在何享健的率領(lǐng)下，美的集團(tuán)(MIDEA GROUP)從廣東順德的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為中國最大的家電企業(yè)之一。而在方洪波的帶領(lǐng)下，美的集團(tuán)已經(jīng)成為全球最大的白色家電生產(chǎn)集團(tuán)之一。
49年前，何享健帶領(lǐng)居民“生產(chǎn)自救”
1942年10月，何享健出生于廣東順德。
1968年5月，何享健等23位北滘鎮(zhèn)居民以“生產(chǎn)自救”的名義每人集資50元，組建了“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，隸屬順德縣北滘街道辦，何享健任組長，開始了最初艱難創(chuàng)業(yè)期。1968年也被確定為“美的集團(tuán)”的創(chuàng)立年份。
當(dāng)時(shí)，主要通過生產(chǎn)組組員靠手工操作的簡單機(jī)械來加工回收的尼龍紙、塑料布等廢舊塑料，生產(chǎn)塑料瓶蓋、玻璃瓶和皮球等產(chǎn)品，條件非常艱苦，生產(chǎn)場地只有約20平方米。在那個(gè)年代，何享健和生產(chǎn)組成員們腦海里只有兩個(gè)字：活著。
1975年，“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”更名為“順德縣北滘公社塑料金屬制品廠”，廠房面積增至200多平方米，并開始生產(chǎn)五金制品、汽車配件、汽車發(fā)電機(jī)等。
乘著改革開放春風(fēng)，美的誕生
隨著改革開放，中國的商品經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始復(fù)蘇，也給鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)帶來嶄新的發(fā)展機(jī)遇。1980年，何享健做出了影響他一輩子的決定。
因?yàn)轫樀屡c港澳交往比較早，港澳同胞回家鄉(xiāng)所帶的東西就是家電，所以，何享健覺得家電必然會(huì)有很大的市場。而在當(dāng)時(shí)，外商到順德搞投資、搞合資企業(yè)，大部分也選擇家電行業(yè)。因此，何享健決定選擇風(fēng)扇作為突破口。
不過，當(dāng)時(shí)的順德及其周邊地區(qū)已有不少風(fēng)扇企業(yè)，而且頗具規(guī)模。為了和同行競爭，何享健選擇了為國有企業(yè)做代工，做配件加工。最初，他們?yōu)閺V州第二電器廠加工暢銷全國的“鉆石”牌風(fēng)扇。經(jīng)過一段生產(chǎn)實(shí)踐后，何享健和工人們發(fā)現(xiàn)其實(shí)生產(chǎn)風(fēng)扇并沒有那么難。于是，他們買了零件開始自己組裝生產(chǎn)風(fēng)扇。
1980年11月，順德縣北滘公社電器廠生產(chǎn)的第一臺(tái)40厘米臺(tái)扇問世。但是，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小，技術(shù)人才短缺，風(fēng)扇質(zhì)量不高，問題不斷。此時(shí)，何享健想起了廣州第二電器廠的技術(shù)人員，于是請(qǐng)他在晚上或者星期天從廣州到順德北滘鎮(zhèn)為自己解決技術(shù)問題，這些人在當(dāng)時(shí)在廣東被稱為“星期六工程師”。結(jié)果，何享健的技術(shù)難題得以化解，風(fēng)扇質(zhì)量日趨穩(wěn)定，銷售狀況也節(jié)節(jié)攀升。1981年3月，工廠通過招標(biāo)的方式征集了“美的”、“明珠”、“彩虹”和“雪蓮”等幾個(gè)預(yù)選商標(biāo)進(jìn)行選擇，最終決定申請(qǐng)注冊“美的”商標(biāo)，“美的”從此誕生。
1984年6月，在美的風(fēng)扇廠的基礎(chǔ)上正式成立“順德縣美的家用電器公司”，何享健任總經(jīng)理。1984 年，風(fēng)扇廠漸有起色，何享健又通過購買設(shè)備和技術(shù)進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，成為國內(nèi)最早的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)之一。1985年，開始生產(chǎn)空調(diào)。
何享健還打破傳統(tǒng)觀念，公開招聘人才，并且許以重金。1991年，27歲的馬軍在華南理工大學(xué)熱能工程專業(yè)畢業(yè)，拿到博士學(xué)位。他放棄了優(yōu)厚的待遇，來到人生地不熟的順德，走進(jìn)了美的的大門，成了順德鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中第一個(gè)博士。三個(gè)月后，他就設(shè)計(jì)出國內(nèi)一流的高效節(jié)能空調(diào)器樣機(jī)，企業(yè)訂單突破1億元。馬軍的月薪也連翻數(shù)倍，從600元升至2000多元，年底還拿到了14000 元的獎(jiǎng)金。雖然馬軍博士后來離開了美的，但是“美的重視人才”的觀念已經(jīng)深入人心。
何享健對(duì)引進(jìn)人才的重視，后來被總結(jié)為“上世紀(jì)60年代用北滘人，70 年代用順德人，80 年代用廣東人，90 年代用中國人，21 世紀(jì)要用全世界的人才”。
率先進(jìn)行股份制改革，積極推行事業(yè)部制
1992年，順德企業(yè)開始進(jìn)行改制。當(dāng)時(shí)主要有四種方式：中外合資、全員持股、公私聯(lián)營、租賃經(jīng)營。何享健選擇的是比較“穩(wěn)妥”的“公私聯(lián)營”方式，即鎮(zhèn)政府與企業(yè)共同持有股份。這年5月，何享健在原廣東美的電器集團(tuán)的基礎(chǔ)之上正式進(jìn)行股份制改革，發(fā)行職工內(nèi)部股，鼓勵(lì)員工購買公司股票。
1993年10月，美的公眾股開始發(fā)行。1993年11月12日，美的電器獲準(zhǔn)在深交所上市，成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而且在上市第一年的每股業(yè)績名列深交所第一。美的上市在順德的家電企業(yè)中引起極大的震動(dòng)。
美的電器第一屆董事會(huì)成員（左圖）和何享?。ㄓ覉D）
通過上市融資，美的發(fā)展迅速，主營業(yè)務(wù)收入由1992年的4.87億元飛速增長至1996年的25億元，成為國內(nèi)最大的家電企業(yè)之一。
盡管公司上市后發(fā)展一度非常順利，但是在此后的1996年，美的空調(diào)的排名從行業(yè)前三下滑到第七。1997年，美的的銷售額也出現(xiàn)了大幅下跌，經(jīng)營性利潤只來自一些投資收益，企業(yè)發(fā)展遇到最艱難的時(shí)候。
何享健經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)，美的也得了“大企業(yè)病”，體現(xiàn)在上面高度集權(quán)、沒有效率，下面沒動(dòng)力、沒壓力、沒激情。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，到1997年美的已經(jīng)有空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲等五大類1000多種產(chǎn)品，集權(quán)式管理機(jī)制顯得呆板僵硬，企業(yè)反應(yīng)遲緩，員工激情受挫，日漸成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
何享健決定將日本家電巨頭松下電器已經(jīng)實(shí)行很多年的事業(yè)部制移植入美的。每個(gè)事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。從1997年起，美的的直線式管理架構(gòu)被廢除，“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”成為何享健新的管理詞條。
在此次組織變革中，何享健以產(chǎn)品為中心將美的劃分成5個(gè)事業(yè)部，空調(diào)、風(fēng)扇率先成立事業(yè)部，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)各事業(yè)部相繼成立?？偣緦⒗麧櫹路?，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進(jìn)行決策。當(dāng)時(shí)美的事業(yè)部負(fù)責(zé)人幾千萬元的生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目都可以自己決定。
經(jīng)過事業(yè)部制改造，美的集團(tuán)成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營的高速增長，而職業(yè)經(jīng)理人也逐步成為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的中堅(jiān)力量，能力越強(qiáng)的經(jīng)理人會(huì)不斷被賦予更大的權(quán)力和管理范圍。各職業(yè)經(jīng)理人之間、各事業(yè)部的員工之間甚至同一個(gè)事業(yè)部的員工之間，都形成了一種良好的競爭態(tài)勢。
“再造一個(gè)美的”暴露隱患
2001年4月，美的實(shí)施MBO，順德政府出讓所有股份，退出“粵美的”，以何享健為核心的管理層成為公司第一大股東。
在急功近利的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)下盲目擴(kuò)張是中國企業(yè)家的通病，美的也不例外。2004年前后，在全國家電企業(yè)沉浸于集體狂歡的浮躁和喧囂時(shí)，美的一口氣拿下重慶通用、廣州華凌、合肥榮事達(dá)等家電企業(yè)，還通過收購云南客車企業(yè)、湖南三湘客車進(jìn)軍汽車領(lǐng)域，并布局電力、高速公路、鍋爐等十多個(gè)行業(yè)。
不過，以何享健為首的美的團(tuán)隊(duì)很快冷靜下來，意識(shí)到了自己的能力極限，及時(shí)做了戰(zhàn)略調(diào)整，規(guī)定一年不準(zhǔn)談新項(xiàng)目，才沒有掉進(jìn)多元化的陷阱而不能自拔。
2010年10月，美的集團(tuán)舉行了一個(gè)盛大的慶典，慶祝自己進(jìn)入“千億俱樂部”。何享健提出了“再造一個(gè)美的”的大膽計(jì)劃，到2015年將銷售收入擴(kuò)大一倍至2,000億元，力爭進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單。
然而，幾個(gè)月之后，何享健與時(shí)任美的集團(tuán)下屬上市公司美的電器董事長兼總裁的方洪波發(fā)現(xiàn)了一些危險(xiǎn)的信號(hào)。兩人開始反思最近三年一路高歌猛進(jìn)的美的是否只是虛假繁榮。方洪波認(rèn)為，2010年之前中國家電公司所有的成功，其商業(yè)模式可以用兩個(gè)詞來概括，即低成本和大規(guī)模。但這個(gè)模式現(xiàn)在已經(jīng)失效。
2011年年中，美的的財(cái)務(wù)數(shù)字出現(xiàn)了三年來的首次下滑。在銷售規(guī)模同比增長近六成的情況下，其利潤僅僅增長了14%，除冰箱以外的所有產(chǎn)品均呈現(xiàn)利潤的下降。
2012年8月，何享健放權(quán)辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù)，45歲的原董事局副主席、總裁方洪波接任董事局主席并兼任總裁。何享健唯一的兒子何劍鋒以董事身份出現(xiàn)。美的集團(tuán)進(jìn)入了完全由職業(yè)經(jīng)理人操盤的時(shí)代。不過，何享健家族依舊是美的集團(tuán)最大的股東。美的控股有限公司持有美的集團(tuán)34.71%的股份，為第一大股東，而創(chuàng)始人何享健則持有美的控股94.55%的股權(quán)。此后，何享健每年只有兩次在美的出現(xiàn)，一次是7月的執(zhí)委會(huì)，另外一次是年底的年會(huì)。
職業(yè)經(jīng)理人方洪波推崇效率優(yōu)先
1992年，25歲的安徽青年方洪波坐上了從廣州火車站駛向北滘鎮(zhèn)的大巴，成為這家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的內(nèi)刊《美的報(bào)》的編輯。
1967年，方洪波出生在安徽農(nóng)村一個(gè)普通家庭，1983年進(jìn)入從華東師范大學(xué)學(xué)習(xí)歷史，畢業(yè)后到湖北的二汽工作。五年后，他受到一篇關(guān)于鄧小平同志南巡長篇通訊的感染，決定辭去“鐵飯碗”工作，到廣東去闖一闖。
初到美的時(shí)，方洪波在完成日常的報(bào)紙編寫工作后，還經(jīng)常需要寫總結(jié)報(bào)告和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言等無趣的工作。不過，幾年之后，他在一次偶然的機(jī)會(huì)中，發(fā)表了對(duì)公司現(xiàn)狀的不同看法，引起了何享健的注意，并獲得提拔。
1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，中國的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)，美的公司陷入了庫存積壓的困境。方洪波臨危受命，成為當(dāng)時(shí)美的下屬營銷公司的總經(jīng)理。他上任伊始，就將30多位大區(qū)營銷經(jīng)理掃地出門，包括董事會(huì)成員的親屬。與此同時(shí)，方洪波大量招募中國最優(yōu)秀的渠道商。用這種直接、強(qiáng)悍的方式，方洪波迅速扭轉(zhuǎn)了公司銷售不利的局面。
此后，方洪波從營銷公司的總裁，再到美的集團(tuán)最大業(yè)務(wù)板塊空調(diào)事業(yè)部的總經(jīng)理，美的制冷家電集團(tuán)總裁。方洪波行事風(fēng)格強(qiáng)悍，只管公司能否健康持續(xù)發(fā)展，上游的供應(yīng)，下游的渠道，該調(diào)整就調(diào)整，不換思想就換人。
方洪波成為美的集團(tuán)新掌門人后后，將規(guī)模導(dǎo)向的公司徹底轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動(dòng)。他在半年時(shí)間里，將美的原有的產(chǎn)品型號(hào)砍掉了7,000個(gè)，停止30余個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)的運(yùn)行，幾乎將非家電業(yè)務(wù)全部關(guān)閉，聚焦于白電板塊。對(duì)得以保留的品類進(jìn)行大規(guī)模精簡和調(diào)整，堅(jiān)決放棄那些低端無利的產(chǎn)品。他還關(guān)閉了十多個(gè)工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣7,000畝廠房用地及工廠設(shè)備。
方洪波對(duì)營銷渠道進(jìn)行整合，首次將利潤率作為重要的考核指標(biāo)，要求利潤增長要高過收入增長。方洪波還推動(dòng)了大規(guī)模裁員。2011年，美的員工總數(shù)接近20萬人，此后在大約一年時(shí)間內(nèi)裁員大約7萬人。2012年，美的集團(tuán)的收入驟降近三分之一，比2011年減少了300億元。
在何享健的信任下，方洪波為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營”的變革方向。他認(rèn)為，從事制造業(yè)的公司通過大規(guī)模、低成本的戰(zhàn)略完成積累后，必須依靠技術(shù)的投入來帶動(dòng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先和差異化。此后的幾年中，美的集團(tuán)幾乎將所有的資金投入到了研發(fā)和創(chuàng)新領(lǐng)域，大量聘請(qǐng)國內(nèi)外的科學(xué)家和工程師，購買最先進(jìn)的測試設(shè)備和軟件平臺(tái)。
方洪波還試圖對(duì)美的進(jìn)行組織和文化的再造。他切掉了總部與一線之間冗繁的層級(jí)，將總部下沉，形成一個(gè)高度扁平的管理體系，并對(duì)人員結(jié)構(gòu)做了大幅調(diào)整，規(guī)定公司副總裁以下不得配備秘書；他還將集團(tuán)原來300多間高管獨(dú)立辦公室削減至不足30間。
2013年美的集團(tuán)換股吸收合并美的電器，于2013年9月18日在深交所掛牌整體上市。
2014年，美的集團(tuán)發(fā)布了M-Smart智慧家居戰(zhàn)略，計(jì)劃未來三年投入150億元的研發(fā)費(fèi)用。他們圍繞“空氣、水、營養(yǎng)健康、能源”四個(gè)領(lǐng)域打造了智能管家系統(tǒng)，并計(jì)劃用三年的時(shí)間將50%以上空調(diào)物聯(lián)網(wǎng)化。
積極開拓海外業(yè)務(wù)，成功收購庫卡
從1980年代做出口業(yè)務(wù)開始，美的已經(jīng)擁有龐大的海外業(yè)務(wù)。從2007年以來，美的先后通過與美國的開利、德國的博世、韓國的酷晨以及日本機(jī)器人制造商安川電機(jī)等眾多品牌達(dá)成合作，并實(shí)現(xiàn)了該公司在全球市場的布局。2015年該公司來自于國際市場的收入規(guī)模已經(jīng)超過80億美元。美的幾乎跟全世界的家電企業(yè)都有合作，并成為世界最大的壓縮機(jī)制造商，向全球的家電公司提供產(chǎn)品。
方洪波很早便看到諸如GE、西門子、東芝、松下這些曾經(jīng)的家電業(yè)巨頭紛紛拋棄這個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。中國正在興起一場“機(jī)器人革命”，自從2013年以來，中國每年采購的工業(yè)機(jī)器人超過了其他任何國家。于是，方洪波決定收購德國機(jī)器人制造商庫卡，開出了45億歐元的高價(jià)。
庫卡是全球四大工業(yè)機(jī)器人生產(chǎn)商之一，也是德國“工業(yè)4.0”的領(lǐng)軍者，生產(chǎn)的機(jī)器人被用于汽車制造商奧迪和寶馬，以及美國飛機(jī)制造商波音。正是由于在2011年率先推動(dòng)公司的變革，美的集團(tuán)才有資本和能力收購庫卡這樣的公司。通過收購庫卡，方洪波希望美的未來成為一家工業(yè)自動(dòng)化平臺(tái)和服務(wù)的提供商。
2017年初，美的完成了對(duì)庫卡的全面收購。在2016年，美的還收購了日本東芝公司的白色家電部門“東芝LifeStyle”約80%的股份。
2016年進(jìn)入了《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，位居第481位；并以222億美元的營業(yè)收入成為第一家進(jìn)入該榜單的中國白色家電公司。2017年，美的集團(tuán)在世界五百強(qiáng)的排名較去年上升31位，2016財(cái)年的營業(yè)收入超過240億美元，利潤達(dá)到22億美元。
方洪波希望未來把美的建成一家真正意義上的全球化公司、科技公司，而不僅僅是一家家電企業(yè)。
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