為絕大多數(shù)中國本土企業(yè)而寫，為外資企業(yè)的在華公司而寫。
企業(yè)在走“上坡路”的過程中一般經(jīng)過初創(chuàng)、發(fā)展、成熟三個階段。目前的中國企業(yè)，能承擔管理咨詢或IT咨詢成本的絕大多數(shù)企業(yè)正處于發(fā)展階段并逐漸努力向成熟階段邁進。
一個簡單而粗略的辨別企業(yè)處于發(fā)展階段還是成熟階粗略的辨別企業(yè)處于發(fā)展階段還是成熟階段的標準：是不是幾乎所有日常工作都有章可循。如果是，那么已經(jīng)成熟了。
在實踐中個人發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，即使比較成熟的外資公司在一個不那么成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境中（比如：中國），它的企業(yè)成熟度會下降。這是另一個深奧的研究不在此展開討論。
問題：企業(yè)在從發(fā)展邁向成熟的過程中，到底需要怎樣的管理咨詢供應(yīng)商或IT咨詢供應(yīng)商呢？
當然是能解決實際問題的供應(yīng)商，“實際問題”包括企業(yè)面臨的問題和項目發(fā)起人個人面臨的問題。
要想知道供應(yīng)商能不能解決問題，企業(yè)必須了解它，就跟招聘員工一樣，通過看簡歷、面試來篩選。
但信息往往是不對稱的，尤其是我們的水平不如對方時。不是智力上的差距，而是時間投入和實踐的多寡，實體企業(yè)中的人大多沒有機會深入研究某個問題，自然不如整天“玩”的人。
本文的目標是提供一些建議，包括選擇供應(yīng)商時應(yīng)考察的重點內(nèi)容。
管理咨詢和IT咨詢將分開闡述。這里討論的IT咨詢僅限于應(yīng)用軟件領(lǐng)域，比如Oracle的PeopleSoft、用友的U8等。
供應(yīng)商過去的經(jīng)驗價值未必大，原因有三：
1、也許只是幫知名企業(yè)做了個價值5000元人民幣的培訓；
2、即使做過了不起的項目，但原項目組成員也許早已不在這家咨詢公司（這個行當?shù)娜藛T流動比工廠工人還高）；
3、咨詢公司自身缺乏知識管理體系，這是所有本土咨詢公司的軟肋，當然，他們都在努力改進。外資咨詢公司相對好一些，會有較成熟的知識庫。
注意：不要被微不足道的知識體系唬住，鑒別標準：生澀難懂的體系往往是用來糊弄人的。
個人建議與其看供應(yīng)商做過什么，不如看具體要做項目的咨詢顧問做過什么，不過也沒必要陷入必須有相同行業(yè)經(jīng)驗的誤區(qū)，有兩個原因：
1、即使有相同行業(yè)經(jīng)驗，那十之八九不是你企業(yè)所在行業(yè)的老大級企業(yè)的經(jīng)驗，即使是老大級企業(yè)的經(jīng)驗，那個企業(yè)的最佳實踐十之八九你也用不了，企業(yè)成熟度不同，就跟還沒發(fā)育完全的孩子不能吃補品的道理一樣；
2、咨詢顧問的價值在于用分析與解決問題的技能幫助客戶，而不是經(jīng)驗，除非這是使用技能的經(jīng)驗。永遠都不要指望他會比你們做了十幾年甚至幾十年這個行當?shù)娜擞薪?jīng)驗。（“經(jīng)驗”在不同句中代表的含義不同）
家家有本難念的經(jīng)，實踐中常有的情況是，較強企業(yè)不滿自己的A做法，想盡方法在改變，但另一家公司可能還不明所以地極力去學這種A做法，誰知道是福還是禍呢？可惜，由于管理是一門實踐科學，眾多企業(yè)在沒條件深究出所謂成功企業(yè)的秘密前就在學習人家的實踐，學習著其實永遠學不到的東西。凡是做企業(yè)的人大概都忍不住這種誘惑吧，就像小時候我們總向?qū)W習成績好的人學方法一樣，一直學卻總沒人家成績好。
表面光鮮的行業(yè)龍頭，它自己大多也是焦頭爛額的，企業(yè)始終有解決不完的問題，只是不同企業(yè)所面臨的問題不同，每個企業(yè)應(yīng)該有自己的最佳實踐
個人建議企業(yè)應(yīng)考察咨詢顧問分析企業(yè)當下問題的能力。讓他闡述他會如何分析，讓他提出產(chǎn)生問題的可能原因，讓他闡述問題愈演愈烈后會如何，他是否能推測出企業(yè)的實際場景，他的分析結(jié)構(gòu)化嗎（“結(jié)構(gòu)化”可詳見麥肯錫公司的“金字塔原理”）。注意：有些內(nèi)容有必要寫進合同的，比如：培訓、團隊建設(shè)等。
有以下特征之一的咨詢顧問建議不要用（僅列舉部分，一時想不起太多），不要用是當駐場的咨詢項目組中只有以下特征的人時：
1、談不到點上或講不清楚的，比如：你讓他分析問題，他扯一些別的企圖蒙過去的；
2、泛泛而談的，比如：只講大道理或原理的，只談一些其它企業(yè)是怎么做的；
3、只回答所問的，咨詢顧問理應(yīng)某方面水平比企業(yè)要高才能幫助企業(yè)解決棘手問題，只能回答所問者一般缺乏戰(zhàn)略思考，這會給企業(yè)帶來短視行為。
企業(yè)大多出于四個目的啟動管理咨詢項目：
在實體企業(yè)有過工作經(jīng)驗的人一看就明白，無需對這些目的詳加解釋，大家都心領(lǐng)神會。
工具／方法是供應(yīng)商的吃飯家私，就像討飯的需要有個缽一樣。好的工具／方法使事情事倍功半。不過企業(yè)需要牢記的是工具永遠是工具，它不能取代目的，不能為了使用工具而使用工具，這一點專業(yè)人員最容易陷入誤區(qū)，而最清楚的是企業(yè)老板。
再次強調(diào)：管理是實踐科學。沒有標準，沒有最好，只有最合適，充滿了智慧和挑戰(zhàn)。
工具／方法能否達到企業(yè)變革的目的是唯一衡量標準，個人建議不用迷戀于供應(yīng)商漂亮的工具／方法，考察出供應(yīng)商達成項目目的的能力，首先是供應(yīng)商能不能拎清項目要干嘛？其次是能不能搞定？
一個咨詢顧問連項目真正背后的東西都拎不清，無法引導企業(yè)中人朝項目發(fā)起人期望的方向發(fā)展，要知道企業(yè)中人，尤其是舉足輕重的人根本不需要屌咨詢顧問的工具／方法，天真地以為大家會一起團結(jié)合作完成目標的想法只有等企業(yè)發(fā)展到靠自身的體系而不是個體的努力來尋求發(fā)展時才可能實現(xiàn)。外資公司更能夠相互協(xié)作是由于打造了自身的生態(tài)鏈，是非強人的企業(yè)文化，說白了，不需要有某個個體不可替代，誰都可以隨時滾蛋，你說你在這樣的企業(yè)敢不敢、會不會屌？（外資公司的情況足以做另一個研究，不在此詳述）
咨詢顧問在自行挖掘項目目的過程中所展現(xiàn)出來的才華應(yīng)該是企業(yè)考察的重點，因為如果企業(yè)悉數(shù)描述項目目的，誰都能聽懂。
企業(yè)需要做的就是只描述自己想做個什么項目，然后靜靜地觀察咨詢顧問會如何挖掘（項目啟動后可別那么干，因為這只是用來測試顧問的能力，項目進行中這么干只會起到阻礙作用）。
在這個過程中，咨詢顧問的學識、陰謀詭計、溝通技巧、懂不懂人（情商）都會展現(xiàn)出來，這些是項目成敗的關(guān)鍵，因為管理咨詢項目是過程型任務(wù)，企業(yè)中人的參與和接受是要件，充滿了人，有人就有江湖，有江湖就有爭斗。
有以下特征之一的咨詢顧問建議不要用（僅列舉部分，一時想不起太多），不要用是當駐場的咨詢項目組中只有以下特征的人時：
1、循規(guī)蹈矩的，這類顧問不是初入行就大多是外資公司的，企業(yè)需要有大智慧至少是有智慧的顧問，不要“機器人”；
2、徒有其表的，比如：看上去經(jīng)驗豐富或文檔做得很漂亮，一談事情就普普通通，缺乏真知灼見（他說的東西你都能夠百度到）。
這是管理咨詢顧問被當成“忽悠”的重要表征。個人認為能夠侃天侃地其實是一名合格咨詢顧問的標準，原因很簡單，一個比我們有見識的人提的建議我們是否更容易接受一點？一個能與我們聊到一塊兒去的人提的建議我們是否更容易接受一點？這是便于顧問落實咨詢建議的有利武器。
只是，當一個顧問只有這件武器的時候就會導致空談。
個人建議企業(yè)也需要考察咨詢顧問將如何解決企業(yè)當下問題，先假設(shè)企業(yè)的問題是某某某。
有貨的咨詢顧問在闡述解決思路時，脈絡(luò)是清晰的，行動是具體的，有時顧問能夠根據(jù)企業(yè)的描述指出實施的具體風險是什么。
企業(yè)往往認為這是在項目中后期考慮的事情，其實不然，能否實施是項目的最終目標，企業(yè)需要的不是一堆文案，而是實實在在將文字轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的每個人的操作。
首先，個人從三個方面來決定大概應(yīng)使用哪類軟件：國外或國內(nèi)
穩(wěn)定性，只在Oracle和SAP之間選，或只在國內(nèi)一些產(chǎn)品之間選，Oracle和SAP穩(wěn)定性高，bug少，國內(nèi)產(chǎn)品這方面還有待進步。
功能性，發(fā)展越成熟的企業(yè)越適合國外軟件。大家有沒有這樣的經(jīng)歷，碰到商場打折猛買了一通原本不打算用的東西，面對“好軟件”時的情景相似，只不過后面一種情況是“花更多錢買了不太用的東西”。
適用性，從最基層的業(yè)務(wù)操作角度講，國外軟件涵蓋了各國的具體情況，如勞動法規(guī)、稅收政策等等。
Oracle、SAP、金蝶、用友的產(chǎn)品之間當然是有差別的，不屬于這里討論的同質(zhì)化競爭，所謂的同質(zhì)化競爭是指鑒于上述三方面的考慮，企業(yè)其實已經(jīng)決定選哪個產(chǎn)品了，也許是Oracle或是SAP，只不過企業(yè)面臨的選擇是用哪家實施商。（知識普及：以Oracle為例，Oracle公司是軟件的發(fā)明者，只賣軟件的授權(quán)，具體如何應(yīng)用這個軟件來為企業(yè)服務(wù)依靠的是這個軟件的實施商）。
在選型結(jié)束后（決定用某個產(chǎn)品后），實施商（企業(yè)的直接供應(yīng)商）之間存在著嚴重的同質(zhì)化競爭。
如何選擇？看誰便宜就選誰？看誰順眼選誰？雖然是個務(wù)實的方法，但個人認為不是最好的方法。
企業(yè)必須搞清楚兩個核心問題：
1、希望軟件創(chuàng)造什么價值；
2、為誰創(chuàng)造價值。
買一個軟件是想創(chuàng)造什么價值？提高產(chǎn)品質(zhì)量？提高工作效率？提高決策質(zhì)量？提高決策效率？還是其它價值？
管理軟件是工具和手段，擅長在企業(yè)想好“做什么”和“怎么做”之后，解決把“人”綁在“電腦”（一個共有的網(wǎng)絡(luò)平臺）上做事的問題，讓企業(yè)運營去符合軟件的企業(yè)實踐不靠譜吧？而經(jīng)營、管理思想是真正使企業(yè)基業(yè)長青的根本，擅長解決“做什么”和“怎么做”的問題。這就像靈魂與肉體的關(guān)系，先進的經(jīng)營管理理念指導企業(yè)的信息化才能保證信息化是戰(zhàn)略性的，才能促進企業(yè)穩(wěn)定、快速、高效地發(fā)展；信息化能夠固化先進的經(jīng)營管理理念，盡量排除人為干擾來切實達到管理目的。
基于此，個人建議企業(yè)應(yīng)重點考察供應(yīng)商有沒有這方面的意識，能否理解不同價值取向?qū)ζ髽I(yè)的意義，甚至引領(lǐng)企業(yè)確定應(yīng)有的價值取向？（實踐中往往不是“確定”，而是“豐富”）否則，軟件的實施是缺乏戰(zhàn)略性的，因為企業(yè)往往以為自己用了這個軟件就能達到目的，這多可怕，企業(yè)其實在這個階段還一點都不熟悉某款軟件產(chǎn)品。
同時，個人也建議千萬不能以IT人員對供應(yīng)商的選擇建議為主，因?qū)I(yè)的原因，“戰(zhàn)略”對此類專業(yè)人員來說就是天方夜譚。企業(yè)只需自己的IT人員幫忙判斷一個底線：某個供應(yīng)商能不能解決把“人”綁在“電腦”（一個共有的網(wǎng)絡(luò)平臺）上做事的問題。
那么，企業(yè)應(yīng)該出于什么價值考慮選用一個管理軟件呢？
個人并不贊同出于提高生產(chǎn)效率去購買軟件（管理軟件能提高勞動生產(chǎn)率的故事不一定是真的，誰用誰知道），個人傾向于管理軟件的價值在于戰(zhàn)略性上，具體的可以是實現(xiàn)集團管控（非常適合當下剛步入規(guī)?；\營的中國企業(yè)）、實現(xiàn)流程再造等等。
以實現(xiàn)集團管控為例，有了軟件可以搭建一個共享、實時的信息平臺，可以看到任何用戶對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的修改記錄，光這兩點就能使中高層管理者知道下面的“小鬼”整天在干嘛。同時，在有了怎么管控的方法和流程（集團管控不在此詳述）后，才能有的放矢地修改原有的管理軟件以達到目的。
再比如：某個中外合辦大學上一個招聘軟件，初衷是想借助軟件的名聲吸引更多的海外優(yōu)秀教師加盟，這種情況下恐怕就不應(yīng)該把資源投入在為招聘部門開發(fā)一個一鍵下載功能（點一個按鈕把求職者上傳的12個文本一次性下載），而應(yīng)把資源消耗在為求職者提高用戶體驗。
為誰創(chuàng)造價值，為一線員工？為部門經(jīng)理？為高管？為董事長？為股東？至少在中國，企業(yè)還沒發(fā)展到這些主體的利益能保持一致的地步。
不同層面的人關(guān)心的東西大大不同，因為每個人的利益點不同（屁股決定腦袋）。
有可能的利益點：董事長希望在3秒鐘之內(nèi)明白組織發(fā)生了什么、意味著什么；高管希望在3秒鐘之內(nèi)做出職權(quán)范圍內(nèi)的正確決策；部門經(jīng)理希望上級要啥數(shù)據(jù)立馬能拿出來；一線員工是從少干活多拿錢角度出發(fā)的，希望軟件能自行完成所有事情，自己每天只需要點一下鼠標就搞定所有問題。個人認為期盼人性高尚是孔子學院的事情，不是企業(yè)應(yīng)該思考的問題。
還是以剛才的那個大學為例：明確了軟件實施目的的高管應(yīng)該阻止基層員工要求開發(fā)一鍵下載功能的需求。
價值取向上的差別將決定項目實施中資源投入的方向，軟件的每一次修改都意味著企業(yè)資源的消耗。
企業(yè)可能認為許多價值我們可以同時創(chuàng)造，個人也同意，不過前提是沒有約束條件（想想老板給的預算吧），如果沒有時間和金錢上的約束，個人認為所有人的所有價值在理論上都有可能同時實現(xiàn)。
不要用老板的錢幫打工仔自己辦事是打工仔平步青云的法寶之一，如果項目發(fā)起人期望越來越受重用，個人建議應(yīng)主要關(guān)注高層的利益訴求。
“魚與熊掌不可得兼”，選擇是需要大智慧的。
這個命題，企業(yè)一看就明白，準備1-2個業(yè)務(wù)上的實際場景，讓供應(yīng)商擬派的實施團隊當你面配置系統(tǒng)，然后在系統(tǒng)里跑一遍流程，看看實施團隊的配置速度和質(zhì)量。
不要被“需要很長時間”、“會耽誤大家的時間”等理由說服。
不需要系統(tǒng)現(xiàn)在就完全按照企業(yè)的業(yè)務(wù)流程走，可以先看系統(tǒng)本身如何使用這些真實數(shù)據(jù)的。
最好是措手不及的，不要讓供應(yīng)商有所準備，只需告訴它：“請帶上做過這類配置和開發(fā)的員工”。
在這個過程中，企業(yè)可以考察出供應(yīng)商使用的工具／方法是否有效率，工作質(zhì)量、實施團隊中是否至少有一人非常熟悉此項業(yè)務(wù)。這樣做起碼能保證解決把“人”綁在“電腦”（一個共有的網(wǎng)絡(luò)平臺）上做事的問題，這是底線。
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