GE董事長兼CEO：溝通永遠是最好的管理
文 | 宋杼宸（華夏基石副總裁，首席企業(yè)文化專家） 安琪（華夏基石合伙人）
如何確保員工與管理層之間的縱向溝通以及部門、員工之間的橫向溝通，保證信息的暢通傳遞，對人力資源管理者來說是一個很重要的任務。GE同樣十分重視溝通的作用，重視溝通渠道的建設。
杰夫·伊梅爾特(GE董事長兼首席執(zhí)行官)認為，企業(yè)的領導人應該抓住每一個機會，利用每一種傳播方式與員工進行溝通。從戰(zhàn)略角度來講，公司最高層認為，溝通是公司發(fā)展戰(zhàn)略最重要的部分之一。杰夫·伊梅爾特被問到剛剛上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅爾特說，他最先想到的就是“溝通”，他要把他的思想、公司的戰(zhàn)略告訴GE全球的員工，員工的想法也可與他溝通，雙方建立相互理解、為了共同目標攜手努力的環(huán)境。
杰夫·伊梅爾特認為，當企業(yè)面臨變革或危機時，最重要的事情就是與員工進行溝通。杰夫·伊梅爾特花70%的時間進行溝通，把自己的想法及時告訴員工，并聆聽員工的想法，這些最終都是為了使GE能夠凝聚成一股力量，朝前發(fā)展。
而杰夫·伊梅爾特的前任杰克·韋爾奇提出的“無邊界行為”，打破GE十三個業(yè)務集團的界限，使GE像“小公司”一樣靈活，“無邊界行為”已經(jīng)成為GE非常重要的管理價值觀。GE所有部門的所有員工都已接受了這種工作方式，相互之間有非常好的溝通環(huán)境和團隊合作的氛圍?！盁o邊界行為”不但不會和有序的組織管理發(fā)生沖突，反而為GE創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。
溝通是GE文化與用人之道中非常重要的一部分，無論是從下到上、從上到下的縱向溝通，或者是平行的橫向溝通。
一、GE的溝通渠道
GE有十三個相互獨立的業(yè)務集團，加上公司不同的職能部門，如何保證高效的溝通，推動公司的變革，推動每一個項目的進展，確實不是一件易事。但對擁有價值觀法寶的GE來講，溝通卻快捷而順暢。
電子商務為日常的溝通帶來了便捷，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒有因為科技手段的創(chuàng)新而落伍，在GE，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的溝通渠道在這里互相交叉，同時運用。根據(jù)不同的交流內(nèi)容，溝通的渠道也不同。
網(wǎng)上交流、電話交流、面對面交流、便箋式交流……傳統(tǒng)與現(xiàn)代的交流方式在GE共存，目的卻只有一個，保證信息的暢通，溝通的順暢。
圓桌會議、全體員工會議、優(yōu)秀員工座談等這些集體的溝通方式也每天都在進行。
Open Door政策同樣在GE實施，不流于形式，且得到真正的執(zhí)行，使GE成為奉行Open Door政策最堅決、最徹底的公司。杰克·韋爾奇最“痛恨”的，就是那些平時擺出一幅官僚主義、“經(jīng)理架子”的人，他開創(chuàng)了一種風氣，堅決杜絕那些在公司“擺架子”的人，堅決將那些“擺經(jīng)理架子”的人趕出公司。所以，Open Door政策得以在GE實施，成為員工上下級溝通的有效渠道。
二、無邊界
GE很大，有十三個業(yè)務集團，一千三百多億美元的營業(yè)額，幾十萬員工。但GE要求員工不要認為自己很大，不為規(guī)模所累，而應該是一家反應敏捷的小公司。在“無邊界行為”理念下，GE打破十三個業(yè)務集團的界限，廣泛地進行橫向交流。按照人力資源、公共關系、銷售、市場、財務等不同職能部門，建立許多松散的組織、協(xié)會，如人力資源協(xié)會等。這種職能上的協(xié)會經(jīng)常橫跨十三個業(yè)務集團開展相關的溝通活動，比如就激勵方法進行暢談，對價值觀的感受進行交流。
每一個業(yè)務集團也非常重視與員工的溝通，業(yè)務集團或地區(qū)總部會經(jīng)常把公司最近的發(fā)展情況做及時總結(jié)，公布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡上，讓員工及時了解。
三、員工大會
GE定期舉行員工大會，通過衛(wèi)星直播、網(wǎng)上直播等方式進行。如網(wǎng)上直播，每隔一兩個月就進行一次，針對不同的問題，在不同的地區(qū)或在全球范圍進行。溝通是互動的，在GE內(nèi)部，有各種內(nèi)部媒體，與網(wǎng)絡一起，構成了溝通的平臺，及時發(fā)布公司最新信息與管理層動態(tài)。這些渠道最終讓GE全球30多萬員工能夠在第一時間及時了解GE領導人及高層的想法，了解公司的發(fā)展目標與政策調(diào)整的信息。公司的CEO、各級經(jīng)理也定期與員工進行面對面的溝通。
除此之外，還經(jīng)常召開不定期的員工大會。例如，GE全球的CEO或十三個業(yè)務集團的CEO以及其他高層領導到中國訪問時，公司會特別安排員工與他們進行面對面的交流。這是一種很難得的溝通機會，員工可以把自己的想法直接告訴公司的高層。
四、CEO民意調(diào)查
CEO民意調(diào)查是GE CEO了解全球員工想法的一種非常重要的溝通方式。該民意調(diào)查每年進行一次，通過第三方專業(yè)的咨詢公司，設計專門的問卷，面向全球員工展開調(diào)查。調(diào)查問卷中包含是否喜歡GE的價值觀，怎樣看待正在實施的六個西格瑪，對現(xiàn)在的工作是否滿意等問題。
CEO民意調(diào)查在不記名的情況下進行，所有員工可以毫無顧忌地談出自己的意見與建議。由專業(yè)的調(diào)查咨詢公司對問卷進行統(tǒng)計，得出最后的數(shù)據(jù)結(jié)論。GE根據(jù)這個客觀的調(diào)查結(jié)果做出專門的報告，根據(jù)報告提出解決問題方法。通過這種調(diào)查，公司CEO會對全球員工的想法有一個非常客觀的了解，了解員工對公司的滿意程度，以及對公司的中肯建議。
五、GE的群策群力
杰克·韋爾奇受自己在克勞頓與學員的課堂交流方式的啟發(fā)，決定在整個GE推行“群策群力”計劃。
“群策群力”的運作方式是員工的一種座談會，GE邀請內(nèi)部大約幾十到一百不等的員工參加，聘請公司外部的專業(yè)人員，如大學教授來啟發(fā)和引導員工進行討論，而員工的上司不在場。
在“群策群力”會議開始時，經(jīng)理可能到場提出一個議題或安排一下議程，然后就離開。由外部人員啟發(fā)與引導員工進行自由地討論，員工可以把自己的問題列成清單，認真地對這些問題進行爭論，然后準備在經(jīng)理回來時反饋。外部的專業(yè)人員是經(jīng)過GE高層慎重確定的，在外部專業(yè)人員的幫助下，員工和經(jīng)理之間的這種交流變得容易得多。
在“群策群力”會議上，GE要求經(jīng)理必須對每一項意見都要當場做出決定。大部分問題必須當場給予明確的答復，若有的問題不能當場回答，對該問題的處理也要在約定好的時間內(nèi)完成。任何經(jīng)理都不能對員工提出的這些意見或建議置之不理，這對消除官僚主義起到了巨大的作用。
有了“群策群力”會議，許多技術與管理上的問題可能會在平等而熱烈地爭論中得以迅速解決。如今，GE幾乎所有的員工都參加過“群策群力”會議。GE的一位中年工人評價“群策群力”的作用時說：“二十五年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢！”
“群策群力”計劃為GE高層再次證實了他們的認識：距離工作最近的人最了解工作。通過“群策群力”計劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。通過這種溝通，每一名GE員工的想法都能得到重視，每一名員工都能夠發(fā)揮各自的作用；而經(jīng)理通過對員工教練式的指導，也最終取得了良好的領導效果。“群策群力”計劃還有一個非常直接的作用不容忽視，那就是，通過“群策群力”計劃，那些有官僚主義作風與傾向的人將無容身之地——而這一點對GE至關重要！
六、GE自上而下的溝通
來自CEO的E-mail。
CEO的電子郵件，得益于電子商務的便捷，GE的CEO，前任是杰克·韋爾奇，現(xiàn)任是杰夫·伊梅爾特，他們都會經(jīng)常給全球員工發(fā)電子郵件，告訴全球員工公司業(yè)務的變化等情況，與員工分享他們的體驗。
而GE的員工一點也不會感到與CEO之間有距離，每個人都有機會與CEO進行沒有任何阻隔的交流。每位GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來會習慣，因為，CEO會經(jīng)常把他對公司的看法直接告訴GE的員工。
在GE扁平化的公司架構中，有了這種開放式的管理與溝通方式，使得距離已經(jīng)縮小到讓CEO可以直接和普通員工交流溝通的程度。在沒有E-mail的年代，對海外員工，杰克·韋爾奇便條式管理通過傳真來實現(xiàn)，在GE中國一位員工的辦公室里，有杰克·韋爾奇親筆簽名的一張傳真便條被復印后珍藏在墻上。
人們曾經(jīng)一遍又一遍地問杰克·韋爾奇：“你是如何把GE的價值觀移植到別處的?”杰克·韋爾奇告訴他們：“我們之所以能做到這一點，是因為它們本身都是極簡單的價值觀，那就是人的尊嚴和發(fā)言權。”
在GE，這種尊嚴包含了被重視、被關注、被在乎，而這一切來自他們的CEO。
這在中國暫時是做不到的，讓國有企業(yè)或民營企業(yè)的CEO寫一張便簽給普通員工，或讓他們經(jīng)常發(fā)E-mail給公司屬下，他們會有許多疑惑，會問：“我為什么要給員工寫信？”
“好，就算作為一名重視人才的老總應該關心員工，那么我作為老總的權威是否會大打折扣？” “我給誰寫信？”“我給他們寫什么？”“對方如果是年輕女性，她是否會因此誤解而投懷送抱？”……
收到CEO郵件的員工大概也會納悶：“老總吃錯藥了嗎？”“老總有事要讓我去做了？”“年輕女性員工會想-老總看上我了？”……
雙方都有很多疑問。
但在GE，員工會認為“我在我們CEO心目中有地位，CEO看重我！”
事實上，這正是中國企業(yè)與GE等全球一流公司的差距，差距往往就表現(xiàn)在了這種細節(jié)之中。中國的企業(yè)家需要勇氣，在企業(yè)經(jīng)營過程中與員工交流，而且，切忌“裝樣子”、“搞形式”，你必須真正鼓起變革的勇氣，你所實施的這些交流手段必須能夠真正為公司的人力資源帶來活力，或營造尊重人的氛圍，或提高溝通效率，或融洽員工關系，否則，都將流于形式。
從杰克·韋爾奇決定再造克勞頓村時，他就把CEO為員工上課看作一種絕佳的溝通方式。二十年間，在克勞頓村舉行的這種培訓，共有280次，他只錯過了一次，而當時他正在做心臟搭橋手術。
杰克·韋爾奇再任期間，幾乎每個月要去克勞頓村一兩次，在二十一年的時間里，他得以與GE一萬八千名經(jīng)理進行了直接面對面的溝通。杰克·韋爾奇不喜歡發(fā)表演講，而更愿意與員工進行公開、廣泛的交流。與參加培訓的員工交流之前，杰克·韋爾奇習慣提前將一份手寫的便箋交給學員，上面寫著準備討論的一些問題，如“你遇到的最大挫折是什么……我能否給你提供幫助？”“你希望看到GE哪些方面發(fā)生變化？”“如果你被任命為GE的CEO，你將做些什么？……”
在培訓的初級班上，杰克·韋爾奇會先讓班上的學員做自我介紹，而他盡量多了解一些他們的個人信息。之后，杰克·韋爾奇會傾聽學員對GE的各種看法，對什么地方不滿意，以及若他們處在CEO的位置上會怎樣改變這些情況。
不但杰克·韋爾奇自己這樣做，受百事可樂羅杰·恩里科的啟發(fā)，他決定讓GE領導團隊的每一位成員都要為員工上課。1995年，杰克·韋爾奇在《財富》雜志上讀到一篇文章，講述了百事可樂羅杰·恩里科帶領他的團隊如何向公司的管理人員教授領導技能。杰克·韋爾奇決定在GE推廣這種做法。
現(xiàn)在，在GE克勞頓村的授課教師中大約有85%的GE的各級領導。事實證明，這不僅為GE的高級領導與學員之間的溝通提供了絕佳機會，也為學員樹立了成功的榜樣，起到了明顯的激勵作用。事實上，在克勞頓村的培訓課程上，授課的教師85%是GE的各級領導，克勞頓村成為GE員工進行思想交流的大舞臺，成為溝通信息、激發(fā)激情與活力的中心。
這種溝通方式在GE已經(jīng)成為傳統(tǒng)，杰夫·伊梅爾特也繼續(xù)與員工溝通，每個地區(qū)的CEO，每個業(yè)務部門的CEO，他們同樣頻繁地參加新員工的見面、員工培訓、員工大會等活動，GE充分利用一切可以利用的機會與員工進行溝通與交流。
七、新領導人的交流藝術
這里展示了杰夫·伊梅爾特寫給GE員工的信，信中強調(diào)了溝通與交流的重要性。并且，這封信本身也是GE領導人與員工溝通的重要方式之一。
我從來沒有從取代杰克·韋爾奇的角度來考慮我的工作。我的工作是領導GE，我考慮的是時間、任期和業(yè)績。但是杰克·韋爾奇已經(jīng)領導GE二十年，每位員工都習慣認為自己在為杰克·韋爾奇工作，每個客戶都認為他們在從杰克·韋爾奇手里買東西，投資者也都習慣于認為他們在向杰克·韋爾奇投資。所以我要拋頭露面，讓大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的關系接過來，而且要一步一步來，不能一蹴而就。
這個轉(zhuǎn)變最容易的地方是在公司內(nèi)部，因為我熟悉所有的領導層人員，我在GE一半部門工作過，經(jīng)歷相當豐富。當然也有一些員工不喜歡我，或認為其他人應該得到這個職位，但是員工擁有GE 8%的股票，領導層成員也都是大股東，大家為了共同的利益，還是齊心協(xié)力，維持股價上揚。這也是杰克·韋爾奇的偉大之處，能將公司凝聚在共同的利益之下。現(xiàn)在公司內(nèi)部的過渡已經(jīng)結(jié)束，重點轉(zhuǎn)移到鞏固外部關系上。
我認為目前最重要的是到基層去，讓大家能看到，多和大家進行交流，與客戶多進行接觸，不要擔心別人看出你有不懂的地方，坦承你有不懂的地方，不要感到畏懼。
放心你的員工，照顧你的員工，我認為這是目前最重要的。我加入GE的隊伍是因為我希望實踐我的領導才能，我想成為一名商人，這是我有今日這一切的原因所在。我不會在這個位子上心情沮喪、一籌莫展。我對GE現(xiàn)在的股價感到遺憾，但我充滿樂觀，在某些方面我們的前景是光明的。我要一展身手，和大家一起前進。
自“9·11”事件以后，我發(fā)現(xiàn)員工對交流的要求更高了。以前大家交流更多的是創(chuàng)意和業(yè)績，現(xiàn)在他們想從公司得到更多心靈和富有人情味的溝通，他們想從公司得到更多。賺錢當然很重要，我們也會推動股價上揚，但是對于他們來說，更重要的是他們能接觸他們的領導人，感受到公司人性化的一面。這和以前有所不同，這意味著你要到基層去，你要告訴大家你在想些什么，你有什么打算，要和更多的人進行接觸。
……
說到與員工的溝通，我認為應該抓住每一個機會，利用每一種傳播方式。我們有一個大培訓中心，我每月在那里上三、四次課，這是一個很好的與員工交流的方式。我在GE的生涯始于銷售，所以我喜歡花很多時間去和現(xiàn)場的客戶交流，嘗試從外面的角度來審視公司。這是另外一種交流方式。
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