靈獸按
生鮮傳奇正在從一家管理型零售向高科技制造型零售轉(zhuǎn)變。
作者/楚勿留香 ID/lingshouke
生鮮傳奇年初，已經(jīng)完成了新一輪融資。
錢來自于安徽省和合肥市的投資基金，這個號稱全球最佳投資人的政府把橄欖枝伸向了生鮮傳奇。
據(jù)知情人士透露，這不僅僅是投資生鮮傳奇本身，還有數(shù)十億資金對配套的生鮮傳奇供應(yīng)鏈進行投資。
顯然，新的投資方和生鮮傳奇在下一盤大棋。
生鮮傳奇已經(jīng)是合肥市場銷售規(guī)模最大的生鮮連鎖品牌：直營門店數(shù)量達160多家、月銷售規(guī)模突破億元，每天可以銷售300多噸的生鮮商品。
“以前，與競爭對手打仗，大家展開拳腳，靠真功夫。后來，資本給了一點錢，大家就開始買武器。那時，即便武器差一點，也可以打。”王衛(wèi)表示，“但現(xiàn)在的拼團入局，根本不看戰(zhàn)場和對手，全是炮火覆蓋，先炸個寸草不生再說，這樣的戰(zhàn)爭殘酷，沒有技巧，危害很大?！?br>
王衛(wèi)認為，“這樣的無序商戰(zhàn)，破壞了商業(yè)生態(tài)，不是物競天擇的選擇，而是外來物種的非正常破壞。好在政府出臺了相應(yīng)的規(guī)范，一些社區(qū)團購平臺有所收斂?！?br>
實際上，所有的市場參與者都受到了影響，步步高集團董事長王填更稱，社區(qū)團購是焦土混戰(zhàn)。
當然，對生鮮市場而言，砸錢不可持續(xù)，也不可能砸出一個新市場。
這是由生鮮行業(yè)的特點決定的，其有很多“劣勢”：
一是，雖然生鮮市場規(guī)模極其巨大，相關(guān)業(yè)態(tài)眾多，但消費者天然不忠誠，很難靠燒錢培養(yǎng)習(xí)慣。
同時，生鮮商品價格波動大，靠燒錢也無法獲得持續(xù)的價格優(yōu)勢，因為永遠有更低的價格。
二是，生鮮很多品類具有就近種植、就近采購、就近消費的特點，同時還具有明顯的地域生活特點。
靠砸錢雖然不能解決這些痛點，但王衛(wèi)認為，通過打造“城市模型”，這些問題將得以解決。
在王衛(wèi)看來，生鮮這個行業(yè)，沒有單店模型，只有城市模型。
以合肥市場為例，合肥有800萬人口，生鮮市場足夠大，一家生鮮企業(yè)可以做到100億元-200億元。
規(guī)模經(jīng)濟在同一個城市中才能夠發(fā)揮更大效用，亦能更好解決生鮮行業(yè)標準化、供應(yīng)鏈、損耗等諸多問題。
不是不能跑得更快，最終的目的是要盈利。
在過去幾年，生鮮傳奇無論是從物流、倉儲、工程技術(shù)等把后臺做完了，已經(jīng)具備了快速擴張的能力。
實際上，當門店達到100多家時，物流其實是災(zāi)難。
設(shè)想一下：大概50輛大卡車，150輛小卡車，在5個小時之內(nèi)要將全部貨物轉(zhuǎn)運完成，僅停車就是個大問題。
在生鮮傳奇門店達到60多家時，就遇到貨拉不進來，也送不出去的問題。因為物流倉庫太小，在倉庫卸下來也分撿不了，甚至一度阻塞交通。
直到2019年生鮮傳奇新的物流中心投入使用才解決這些問題。
目前，生鮮傳奇已經(jīng)建立了完備的物流中心、中心倉、門店的三級商品調(diào)配系統(tǒng)，可以更加精準的控制貨量和商品品質(zhì)。
生鮮傳奇門店第一次配送是由加工中心配送到門店，而二次配送是由面積較大的傳奇市集店作為中心倉配送至門店，從而提升生鮮商品流通的綜合效率。
“大（傳奇食集）中（傳奇標準店）小（小鮮店）”的業(yè)態(tài)組合，既能細化門店顆粒度，滿足不同消費狀態(tài)，適應(yīng)不同商圈，匹配相應(yīng)優(yōu)勢模式，更能增加門店和區(qū)域銷售的強度，最終實現(xiàn)盈利。
王衛(wèi)認為，這樣的城市模型，更能細化城市顆粒度，“把一個城市徹底做透”。
2
2020年8月29日，10家生鮮傳奇小鮮店在合肥同時開業(yè)，生鮮傳奇“大中小”城市模型初成。
過去，生鮮傳奇希望用一個模式“打遍天下”，它的榜樣是波蘭的瓢蟲超市。
在人口只有3000萬、國土面積32.3萬平方公里（云南38萬平方公里、甘肅39萬平方公里）的波蘭，瓢蟲開了2722家店，每家店平均650平方米，如果按人口粗略估算，平均每一萬個人就有一家瓢蟲店。
可以說瓢蟲超市遍布了波蘭的每一個角落。
王衛(wèi)認為，瓢蟲超市能夠成功的最根本原因就是簡單和規(guī)模。“簡單帶來效率高，密度之下的規(guī)模更具優(yōu)勢?？偨Y(jié)起來就是綜合成本最低，效率更高?！?br>
這也是全球折扣店成功的秘訣，不是漂亮，也不是商品多，更不是價格便宜。
也正是基于此，生鮮傳奇經(jīng)過多年的實踐，攻克了標準化和強管控的難題：
第一，“標準化”才更容易管控，才能快速復(fù)制，進而快速形成規(guī)模。
第二，標準化了，管理效率才會更高。
王衛(wèi)曾描繪這樣一個場景：如果社區(qū)生鮮店能像7-11一樣標準化，就具備了快速復(fù)制的條件。一旦后臺的能力足夠讓前臺門店標準化輸出、復(fù)制，快速在一個或多個區(qū)域市場形成高密度和強規(guī)模，具備這一能力的零售企業(yè)在萬億級的生鮮市場擁有無限空間。
實際上，在過去相當長的一段時間里，王衛(wèi)曾在多次演講中表示，從創(chuàng)立至今，生鮮傳奇的實質(zhì)就是一家軟折扣店，但很多企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的最終結(jié)果引發(fā)了他的深度思考：
靠一種模式打遍天下的時代，早已過去了。
王衛(wèi)將過去計劃在合肥開1000家生鮮傳奇標準店的目標調(diào)整為：50家大店（傳奇市集），500家標準店，1500家小店（小鮮店）。”
“在城市規(guī)模之下的農(nóng)超對接，加工前置、農(nóng)產(chǎn)品品牌化、配送效率、加工效率以及服務(wù)效率才會得到質(zhì)的提高?！蓖跣l(wèi)稱。
2019年年中，生鮮傳奇制定了全渠道營銷，多業(yè)態(tài)組合的城市發(fā)展戰(zhàn)略。
到2020年，這一戰(zhàn)略逐漸成熟，生鮮傳奇也開啟了“大中小”店模式協(xié)調(diào)配合的“同城時代”。
生鮮傳奇“市集（食集）店”：4500 個SKU，面積600~1000平方米，選址1萬人以上小區(qū)或人口密集區(qū)；
生鮮傳奇“標準店”：2200 SKU ，240平方米左右，選址在1500戶以上的小區(qū)；
生鮮傳奇“小鮮店”：500 個SKU，60~80平方米，選址在500~1500戶的家屬大院和小型小區(qū)，也可以開設(shè)在沒有大型店競爭的1500戶以上的中型社區(qū)。
這就讓生鮮傳奇門實現(xiàn)了多層次多維度的城市覆蓋。
當然，生鮮傳奇能夠做到這一點的核心原因是，多年來其在物流配送、后臺加工中心的探索和投入以及在供應(yīng)鏈效率提升上的努力。
王衛(wèi)認為，生鮮要實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、自動化（生鮮加工）、基地直采化、自有品牌化以及標準化——這“五化”將是未來社區(qū)生鮮店的護城河。
實際上，生鮮傳奇戰(zhàn)略的調(diào)整轉(zhuǎn)變亦是經(jīng)過深度的思考。
3
為什么要做市集店（食集店）？
在實踐中，王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，在一定條件下，大店對小店客觀上有碾壓效果。
當生鮮傳奇門店面積與競爭對手面積相當時，可以實現(xiàn)完虐；當競爭對手門店面積比傳奇大2倍時，業(yè)績持平；當競爭對手面積比傳奇門店大3倍時，傳奇門店業(yè)績就比不過競爭對手了。
在同一個小區(qū)，有時開三家標準店，還沒有開一家大店的效率高，尤其在這個小區(qū)面積比較大、住戶比較多的情況下。
同時，合肥很多新小區(qū)有了一些變化，分為一期、二期、三期等，這樣中間就會有商業(yè)街。“如果在商業(yè)街中開家小店就吃虧了，開大店還可以，所以我們就開始研究把大店做起來了。”王衛(wèi)稱。
生鮮傳奇的市集店結(jié)合了日本阪急社區(qū)超市的設(shè)計。
王衛(wèi)認為，在全球，社區(qū)超市做得最緊湊、最有品質(zhì)感的只有日本的阪急超市。其實質(zhì)還是對標波蘭瓢蟲的軟折扣超市。
但阪急超市主要是經(jīng)營熟食，生鮮的比重并不大，而生鮮傳奇的生鮮比重較大，這也是為什么生鮮傳奇不能照搬日本阪急的主要原因。
但王衛(wèi)在澳大利亞看了一家中國人開的超市時，豁然開朗。
“這家超市把市集演繹得特別好，長長的貨架整齊排列，商品按品類往上堆疊，一層比一層高，很有層次感，也特別讓人有購買欲?！蓖跣l(wèi)稱。
雖然很多零售企業(yè)都在做市集，但王衛(wèi)認為大家對市集的認知存在很多誤區(qū)，“把菜市場搬到超市去，肯定不對，市集是指市集感，不能把超市最后真做成菜市場了?！?br>
王衛(wèi)認為，超市是比菜市場更為先進的業(yè)態(tài)，超市做的是效率，菜市場做的是展示?！爸豢粗卣故径研蕘G掉是不對的。超市一定是菜市場的升級版，菜市場不可能干過超市。”
實際上，菜市場的市場份額逐步被超市等業(yè)態(tài)所分食就是證明。
在開大店的同時，生鮮傳奇也聚焦小鮮店的發(fā)展。
第一，在合肥的一些老舊小區(qū)，比如各種家屬大院，只有五六百戶，又比較偏，各種商業(yè)都很難進，即便進去了的經(jīng)營層次也都很低?！霸谶@樣的地方開一家生鮮小店就很容易活，因為精準?！?br>
第二，在一些超大型小區(qū)或者比較成熟的小區(qū)，找不到合適面積的門面時，小店更容易開。
一家小店如果能夠做到4000元-5000元/天，就有利可圖。
“小店面積小，但其覆蓋半徑也短，雖然做的銷售額少，但只要成本足夠低，同樣能夠活下來。”王衛(wèi)表示，“如果能做一個錢大媽+呆蘿卜+傳奇供應(yīng)鏈，三者疊加一定會很好?！?/span>
這也是生鮮傳奇小鮮店的最初設(shè)想。
實際上，小鮮店不是單純的線下店，是生鮮傳奇高效供應(yīng)鏈、強大的制造能力、門店標準化運營能力的優(yōu)勢體現(xiàn)。
“把線上預(yù)售、送貨到家要疊加起來，小店就會更有優(yōu)勢?！蓖跣l(wèi)稱。
“大中小”三種店型可以協(xié)調(diào)互補，通過不同業(yè)態(tài)的組合來讓一個生鮮企業(yè)在某個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)整體盈利，這才是“城市模型”的核心。
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很早之前，王衛(wèi)就提出一個觀點：主導(dǎo)商品。
從全球的范圍來看，凡是優(yōu)秀的零售企業(yè)，無一例外都是商品的主導(dǎo)者。
如今，王衛(wèi)的這一想法正在逐步實現(xiàn)，“250家以后的生鮮傳奇才會初步體現(xiàn)價值，因為規(guī)模之下的商品體系建設(shè)才更具競爭力?！?br>
自有品牌商品就是生鮮傳奇主導(dǎo)商品的重要體現(xiàn)。
在過去的生鮮傳奇第五代店中，自有品牌商品已經(jīng)突破600種，占比已經(jīng)達到30%，銷售占比也很高。
如今，生鮮傳奇第七代店自有品牌商品的比例進一步擴大，占比近50%。
在生鮮傳奇市集店，陳列都用生鮮傳奇自己研發(fā)定制的“周轉(zhuǎn)筐”。
在工廠直接裝好商品，運到門店可以直接陳列，解決了大量人力。同時，很多商品都是自有品牌商品，在商品外包裝上通過色塊兒化的設(shè)計，標明消費者需要知道的關(guān)鍵信息。
比如，產(chǎn)地、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、溫馨提示等。
“商品價格也會印在外包裝上，未來要實現(xiàn)沒有價簽，給門店節(jié)約時間，也不會有錯誤?！蓖跣l(wèi)表示。
同類的商品都會在外包裝印上編號，按順序陳列，也不容易出錯。同時，商品與貨架對應(yīng)，門店實現(xiàn)數(shù)字化，缺少貨一目了然。
更關(guān)鍵的是，在市集店有600多種常規(guī)商品都是自有品牌。這些自有品牌的外包裝圖案、文字等都是生鮮傳奇的原創(chuàng)，并各具特色。
生鮮傳奇自有品牌商品都是全系列，并形成了自己獨特的風(fēng)格。比如，一、包裝設(shè)計國潮風(fēng)、透明；二是，POP式告知；三是，價格在外包裝展示；四是，掃包裝上的二維碼，可以直接進生鮮傳奇網(wǎng)站，查看產(chǎn)品介紹。
實際上，在中國的超市，很少有能夠?qū)Α白杂衅放啤蹦贸鋈住⒊上盗械陌ㄩ_發(fā)標準、外包裝設(shè)計、原創(chuàng)圖文等。
生鮮傳奇已經(jīng)走到了“自有品牌”商品研發(fā)的前沿。
不僅如此，生鮮傳奇還用技術(shù)輔助門店經(jīng)營和管理，提高效率。
生鮮傳奇自主研發(fā)了一套覆蓋前端、中臺、后臺的信息系統(tǒng)——哪吒系統(tǒng)，“希望它有三頭六臂，這樣一個小型化軟件公司可以做成一個大的軟件系統(tǒng)。進而實現(xiàn)生鮮商品管理、門店管理的智能化和數(shù)字化?！?/span>
借助哪吒系統(tǒng)，生鮮傳奇已經(jīng)實現(xiàn)比如優(yōu)化自動訂貨、線上管理、去管理層等，通過技術(shù)賦能來解決生鮮小店毛利不可控等問題，極大提高了效率。
同時，生鮮傳奇還找到了很多合作伙伴，比如創(chuàng)紀云提供技術(shù)支持，幫助開發(fā)app，其他一些合作伙伴分別協(xié)助實現(xiàn)門店端設(shè)計和預(yù)算、開店、完善選址模型等。
比如利用軟件，將門店設(shè)計模塊化：一是，快速提升工作效率；二是，實現(xiàn)施工協(xié)同和成本管控。模塊化后，每一家門店許需要多少塊瓷磚、需要多少個紙箱，系統(tǒng)已經(jīng)統(tǒng)計完整。
同時，為拒絕高損耗難題。生鮮傳奇從門店貨架、設(shè)計、商品，到物流、供應(yīng)鏈，逐步形成精細化運營體系。在“五定”標準（定位、定架、定數(shù)、定品、定價）的管理基礎(chǔ)上，配送中心引進日本和德國的自動流水線；在貨架和商品管控方面，開發(fā)了可視化的貨架管理軟件、電子巡店系統(tǒng)、門店庫存實時管控等。
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