對于中國的大部分企業(yè)，其實還是處在生產(chǎn)產(chǎn)品的階段，生產(chǎn)領域是他們創(chuàng)造價值的主要領域。
中國的企業(yè)管理大部分還需要在生產(chǎn)領域按照福特的思維和管理方法去把它做對做好，這是很重要的，這個是基本功。
產(chǎn)業(yè)社會發(fā)展它有內(nèi)在邏輯，西方社會也是從這個地方開始的。
用機器來代替人力，然后把生產(chǎn)的價值創(chuàng)造路線，也就是價值鏈路順了，所以那個地方你們可以繼續(xù)用泰勒的思想，用福特的方法去把它做對做好，這個地方不能馬虎。
現(xiàn)在中國的企業(yè)它大量的已經(jīng)開始走向市場，大量的已經(jīng)開始搞研發(fā)，搞產(chǎn)品的更新?lián)Q代過程，實際上伴隨著這個過程是大量的知識勞動者、知識工作者進來了。
按照德魯克的說法，在這個過程中，純粹的藍領工人會越來越少。
我們要處理好這兩個不同歷史階段的業(yè)務，該怎么做，用什么管理方法去有效處理。
我的建議很簡單。我曾經(jīng)遇到過這樣的一個企業(yè)，我說你們把單場畫出來，把你的工廠也畫出來，讓他以質(zhì)量成本交貨期的方式，然后提高它的運營效率，降低它的運營成本，這樣的話它就不會影響到你整個企業(yè)它的人員的管理問題。
也就是說在企業(yè)中把那些純粹生產(chǎn)作業(yè)管理的給它獨立出來，以質(zhì)量成本交貨期的方式去要求他們。
具體的方法也很簡單，就是減少人員，減少用工，減少管理，減少管理的復雜的協(xié)調(diào)過程，盡可能的用機器代替人力，然后把這個工廠做到極致，這個是可以實現(xiàn)的。
在我的參與過的實踐過程中，他們確實做到了。
這就是深圳的集裝箱公司，他們真的把工廠能夠獨立出來，然后有一個廠長有一班人馬專門在進行對標，來降低它的成本，提高它的運營效率，然后保證質(zhì)量，保證交貨期，這個非常重要。而他們做到什么程度？他們生產(chǎn)出來的合格的標準箱能夠低于世界上提供的對標的標準項目15%的成本，非常有競爭力。
然后企業(yè)在這個基礎上疊加，營銷部門，包括銷售市場推廣等等這些職能疊加，他們的技術(shù)領域疊加，研發(fā)領域，所以這個是完全做得到的。
我們應該想辦法，應該把制造-生產(chǎn)，制造-加工這個部分以單場的方式獨立出來。然后我們對那些人員的管理，就單場工人的管理，其實實行的還是泰勒制，還是福特那套方法，那是有效的。
其他部分像營銷人員、職能人員、專業(yè)人員、工程人員、技術(shù)人員、研發(fā)人員，他們的管理就可以才導入德魯克的思想。說白了，在組織的結(jié)構(gòu)上能夠想辦法把它區(qū)隔開來。
原來我在紅塔當過顧問，我也跟他們建議他們的卷煙車間，包括他們的煙絲的制作和卷煙加工包裝等等發(fā)運。所有的過程全部以機器來代替人力，盡可能的讓他們能夠降低成本，降低用工成本和管理人員的管理費用，然后來提高運營的整體效率，提高他們質(zhì)量、成本、交貨期，響應市場的要求。
然后成立專門的單體也就是制造加工中心，這個部分我們依然離不開傳統(tǒng)的管理思想和管理方法，也就是科學管理原理，離不開福特那套方法。
福特的思想，他的研發(fā)中心和營銷中心跟它的制造中心是分離的，是企業(yè)內(nèi)部相對獨立的，這樣我們就可以采用對不同人員采用不同的管理方法。
像面對營銷人員，他們是要跟人打交道，而且是要跟外部分銷商、零售商、煙草公司打交道。這中間無法設定流程，要完全依靠他們的主動性、創(chuàng)造性和能力的提高，包括精神飽滿，在工作中能有自豪感，能體會到工作的成就感等等，用這種方法來激勵他們。
所以紅塔集團也是這樣分開的。
我們的制造加工中心依然要采用機器代替人力的方法?，F(xiàn)在已經(jīng)是數(shù)字化的時代了，企業(yè)也要用數(shù)字化的方式來提高我們整體的運行效率。
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