1、
史泰龍最新的“洛奇”系列影片《奎迪》里，有一個(gè)場(chǎng)景：
洛奇在一張紙上為他的徒弟草草寫下一份訓(xùn)練計(jì)劃，后者用手機(jī)迅速拍下一張照片。
在這個(gè)孩子離開時(shí)，洛奇喊道：“你不要這張紙嗎？”
“我已經(jīng)有了。它已經(jīng)存在云里了?！焙⒆踊卮鹫f。
年事已高的洛奇抬頭望著天空說：“什么云？什么云?”
2、
云服務(wù)供應(yīng)商在世界各地投建龐大的數(shù)據(jù)中心，然后再以較低的價(jià)格租賃給每個(gè)用戶。這就是云革命。
亞馬遜是最先從云服務(wù)中獲利的公司之一。他們很早就發(fā)現(xiàn)，公司用來銷售圖書、電影和其他零售品的云基礎(chǔ)設(shè)施，可以像分時(shí)度假模式一樣租賃給其他企業(yè)和初創(chuàng)公司，而租賃價(jià)格遠(yuǎn)低于這些公司自建云基礎(chǔ)設(shè)施的成本。
到2008年6月時(shí)，亞馬遜已有18萬名開發(fā)者在為公司的云平臺(tái)開發(fā)應(yīng)用和服務(wù)，在高利潤(rùn)、迅速增長(zhǎng)的云服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起了領(lǐng)導(dǎo)地位。
而那時(shí)，另一家科技巨頭微軟還沒有建立起自己可營(yíng)利的云平臺(tái)。
當(dāng)時(shí)的微軟個(gè)人計(jì)算機(jī)出貨量和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)。而其間蘋果、谷歌的智能手機(jī)和平板電腦銷量呈上升趨勢(shì)，搜索和在線廣告收入持續(xù)增長(zhǎng)，這些都是微軟難以匹敵的。
這些年在新趨勢(shì)上的反應(yīng)遲鈍已經(jīng)讓微軟錯(cuò)失了搜索、移動(dòng)等許多機(jī)會(huì)，所以，面對(duì)亞馬遜在云服務(wù)上的風(fēng)生水起，微軟高層決定必須加以應(yīng)對(duì)與遏制。
3、
2008年，為了在云服務(wù)領(lǐng)域有所建樹，微軟安排了兩個(gè)不同部門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行試驗(yàn)與推進(jìn)。
其中更為知名的是服務(wù)器與工具事業(yè)部（STB）下面由雷·奧茲負(fù)責(zé)開發(fā)的一個(gè)代號(hào)為“赤犬”的項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目被推測(cè)是微軟應(yīng)對(duì)亞馬遜云服務(wù)的計(jì)劃。
當(dāng)時(shí)，雷·奧茲已經(jīng)被提名擔(dān)任公司新的首席軟件架構(gòu)師，這個(gè)頭銜上一個(gè)主人正是比爾·蓋茨本人。
而STB又是僅次于Office和Windows的微軟第三大業(yè)務(wù)部，擁有大量資深專家。
不過，到2010年年底，雷·奧茲便宣布離開微軟。他發(fā)現(xiàn)微軟作為一家大型組織，內(nèi)部并沒有做好艱難轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。
STB沉湎于服務(wù)現(xiàn)有客戶群，只追求局部極大值，缺乏運(yùn)行大規(guī)模云服務(wù)的反饋環(huán)，對(duì)于云服務(wù)的學(xué)習(xí)也不夠快。
“赤犬”團(tuán)隊(duì)被邊緣化，被STB領(lǐng)導(dǎo)層和組織所忽略。
另一個(gè)團(tuán)隊(duì)由薩提亞·納德拉領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)開發(fā)在線搜索和廣告業(yè)務(wù)。
由于起步太晚，納德拉無法推出可以跟谷歌競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。但他知道如何制造緊迫感，如何動(dòng)員有著不同技能和背景的領(lǐng)導(dǎo)者朝著共同目標(biāo)邁進(jìn)。
2009年6月，納德拉推出了微軟自己的搜索引擎必應(yīng)（Bing）。后來雅虎把必應(yīng)作為其搜索引擎，讓必應(yīng)在美國(guó)搜索市場(chǎng)合占的份額達(dá)到了1/4。
在早期處于困境時(shí)，很多人都說應(yīng)該關(guān)閉搜索引擎業(yè)務(wù)，但在納德拉的努力下，必應(yīng)的市場(chǎng)份額一直在增長(zhǎng)，現(xiàn)已成為微軟旗下利潤(rùn)高達(dá)數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)。
4、
2011年1月，正是在必應(yīng)上的成功，讓納德拉得以擔(dān)任STB部門的負(fù)責(zé)人，全面接手微軟剛剛起步的云業(yè)務(wù)。
而此時(shí)，亞馬遜等領(lǐng)先公司的云收入據(jù)估計(jì)已經(jīng)達(dá)到數(shù)十億美元，微軟則只有幾百萬美元。
亞馬遜正在引領(lǐng)一場(chǎng)革命 ，而微軟則剛剛開始集結(jié)起隊(duì)伍。
這個(gè)讓雷·奧茲覺得內(nèi)部變革無望的服務(wù)器與工具部門，當(dāng)時(shí)正處于其商業(yè)成功的頂峰。所以，在云業(yè)務(wù)的重要性方面，組織內(nèi)部存在嚴(yán)重分歧。
一方面，部門負(fù)責(zé)人會(huì)說，“這是云方面的業(yè)務(wù)，我們應(yīng)該孵化它”；但另一方面，他們又會(huì)轉(zhuǎn)而警告說，“我們必須把重點(diǎn)放在服務(wù)器業(yè)務(wù)上”。
服務(wù)器業(yè)務(wù)過去的成功讓STB成為微軟和行業(yè)的驅(qū)動(dòng)力，現(xiàn)在卻在阻礙微軟的前進(jìn)步伐。
STB中的每一位領(lǐng)導(dǎo)者，本質(zhì)上都是其所主持業(yè)務(wù)的CEO。他們獨(dú)立生存、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，而且大都有著長(zhǎng)期形成的習(xí)慣。
納德拉在他的位置上完全沒有施力點(diǎn)，很多人認(rèn)為他們應(yīng)該坐在納德拉的位置上，因?yàn)槭撬麄冊(cè)跒楣举嵈箦X。
5、
納德拉清楚地知道自己必須說服團(tuán)隊(duì)采取一種有違直覺的戰(zhàn)略，將重點(diǎn)從規(guī)模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務(wù)。
為了贏得他們的支持，需要建立共識(shí)。納德拉決定不帶必應(yīng)的舊團(tuán)隊(duì)過去，而是內(nèi)部發(fā)起轉(zhuǎn)型，這是唯一能確保變革可持續(xù)的方式。
納德拉決定跟每個(gè)人單獨(dú)見面，給他們把脈，問他們問題，傾聽他們的想法。
他很明確提出云為先戰(zhàn)略，即以后產(chǎn)品和技術(shù)會(huì)按照云服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，而不僅僅是按照私有服務(wù)器進(jìn)行優(yōu)化。
不過，雖然采取云為先戰(zhàn)略，但基于服務(wù)器實(shí)力，可以向客戶提供混合云解決方案，即私有的本地服務(wù)器和公有云相結(jié)合的解決方案。
這個(gè)創(chuàng)新改變了團(tuán)隊(duì)的看法，打破了全力發(fā)展云業(yè)務(wù)的壁壘。納德拉發(fā)現(xiàn)，為了滿足企業(yè)客戶的需求，團(tuán)隊(duì)開始采取創(chuàng)新行動(dòng)了。
于是，納德拉決定把之前的“赤犬”項(xiàng)目，也就是后來的Windows Azure項(xiàng)目，從邊緣項(xiàng)目轉(zhuǎn)為STB的主要項(xiàng)目。
他制定了更為實(shí)際的項(xiàng)目路線圖，組建了合適的團(tuán)隊(duì)，力圖把Azure打造成微軟的云平臺(tái)，使之與亞馬遜的AWS相抗衡。
納德拉讓越來越多微軟內(nèi)外部的人加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，不僅有世界級(jí)的工程師，還有世界級(jí)的商業(yè)規(guī)劃和商業(yè)模式，建立了云服務(wù)使用計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并針對(duì)客戶需求提供產(chǎn)品組合。
基于納德拉的早期決策，數(shù)據(jù)處理和人工智能優(yōu)勢(shì)也使Azure更具差異化。微軟的云平臺(tái)不僅可以存儲(chǔ)和計(jì)算海量數(shù)據(jù)，還可以分析數(shù)據(jù)并從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)。
納德拉還從與客戶的會(huì)面當(dāng)中了解到微軟需要支持Linux操作系統(tǒng)，于是下決心在Azure中為L(zhǎng)inux提供全面的支持，甚至將Windows Azure更名為Microsoft Azure，以此來明確表示不僅僅與Windows系統(tǒng)有關(guān)。
6、
如今，微軟正朝著200億美元的云業(yè)務(wù)規(guī)模邁進(jìn)。
納德拉也從云計(jì)算部門負(fù)責(zé)人的位置晉升為了微軟歷史上第三位CEO。
領(lǐng)導(dǎo)意味著做選擇，然后將團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在這些選擇周圍。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，通過命令達(dá)成的共識(shí)并不是真正的共識(shí)。
任何機(jī)構(gòu)建設(shè)都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推動(dòng)進(jìn)步的愿景與文化。
納德拉之所以成功，在于他一開始就知道自己真正的任務(wù)：激發(fā)STB管理團(tuán)隊(duì)的自豪感與渴望，讓他們相信自己對(duì)云服務(wù)做出的選擇。
在內(nèi)部沒有突破之前，任何艱難的轉(zhuǎn)型都不會(huì)成功。
參考書籍：《刷新》，薩提亞·納德拉，中信出版社，2018.2
周掌柜（讀者微信號(hào)：zhouzhanggui000）：知名商業(yè)戰(zhàn)略專家，中國(guó)商業(yè)實(shí)戰(zhàn)調(diào)研第一人。為多家全球化公司提供商業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，同時(shí)，周掌柜是北京周掌柜管理咨詢有限公司CEO，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》中文網(wǎng)專欄作家。
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