作為企業(yè)管理中的重要部分，人力資源管理部門(mén)如何處理好與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略能否同業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略完美耦合的關(guān)鍵。在實(shí)踐過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門(mén)往往是結(jié)果導(dǎo)向，更重視當(dāng)期業(yè)績(jī)，而人力資源管理部門(mén)在制定相關(guān)制度和流程的時(shí)候更注重公司整體戰(zhàn)略的考量和可持續(xù)的發(fā)展。因此，在管理中經(jīng)常會(huì)遇到業(yè)務(wù)需求和人力資源管理制度及流程沖突的情形，業(yè)務(wù)部門(mén)往往傾向于突破制度和流程，盡快達(dá)成自己的目標(biāo)，體現(xiàn)在公司內(nèi)部就是流程和制度以外的特批情況多。而人力資源管理部門(mén)則更傾向于控制和糾偏，盡可能地維護(hù)流程和制度的統(tǒng)一性，減少特批的情況。
從各自的出發(fā)點(diǎn)來(lái)看，業(yè)務(wù)部門(mén)和人力資源管理部門(mén)都有其合理的邏輯，業(yè)務(wù)部門(mén)快速提升業(yè)績(jī)是公司整體發(fā)展是至關(guān)重要的，猶如企業(yè)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，“發(fā)動(dòng)機(jī)”強(qiáng)勁有力，企業(yè)才能夠持續(xù)前進(jìn)。而良好的管理流程和制度則更像是平衡系統(tǒng)，是確保企業(yè)在前進(jìn)過(guò)程中能夠平穩(wěn)前行的關(guān)鍵，不僅可以有效預(yù)見(jiàn)并避免企業(yè)因?yàn)檫^(guò)于強(qiáng)調(diào)快速發(fā)展帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，而且可以加強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)能力的培養(yǎng)。這兩種出發(fā)點(diǎn)都無(wú)可厚非，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中是對(duì)立統(tǒng)一的，企業(yè)是否能夠高質(zhì)量的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵在于如何協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系。
一般來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)在企業(yè)主要發(fā)揮三個(gè)角色：戰(zhàn)略專家、業(yè)務(wù)合作伙伴、基礎(chǔ)服務(wù)提供者。在人力資源管理的三支柱模型中，所對(duì)應(yīng)的分別是HRCOE、HRBP和HRSSC。戰(zhàn)略專家的角色主要是結(jié)合公司整體戰(zhàn)略，確定適應(yīng)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略和政策導(dǎo)向；業(yè)務(wù)合作伙伴的角色主要就是結(jié)合業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，以公司的人力資源流程和制度為基礎(chǔ)，支撐業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成；基礎(chǔ)服務(wù)提供者的角色則是整合員工的基礎(chǔ)人力資源管理需求，集中提供規(guī)范化、專業(yè)化的基礎(chǔ)服務(wù)。顯然，這三種角色里面，業(yè)務(wù)合作伙伴是正是一線HR人員所應(yīng)當(dāng)扮演的角色。
那么，一線HR如何才能有效支撐業(yè)務(wù)伙伴呢？是應(yīng)該唯業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，一切以業(yè)務(wù)部門(mén)的需求為管理出發(fā)點(diǎn)，還是高度堅(jiān)持公司既定的流程和制度，做個(gè)鐵面的執(zhí)行者，亦或是像墻頭草一樣，根據(jù)風(fēng)向隨時(shí)兩邊倒。這些顯然都有問(wèn)題，不利于業(yè)務(wù)提升和管理規(guī)范的有效統(tǒng)一。我個(gè)人的理解是，業(yè)務(wù)合作伙伴就像是戴著腳鐐在跳舞，既要能夠適應(yīng)公司各項(xiàng)流程和制度的規(guī)范帶來(lái)的束縛，又能夠根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求為其提供高效專業(yè)化的管理支撐，作為管理總部和一線部門(mén)的橋梁，還承擔(dān)著管理流程和政策優(yōu)化的職能。有效支撐業(yè)務(wù)伙伴，一線HR需要做好三個(gè)方面，從過(guò)程來(lái)看，這三個(gè)方面也是循序漸進(jìn)的過(guò)程。
首先，發(fā)揮自身的專業(yè)性，即練好“內(nèi)功”。打鐵還需自身硬，一線HR人員對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的首要價(jià)值是其專業(yè)性，只有專業(yè)性才能是業(yè)務(wù)部門(mén)看到專業(yè)HR人員區(qū)別于其他助理性崗位之處，否則，即使承擔(dān)了業(yè)務(wù)部門(mén)的HR事務(wù)，也只會(huì)被業(yè)務(wù)部門(mén)視作“高級(jí)文員”或“人事業(yè)務(wù)代辦員”，甚至被視作“礙事的人”，無(wú)法得到價(jià)值認(rèn)可。因此，一線HR人員只有不斷提升自身的專業(yè)水平，在工作的同時(shí)，要注重“充電”和“補(bǔ)課”，全面掌握HR各個(gè)模塊的專業(yè)知識(shí)和公司內(nèi)部的相關(guān)流程和制度，能夠在業(yè)務(wù)部門(mén)需要支持的時(shí)候及時(shí)提供專業(yè)的信息和意見(jiàn)，這樣不僅能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)提供高效的HR專業(yè)支撐，而且能夠及時(shí)糾正業(yè)務(wù)部門(mén)存在的管理失當(dāng)行為。也唯有如此，才能讓業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)識(shí)到HR人員的價(jià)值所在，才會(huì)更尊重和配合各項(xiàng)HR管理工作。
其次，融入業(yè)務(wù)的環(huán)境中。作為直接對(duì)口業(yè)務(wù)部門(mén)的HR人員，一線HR人員不能一味沉浸在所謂的管理角色中，總是刻意將自身獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門(mén)之外，而應(yīng)該主動(dòng)融入到業(yè)務(wù)的環(huán)境中，去了解一線的業(yè)務(wù)同事做的是什么事情，他們對(duì)于HR管理的需求有什么個(gè)性化的地方，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于部門(mén)HR管理的定位和設(shè)想是什么。只有了解了這些，管理中才能更加有的放矢，才能提高管理的針對(duì)性和有效性。研發(fā)和營(yíng)銷的需求有差別，售前和售后的溝通方式有其不同之處，同一類型業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)不同，其部門(mén)管理風(fēng)格可能也相去甚遠(yuǎn)，如果按照同一個(gè)路子去解決問(wèn)題，必然無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的管理支撐，落入為管理而管理的窠臼。當(dāng)然，融入業(yè)務(wù)的環(huán)境中并非失去專業(yè)性和獨(dú)立性，而是讓管理更具有針對(duì)性和專業(yè)性，目的是為了更加有效地支撐業(yè)務(wù)部門(mén)和落實(shí)企業(yè)的管理流程和政策。
最后，和業(yè)務(wù)部門(mén)一起成長(zhǎng)。企業(yè)不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)部門(mén)的情況也會(huì)不斷變化，一線HR人員如何在面對(duì)不斷變化的形勢(shì)下伴隨業(yè)務(wù)部門(mén)一起成長(zhǎng)，不僅是業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展的內(nèi)在需求，而且是一線HR人員職業(yè)發(fā)展中的需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。直接面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)，常常會(huì)疏于自身專業(yè)的提升，甚至漸漸地被業(yè)務(wù)部門(mén)“同化”， 從短期來(lái)看雖然在一定程度上有利于支撐業(yè)務(wù)部門(mén)的工作開(kāi)展，但從長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)在一定程度上損害自身的角色感，而且不利于專業(yè)領(lǐng)域的職業(yè)生涯發(fā)展。因此，一線HR人員應(yīng)做好基于支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的個(gè)人成長(zhǎng)規(guī)劃，定期盤(pán)點(diǎn)和梳理，實(shí)現(xiàn)工作進(jìn)步和個(gè)人成長(zhǎng)的平衡。
當(dāng)然，作為業(yè)務(wù)合作伙伴的角色，一線HR人員要有效支撐業(yè)務(wù)伙伴不單要理清自身的角色和定位，更重要的是如何再實(shí)踐過(guò)程中作為連接職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的橋梁，與雙方充分互動(dòng)，既能準(zhǔn)確執(zhí)行來(lái)自戰(zhàn)略和職能層面的管理要求，又能夠有效支撐業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展。
作者：yuanzhouzi
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