（那個(gè)啥，聽說海爾兄弟重播了，你們感受一下。反正我的年齡是暴露了。）
我想先簡(jiǎn)單談一談海爾值不值得學(xué)習(xí)。
要我說，這個(gè)問題是不成立的。但是最近很多朋友都在問我，包括有些文章也在討論，企業(yè)轉(zhuǎn)型的話要不要學(xué)海爾?。吭趺磳W(xué)?。恐T如此類的。
沒有什么是不值得學(xué)習(xí)的，關(guān)鍵是要建立在兩大認(rèn)知之上：你的學(xué)習(xí)對(duì)象做的事情和你的應(yīng)用場(chǎng)景是否匹配？你是否有足夠耐心？
首先回答，海爾的轉(zhuǎn)型屬于哪一類創(chuàng)新。
轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略創(chuàng)新在本質(zhì)上的區(qū)別在于，前者是破壞之后的重新構(gòu)建，后者則往往基于在原有核心優(yōu)勢(shì)之上做加法。因此，轉(zhuǎn)型是管理創(chuàng)新。
加里﹒哈默在《管理大未來》中，將創(chuàng)新分為了四個(gè)層次，自下而上依次是：營(yíng)運(yùn)創(chuàng)新，產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新·，戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是最高級(jí)的創(chuàng)新境界，它是一個(gè)系統(tǒng)化的且較為漫長(zhǎng)的過程。就像哈默說的，打造一個(gè)新的商業(yè)模式比拋棄管理者固有的管理理念要簡(jiǎn)單很多，所以，大部分管理者會(huì)傾向于可以快速見效的創(chuàng)新模式。
如果“管理”可以成為一門學(xué)科的話，“管理創(chuàng)新”則是具有同等位置的重要性。說句不那么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑?，工業(yè)時(shí)代談?wù)摰氖恰肮芾怼?，那么知識(shí)時(shí)代則要談?wù)摰氖恰肮芾韯?chuàng)新”。我們可以籠統(tǒng)地下這么一個(gè)定義：管理創(chuàng)新就是對(duì)管理的離經(jīng)叛道。
當(dāng)然了，我們現(xiàn)在說的“管理”是一種源自于斯隆時(shí)代的謬論，雖然德魯克早就有意把這個(gè)概念矯正過來，無奈，時(shí)代使然，我們經(jīng)過了半個(gè)多世紀(jì)之后，還要回到原點(diǎn)重新出發(fā)。關(guān)于這個(gè)話題，我在未來會(huì)專門擬文探討。
對(duì)于想要轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，他們學(xué)誰(shuí)不學(xué)誰(shuí)不是頭等大事，而是要首先弄清楚，你能不能，可以不可以，愿不愿意進(jìn)行管理創(chuàng)新。
你們知道美國(guó)汽車業(yè)學(xué)習(xí)豐田用了多久嗎？20年！美國(guó)人反反復(fù)復(fù)參觀了豐田n多次，才知道原來自己的問題在于不尊重人的創(chuàng)造力。而這個(gè)問題，在福特那里就留存下來了。結(jié)論擺在紙面上，你讀懂的話可能只需要半秒鐘，可是這個(gè)結(jié)論的產(chǎn)生過程會(huì)極其復(fù)雜。如果有人告訴你，我參觀了一次海爾，就知道海爾的精髓了，那你就呵呵他一下吧。
因?yàn)楣芾韯?chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)性行為，其成功與否只關(guān)乎一點(diǎn)，你是否堅(jiān)持不懈。從兩個(gè)方面理解這句話：堅(jiān)持對(duì)創(chuàng)新的追求；堅(jiān)持在創(chuàng)新過程中的不斷糾錯(cuò)。
管理創(chuàng)新幾乎相當(dāng)于重建，任何來自于外部的企業(yè)局部案例都無法給你最直接的指導(dǎo)意義，那么就只有試錯(cuò)了。
我還是那個(gè)觀點(diǎn)，對(duì)于任何一家公司的管理創(chuàng)新，一定要帶著耐心去看。那種眼看樓起了，樓倒了的事情，是海爾、華為這些挺立30年的企業(yè)不會(huì)做也不可以做的。
哈默認(rèn)為，管理創(chuàng)新具有終極殺傷力。對(duì)終極武器的運(yùn)用，不是誰(shuí)都可以。
下面針對(duì)想要學(xué)習(xí)海爾轉(zhuǎn)型的企業(yè)，談?wù)勑枰⒁獾?/span>8個(gè)問題：
1， 什么是“學(xué)習(xí)”？
對(duì)于企業(yè)也好，個(gè)人也好，“學(xué)習(xí)”是調(diào)動(dòng)內(nèi)部知識(shí)資源重新組合并逐漸固化下來的過程。好的“學(xué)習(xí)”是保持過程的彈性，為進(jìn)入下一個(gè)“學(xué)習(xí)”階段進(jìn)行準(zhǔn)備。我理解的“學(xué)習(xí)”分為兩種：知新和溫故。
所謂“學(xué)習(xí)型組織”，基本是以“溫故”為基礎(chǔ)的，是經(jīng)驗(yàn)主義的。聯(lián)想的“復(fù)盤”文化最為典型。知新是新舊知識(shí)的交換，吐故納新。完全囿于經(jīng)驗(yàn)主義，最后很可能出現(xiàn)聯(lián)想在做手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)的尷尬，極致的復(fù)盤文化和帶有超競(jìng)爭(zhēng)色彩的外部環(huán)境的動(dòng)蕩產(chǎn)生了矛盾。
把溫故和知新融合到一起，我覺得就是“眼到”、“腦到”和“手到”的事兒?？吹叫碌?，想到舊的，做出創(chuàng)新的。如果企業(yè)把海爾作為外部環(huán)境要素的話，海爾代表的是新的，那么企業(yè)就一定要想到自己固有的是什么。
2， 你是狐貍還是刺猬?
狐貍觀天下之事，刺猬以一事觀天下。前者以資本家和政客居多，后者以哲學(xué)家和企業(yè)家居多。如果你是狐貍，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，就要找到刺猬型的高級(jí)管理者來推動(dòng)。如果你是刺猬，則可以御駕親征，這是最好的。在成功的組織轉(zhuǎn)型中，很少見到垂簾聽政的企業(yè)家。
我采訪過一些在組織里力推變革的企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)他們的共同點(diǎn)在于思考和行動(dòng)的一致性。也就是想到哪里，就要做到哪里，這是典型的創(chuàng)業(yè)者風(fēng)格。在這個(gè)時(shí)候，各種領(lǐng)導(dǎo)力的理論都會(huì)失靈，除了身體力行，沒有任何捷徑。
3， 新舊之辯
我們經(jīng)常把傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)混淆，所以在談?wù)撧D(zhuǎn)型的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)主語(yǔ)不清的情況。傳統(tǒng)行業(yè)中，不見得都是傳統(tǒng)企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)中也普遍存在。
巴西的塞氏企業(yè)是生產(chǎn)離心機(jī)起家的，但是其去層級(jí)、員工自定薪酬的管理理念甚至走在了新經(jīng)濟(jì)代表谷歌的前面。很多國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭除了產(chǎn)品和生產(chǎn)手段是互聯(lián)網(wǎng)化的，其管理方法則完全是工業(yè)化的。
決定新舊的最終是管理理念以及理念在組織中的執(zhí)行結(jié)果。
4， 如何踐行互聯(lián)網(wǎng)精神?
這和上一個(gè)問題是相輔相成的。張瑞敏認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的精髓是“零距離”，這是互聯(lián)網(wǎng)精神的管理化表達(dá)。其實(shí)就是“自由”二字。企業(yè)即人，管理即人學(xué)。管理創(chuàng)新就是把自斯隆時(shí)代被誤解的“管理”撥亂反正，把“人”從機(jī)器架構(gòu)中解放出來。
讓企業(yè)充滿互聯(lián)網(wǎng)精神，是讓企業(yè)里的人自由得像個(gè)消費(fèi)者，像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，像個(gè)執(zhí)行者。
張瑞敏采用的方法就是，完全賦予員工選擇的自由，讓海爾成為創(chuàng)業(yè)者的樂園。海爾是直面互聯(lián)網(wǎng)精神的公司，這跟張瑞敏本人的思維結(jié)構(gòu)和海爾的變革慣性有關(guān)，更和張瑞敏的駕馭能力有關(guān)。
5，ERP不是萬能的，但沒有ERP是萬萬不能的
如果ERP起到的作用僅僅是線性決策的高效，實(shí)際上對(duì)轉(zhuǎn)型的意義不大，反而是加重了傳統(tǒng)管理思維。但是，轉(zhuǎn)型的技術(shù)基座是信息化，也就是利劍在手，就看你怎么用了。信息化的目的是幫助離市場(chǎng)最近的人迅速配置資源，實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策和快速執(zhí)行。
6，超越理論，減少對(duì)商學(xué)院的依賴
有朋友找我了解海爾的情況時(shí)，先不等我開口，就迅速進(jìn)入評(píng)論者的角色，滔滔不絕，用各種模型和理論來論證。可是，他們?cè)谡撟C的時(shí)候，總會(huì)忘記一個(gè)事實(shí)：管理理論已經(jīng)停滯十幾年了！
你反復(fù)使用波特的五力模型，特勞特的定位理論，根本解釋不了谷歌的產(chǎn)品戰(zhàn)略，也解釋不了海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。
也有企業(yè)家說，我們到商學(xué)院進(jìn)修個(gè)EMBA吧，獲取些靈感。你要知道，商學(xué)院的教授距離企業(yè)很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)，他們甚至不知道決策和執(zhí)行之間有多長(zhǎng)的距離，更不會(huì)體會(huì)到企業(yè)家在面對(duì)時(shí)代巨變時(shí)的忐忑心情。
變革的理念源自于企業(yè)家對(duì)外部環(huán)境的直接感知，而不是遵循教科書的教導(dǎo)應(yīng)運(yùn)而生。此外，商學(xué)院交給你的是做事的規(guī)矩，但變革最怕的就是循規(guī)蹈矩。你每天根據(jù)報(bào)表做決策，當(dāng)有一天真的在報(bào)表上看出危機(jī)了，實(shí)際情況卻是，你的企業(yè)已經(jīng)墜入了深淵。
7，超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理能包治百病嗎？
海爾費(fèi)這么大勁做創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為什么不直接請(qǐng)個(gè)超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，用爆款解決問題呢？
這個(gè)問題的背后是長(zhǎng)久以來的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)組織還是管理驅(qū)動(dòng)組織的理念之爭(zhēng)。
首先從產(chǎn)業(yè)角度看，家電業(yè)的技術(shù)規(guī)律和手機(jī)不同，其產(chǎn)品迭代周期較長(zhǎng)，產(chǎn)品的功能體驗(yàn)可替代性也不強(qiáng)。你總不能說今年用這個(gè)牌子的空調(diào)，明年用那個(gè)牌子的空調(diào)吧。
但是，家電和手機(jī)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也存在共性，都是用戶交互入口。這也是張瑞敏在去年的一次談話中提到的，比如智慧烤箱，表面上是產(chǎn)品，實(shí)際上是個(gè)用戶的生態(tài)圈。在這個(gè)生態(tài)圈中，有終端消費(fèi)者，有食材供應(yīng)商，有烘焙大師，有食譜。而這個(gè)生態(tài)圈資源，也許還可以和冰箱的資源共享。
也就是說，產(chǎn)品要完成“體驗(yàn)”的使命，就需要調(diào)用大量社會(huì)化資源，形成一個(gè)生態(tài)圈節(jié)點(diǎn)。海爾不是一個(gè)完全新生品牌，它需要做的就是將已有的海量沉淀用戶資源用互聯(lián)網(wǎng)的方式激活，并將他們留在“海爾”這個(gè)大的產(chǎn)品生態(tài)圈中。
其次，超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)該扮演“西部槍手”的角色，在A小鎮(zhèn)解決了問題，去了B小鎮(zhèn)，當(dāng)A小鎮(zhèn)再次遇到問題的時(shí)候，依然找不到制度性的解決方案。
組織要具備“浮現(xiàn)機(jī)制”，通過部署引導(dǎo)性的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)個(gè)人以一種集中的方式，去相互協(xié)調(diào)他們出于自愿而做出的活動(dòng)。顯然，海爾向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革吻合了“浮現(xiàn)機(jī)制”的要求，變串聯(lián)為并聯(lián)，以孵化小微為戰(zhàn)略立足點(diǎn)。超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理就是在這種自演進(jìn)過程中自然而然的產(chǎn)物。
8，避免讓權(quán)力成為春藥
有個(gè)朋友對(duì)我說，他所在的組織里出現(xiàn)過這樣的狀況：本來團(tuán)隊(duì)是扁平化的，大家的收入和市場(chǎng)效益直接掛鉤。有一天，一個(gè)成員一定要爭(zhēng)當(dāng)副總，想擁有對(duì)其他成員發(fā)號(hào)施令的權(quán)力。老總一方面同意了設(shè)置副總的提議，一方面對(duì)業(yè)績(jī)核算方式?jīng)]有改動(dòng)，結(jié)果，這位新上任的副總開始用更多的行政權(quán)力干預(yù)其他成員的業(yè)績(jī)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)軍心渙散。
朋友哀嘆了一句，“權(quán)力真是一劑春藥！”
組織內(nèi)的權(quán)力恰恰是傳統(tǒng)管理理念的產(chǎn)物，它基于這樣的假設(shè)，用權(quán)力解決問題時(shí)可以減少組織內(nèi)的交易成本，提高效率?，F(xiàn)實(shí)如此嗎？
加里﹒哈默最近的研究表明，權(quán)力的金字塔恰恰會(huì)提升15%的交易成本，這種實(shí)證研究顛覆了科斯定律。
海爾在做變革的時(shí)候，追求的是讓市場(chǎng)配置資源，比如“按單聚散”的理念。權(quán)力被讓渡給了用戶，固有組織內(nèi)的上下級(jí)關(guān)系變成了創(chuàng)業(yè)者和平臺(tái)服務(wù)者之間的關(guān)系。這是自下而上的顛覆，也是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行組織變革時(shí)的思維死角。
如果依舊按照自上而下的變革思路，一定會(huì)出現(xiàn)中高層為了維護(hù)權(quán)力讓變革停滯的狀況。
結(jié)論
一說到轉(zhuǎn)型，就要提海爾，每天也會(huì)有大量來自于全球各地的企業(yè)管理者到海爾來朝拜。這是好事兒。張瑞敏在部署海爾最新的生態(tài)圈戰(zhàn)略時(shí)也提到了，走這條沒人走過的路時(shí)，必須要有自信。朝拜者把海爾作為變革圖騰，起碼可以給自己心里打個(gè)底。
但變革在執(zhí)行時(shí)的復(fù)雜程度超出了任何人的想象，也超出了任何一本商科教科書的理論疆域。海爾的變革速度不算慢，一年向前推進(jìn)一個(gè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)。但你如果觀察海爾內(nèi)部的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種速度是海爾每一個(gè)人用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)帶來的。
管理創(chuàng)新是理念上的顛覆。作為企業(yè)，就要忘記固有的資源、流程、價(jià)值觀，從而在行動(dòng)上重塑新的能力。
剛才這句話有41個(gè)字，我寫下來的時(shí)候，也許世界又有了新的變化。也就意味著，企業(yè)很可能要作出新的適應(yīng)。這就是變革的樂趣，你永遠(yuǎn)要去挑戰(zhàn)上一秒，用不羈的心靈和堅(jiān)韌的執(zhí)行態(tài)度去探索新世界。
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