靈獸按
業(yè)界更為關(guān)心的是：擴充至生鮮全品類的百果園能否像過去在水果行業(yè)一樣穩(wěn)坐“頭把”交椅。
作者/靈獸 十里 ID/lingshouke
▲這是靈獸第624篇原創(chuàng)文章
百果園終于邁出了這一步：從水果跨至生鮮。
4月16日，百果園創(chuàng)始人余惠勇宣布進軍生鮮領(lǐng)域，發(fā)布百果園集團獨立生鮮平臺“百果心享”，并提出在2019年將開發(fā)50款生鮮食材商品，銷售額突破1億元的目標。
余惠勇經(jīng)常說，“百果園的初心叫做，一生只做一件事”，從全球最大的水果連鎖企業(yè)到要做生鮮平臺的宣言，用了18年，在這期間，百果園與大生鮮就像兩條平行線。
也許是單一水果品類的社區(qū)業(yè)態(tài)模式，讓百果園深陷投資回報率低且回收周期長的怪圈。在生鮮市場的巨大機會和消費升級窗口期面前，打破單一品類邊界，成為百果園擴寬邊界尋求自身增長點的一步棋子。
一位接近百果園的零售行業(yè)資深觀察人士告訴《靈獸》，百果園是否要做生鮮，曾在內(nèi)部引起了很深的討論，但如今從水果試水到生鮮，面臨很大的跨界風(fēng)險。
百果園始終難以回避的是，直面社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的競爭以及供應(yīng)鏈之間的差異化。
業(yè)界更為關(guān)心的是：擴充至生鮮品類的百果園能否像過去在水果行業(yè)一樣穩(wěn)坐“頭把”交椅。
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-菜場新勢力-
過去18年，余惠勇在全速驗證“一生只做一件事”的這個命題。
2001年，余惠勇創(chuàng)立百果園。在門店開到100家時，已連續(xù)虧損7年，第二個7年，百果園完成了千家門店的跨越，覆蓋70個城市，注冊會員數(shù)4500萬，百果園在水果連鎖市場上不斷丟出一個個數(shù)字炮彈：
2015年9月，百果園完成4億元A輪融資，創(chuàng)下水果行業(yè)史上最大A輪融資，同年11月，百果園并購北京最大的水果連鎖零售企業(yè)果多美；
2016年5月，百果園牽頭發(fā)起并成立“優(yōu)質(zhì)果品產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會”，同年12月，百果園并購水果電商一米鮮；
2018年1月，百果園宣布完成15億元B輪融資，并稱資金將用于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與互聯(lián)網(wǎng)化、金融與資本化、賦能型生態(tài)以及科研培訓(xùn)；
截至目前，百果園門店數(shù)量已經(jīng)超過3700家，2018年銷售額突破100億元，2017年為84億元。
優(yōu)異的成績，在業(yè)內(nèi)有目共睹，但快速擴張下開放的加盟模式，也讓其陷入很多門店不盈利的爭議中。
“百果園標準化門店的面積太小、品類單一，瓶頸十分明顯?！币晃话俟麍@的加盟商告訴《靈獸》?？v使生鮮是剛需消費，但只經(jīng)營單一品類，購買頻次上不來，造成剛需低頻的現(xiàn)象，且獲客成本高昂，無法更好的建立消費粘性。
“前端門店不盈利，中端倉儲配送都是成本，后端產(chǎn)地投資大?！睒I(yè)內(nèi)人士如此評價水果連鎖企業(yè)，面對一個不能爆發(fā)式增長的業(yè)態(tài)，該如何良性發(fā)展，成為水果行業(yè)必須跨過的門檻兒。
百果園亦要尋求突破。此外，其外部競爭也越來越激烈。
隨著像盒馬、超級物種等新零售參與者的壯大，易果生鮮、每日優(yōu)鮮等生鮮電商巨頭快速滲透社區(qū)，水果行業(yè)的競爭不止存在于菜市場的水果攤上，純水果零售連鎖店的市場空間越來越小。
面對這些問題，百果園曾明確要布局生態(tài)。但相對單一的產(chǎn)品線，讓百果園選擇向縱深發(fā)展，同時趟入生鮮的紅海。
很難說百果園做生鮮的決心有多么堅決，畢竟百果園的生鮮夢僅僅是躺在線上平臺中，以預(yù)售、門店自提的銷售模式去做非水果類目的商品。當然，這可以看做是前期的試水嘗試，但百果園以“想在線下做專，線上做寬”的布局難免讓外界猜測百果園此舉是否“心虛”。
2
-上游，上游，還是上游-
百果園的第一個生鮮產(chǎn)品是一顆雞蛋，名為“百果心享優(yōu)生蛋”。余惠勇說，產(chǎn)品一出來后，百果園的高層同事先拿回家試吃，有的同事孩子吃過之后，就不再吃其他的雞蛋了，這給了百果園團隊很大的決心。
余惠勇用更情懷的方式，解釋了為什么在尸橫遍野的社區(qū)生鮮O2O和新零售的風(fēng)口過后，百果園才姍姍來遲?！霸诰揞~資本進入零售后，依然沒有改變這個行業(yè)。由于消費者對價格的敏感性，導(dǎo)致生產(chǎn)廠家只能走打低價的策略，從而導(dǎo)致食品愈發(fā)不可靠，消費者無法信任渠道。”
的確，盡管巨頭和資本對整個零售行業(yè)起到了推動和影響作用，但僅僅集中在零售環(huán)節(jié)，在面對品質(zhì)消費的缺口越來越大，百果園完成了從水果零售連鎖企業(yè)到平臺型公司，再到生態(tài)系統(tǒng)的過渡。
據(jù)百果園官方稱，在國內(nèi)外擁有230個與之合作的果園基地，以入股或訂單農(nóng)業(yè)的方式強綁定關(guān)系。
一位百果園的供應(yīng)商告訴《靈獸》，百果園此舉在零售行業(yè)開始普遍，盒馬也在這么操作，簽訂合同后擁有優(yōu)先供貨權(quán)利，更重要的是幫助百果園實現(xiàn)上游布局，這樣不僅控制上游的品控和質(zhì)量，保障高品質(zhì)水果的穩(wěn)定供應(yīng)，還能節(jié)省成本。
在百果園的第三個七年計劃中，門店數(shù)量的目標是1萬家，至此百果園在零售和上游端形成成熟的閉環(huán)。
通過一次性購買加入會員，收集顧客的需求數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)整合后應(yīng)用在后端的種植、倉儲物流配送等環(huán)節(jié)，通過前端大數(shù)據(jù)指導(dǎo)后端的種植和供應(yīng)鏈，完成各個環(huán)節(jié)的改造。
目前，擁有4500萬會員的百果園，靠品牌基因通過水果品類占據(jù)用戶心智，并深入供應(yīng)鏈上游把控商品，再加終端門店的運營體系，比新入局的參與者想要在生鮮市場分羹，本身更具有優(yōu)勢。
再加用水果布局的供應(yīng)鏈、運營和會員體系均可復(fù)用在生鮮品類，以此大幅度降低營銷和營運成本。
被資本捧起的新零售似乎還停留在終端的體驗玩法上，而百果園已經(jīng)半個身子處在上游供應(yīng)鏈之中了。想要腳踩實體店，手捧千萬會員體系，鏈接上游到消費者端，開啟新式跑馬圈地。
3
-百果園挑戰(zhàn)-
目前，在百果心享的平臺中售賣雞蛋、貝貝瓜、大米等在內(nèi)的5種SKU，對于擴充品類的節(jié)奏和規(guī)劃，余惠勇并沒有給團隊太大的壓力，只是希望每上一款商品都能感動到自己。
余惠勇稱，兩年內(nèi)，百果園生鮮專注預(yù)售模式，實現(xiàn)即時到家和門店自提，以及預(yù)售門店第二天到的模式。以此，將門店做成倉，盡管不會增加百果園門店端的庫存，但也被套上是否因為庫存不夠，影響水果品項的質(zhì)疑。
一位零售從業(yè)者告訴《靈獸》，水果供應(yīng)鏈縱使很難了，但百果園做生鮮品類，伴隨著供應(yīng)鏈的提升，百果園最需要突破的是朝著標品化努力。
面對前方的難題，百果園試水生鮮市場的信心似乎并不是很充足。
的確，從垂直品類擴充到全品類擁有太大的阻礙，做“菜場”生意的一些前置倉企業(yè)，最初以蔬菜品類切入生鮮市場，但因高頻但客單價較低等原因一直處于虧損中，盡管嘗試向高客單價的水產(chǎn)品品類延伸，但蔬菜和肉禽蛋的銷售數(shù)量仍然處于較高占比。
聚集4500萬中高收入人群的百果園，盡管水果蔬菜不分家，跟其他生鮮產(chǎn)品也存在密切關(guān)聯(lián)。百果園入局大生鮮業(yè)務(wù)，時機并不算早，目前不僅一眾生鮮巨頭虎視眈眈，更有多個跨界探索的生鮮同行正高速崛進。過去百果園最大的競爭對手是鮮豐水果等，未來恐怕是生鮮傳奇、永輝生活和誼品生鮮等這樣的社區(qū)生鮮店。
但無論如何，余惠勇成功的改造中國傳統(tǒng)水果行業(yè)，想要在大生鮮行業(yè)站穩(wěn)腳跟，謹慎前行下，似乎需要更大魄力。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）
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