自己的不同職業(yè)，如記者/演員/制片人……

對知識型員工來講，“心是否委屈了”與“工資是否少了”一樣，都會影響員工狀態(tài)。伴隨著各種各樣的需求不斷涌現(xiàn)，企業(yè)也在八仙過海、各顯神通，希冀通過貼心、走心、用心的激勵手段吸引留住更優(yōu)質(zhì)、更卓越的人才。有一本叫《支付雇員獎勵的一千零一種方法》的書，描繪了千差萬別的“獎勵”：騎著機(jī)械牛的私人比賽、飛到西部大農(nóng)場釣魚、乘坐戰(zhàn)斗機(jī)橡皮船在河上漂流、享受終身免費(fèi)供應(yīng)“本和杰瑞的冰淇淋”……美國一家軟件公司SAS運(yùn)用廣泛的手段留住人才，提供一些優(yōu)厚待遇：免費(fèi)的健康診所、日托幼兒園、靈活的工作時間、設(shè)有鋼琴時的咖啡廳、年終獎金和分紅、35000平方英尺的娛樂設(shè)施，以及每周35小時的行業(yè)工作時間。該公司4%的人口調(diào)動比率遠(yuǎn)低于20%的行業(yè)平均水平。

可見，單調(diào)、趨同的激勵方式顯然不能打動優(yōu)質(zhì)人才的心，企業(yè)要花更大心思滿足他們的各種需要。鑒于“激勵”對員工工作狀態(tài)、努力程度和工作績效的強(qiáng)大作用，愛德華·勞勒指出，為了使“激勵—努力—業(yè)績—報酬—滿足—回饋”之間實現(xiàn)良性閉環(huán)，就需要針對企業(yè)及員工的實際情況，巧妙選擇、運(yùn)用報酬激勵、精神激勵和工作激勵等策略方法，提升組織內(nèi)每個人的滿意感——這種滿意感會極大地影響他此后的價值判斷以及對工作的期望值。

如何讓員工“滿意”？在《最終競爭力》一書中，勞勒提出了一種策略模式：高度參與式的管理方法。高度參與式的組織擁有更大的競爭優(yōu)勢。高度參與式的方法通過強(qiáng)調(diào)較少的科層等級、無縫組織、快速適應(yīng)和迅速轉(zhuǎn)變、橫向工作關(guān)系以及對集體的責(zé)任心，創(chuàng)造富有意義和滿足感的工作環(huán)境氛圍，給予員工更多的信息、知識、決策權(quán)力和報酬。通過高度參與的過程，充分提升員工的積極性主動性，進(jìn)而提升工作績效。

然而，我們依然要問：高度參與式的策略及實踐，適合于所有組織和個人嗎？如何真正發(fā)揮其優(yōu)勢效能，真正讓激勵可持續(xù)、有活力？如何建立一個有效的高度參與式的組織？

參與的藝術(shù)

勞勒強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)建高度參與式的組織，并不是一日之功，也不是建議每個企業(yè)都去使用的必殺技。因組織所處環(huán)境、組織形態(tài)、行業(yè)屬性、員工素質(zhì)等情況的不同，對“高度參與”的需求與匹配度也有所不同。換句話說，不同組織、不同生命周期的高度參與管理模式的選擇與表現(xiàn)形式各不相同，“參與”不是萬能的，但缺乏“參與”是萬萬不能的。高度參與式的管理方式是一個組織內(nèi)外部全方位、多層次的“藝術(shù)操練”。

高層管理者的支持

在勞勒看來，受到固有權(quán)力、利益的慣性制約，來自高層管理者的威脅是高度參與式管理方式失效的重要原因。“在組織的信息、知識、權(quán)力和報酬的四要素中，權(quán)力是最難拓展的。管理者需要授權(quán)給員工以取代組織的官僚控制和結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)?！币虼?，管理者能否在思想、胸懷、能力上有所突破，真正建立一個重要的變革推動機(jī)制十分重要。為避免中高層管理者的顧慮，企業(yè)或者變革領(lǐng)導(dǎo)小組可以幫助更多管理層認(rèn)識到承擔(dān)新角色的必要性和有益之處，引導(dǎo)其在維持高度參與式組織持續(xù)成功的進(jìn)程中發(fā)揮正向作用，這需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和辛勤付出，更需要推動員工橫向交互和學(xué)習(xí)。

員工的培訓(xùn)和賦能

利用有效參與來代替官僚控制，需要個人信息、知識、權(quán)力和酬勞之間的平衡，客觀上要求組織扁平化的貫徹。有關(guān)商業(yè)戰(zhàn)略、管理過程、質(zhì)量、客戶反饋、項目計劃和商業(yè)結(jié)果反饋等方面的信息；有關(guān)工作、商業(yè)模式、整體工作系統(tǒng)的知識；與商業(yè)結(jié)果、個人成長、能力和貢獻(xiàn)相關(guān)的酬勞標(biāo)準(zhǔn)；在工作中做出決定和行動的權(quán)力等等，使許多本來處于中層的信息、權(quán)力、知識和酬勞被向下推動。那么，在“向下推動”的過程中，員工是否能在態(tài)度、能力等方面接受住考驗？學(xué)習(xí)型組織時代要求員工也必須是學(xué)習(xí)型員工。在“高度參與”的過程中，對員工培訓(xùn)和賦能是頭等大事。除了加強(qiáng)培訓(xùn)和提高員工能力外，勞勒指出，企業(yè)還必須保證工作的全面、細(xì)致、到位：對每個職位進(jìn)行充分、實際的設(shè)計，并及時和員工進(jìn)行交流反饋，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)和自主權(quán)；善于制定目標(biāo)，提供詳細(xì)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，讓其在不同組織下的職業(yè)經(jīng)驗積累的曲線是連續(xù)的，同時對個人技能橫向拓展和職業(yè)發(fā)展進(jìn)行獎勵。

企業(yè)文化的熏染

優(yōu)秀業(yè)績基于團(tuán)隊合作。無論是多么卓越的管理者，還是多么卓越的員工，要想在組織中發(fā)揮更大作用，都離不開互相之間的協(xié)作和配合。高度參與式的組織創(chuàng)建也是如此。勞勒認(rèn)為，在使用個人獎勵制度時，所引起的變化最重要的方面是其在企業(yè)文化和激勵方面引起的變化。創(chuàng)造一種關(guān)注個人成長與發(fā)展并關(guān)注高素質(zhì)勞動力的企業(yè)文化尤為重要。聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）為了建立學(xué)習(xí)和教育的文化，實施了一種為知識付酬勞的方法，為員工學(xué)習(xí)提供學(xué)費(fèi)、書本費(fèi)、學(xué)術(shù)研究費(fèi)用及學(xué)習(xí)時間。獲得學(xué)位后，將公司股票作為畢業(yè)獎勵獎給雇員。這對創(chuàng)造一個以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的勞動力群體產(chǎn)生了極端重要的作用。

總之，當(dāng)員工的基礎(chǔ)需要滿足之后，如何滿足其對自我存在意義及能力的肯定等高層次的需求，成為決定其進(jìn)一步提升工作業(yè)績的關(guān)鍵。精神報酬與物質(zhì)報酬同樣不可或缺：“下面的情況將產(chǎn)生最大程度的激勵（動機(jī)）：個人正在從事某項任務(wù)，而該任務(wù)在個人完成得很好的情況下，正在從內(nèi)在精神方面來支付對自己的獎勵，同時該工作任務(wù)將為績效帶來重要的財務(wù)和個人褒獎方面的獎勵?！?/span>