借智導(dǎo)讀
企業(yè)家與管理者們在目睹華為模式帶來的豐厚收益時，也都對其管理方法懷著深深的好奇和敬意，這一方面體現(xiàn)了許多企業(yè)真真切切的面臨著嚴峻的人才管理問題，也充分證明了華為在人才管理方面的經(jīng)驗得到了廣泛的認可。
有人把華為在“吸引人才，留住人才，讓人才為企業(yè)創(chuàng)造價值，優(yōu)勝劣汰”四個方面所采取的人才管理策略，比作桃子、繩子、鞭子和篩子。
華為總裁任正非認為，自己對華為的產(chǎn)品創(chuàng)造貢獻為“0”，因為在華為所創(chuàng)造的技術(shù)發(fā)明中，沒有一項專利發(fā)明是由任正非創(chuàng)造的。他一直把他的主要時間和精力放在人才管理方向（人才管理一定會涉及企業(yè)管理的方方面面），而人才管理正是公認的“華為能發(fā)展到今天的基礎(chǔ)”。
無獨有偶，中國近幾年最受追捧的另外三家企業(yè)的大老板——阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍，也都是把自己的主要時間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認為，關(guān)注人才管理，是現(xiàn)在和未來的企業(yè)成功的“牛鼻子”呢？我以為是。
反觀其他許多民營企業(yè)家，他們大多是營銷或技術(shù)或生產(chǎn)方面的高人——他們的企業(yè)能夠發(fā)展到今天，前期主要就是靠著他們在營銷或技術(shù)或生產(chǎn)方面有著足夠出彩的個人表現(xiàn)。但是，當他們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，核心原因就在于，民營企業(yè)的老板們在人才管理方面存在能力短板。因為人才管理是他們的能力短板，他們往往不愿意在這個方向上投入過多的時間和精力（回避矛盾），如此一來，這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個意義上講，我認為出現(xiàn)了人才管理瓶頸的民營企業(yè)家，很有必要像任正非（也包括馬云、馬化騰、雷軍）那樣把大量的時間和精力放到人才管理方向上來。
華為吸引人才的桃子
人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才。如果你對一位員工的能力不滿意，但卻沒有可以替代的人選，也只能將就著使用他，否則工作就沒有人做。這時，一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地出臺和使用人才管理手段。
華為顯然非常清楚這一點。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。華為主要以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做最大的好處就是，應(yīng)屆生“一張白紙好寫字”——這便于把華為的價值觀裝進人才們的腦子里（這是人才管理中最“狠”的一招）。
無論是有經(jīng)驗的人才，還是應(yīng)屆大學生，人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢？這會是一個大問題（這也是許多民營企業(yè)招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動的根本原因之所在）。解決這個大問題，只有一個辦法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。
華為捆綁人才的繩子
在華為的人才管理經(jīng)驗中，你很少見到它在直接刻意地運用什么“繩子”捆綁人才。正如任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說道：“公司與員工在選擇權(quán)利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力……由于雙方的權(quán)利是對等的，對雙方都起到了威懾作用，這更有利于矛盾的協(xié)調(diào)……企業(yè)和員工的交換是對等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時都可以離開?！?/p>
但是，這并不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實踐。深入分析華為的經(jīng)驗，你將看到，華為設(shè)計的人才管理機制，對于優(yōu)秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現(xiàn)在三個方面：
一是，企業(yè)文化：這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。
二是，薪酬福利：它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業(yè)不能獲得的金錢回報，這是物質(zhì)利益的“捆綁”。眾所周知的，任正非所說的“不能讓雷鋒吃虧”，主要體現(xiàn)在這一點上。
三是，發(fā)展平臺：在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權(quán)利，而且擁有輪崗學習和其他眾多的學習機會。而且華為為優(yōu)秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術(shù)和項目），這對那些希望獲得職業(yè)成功的人才們來說是極具誘惑力的。
華為抽打人才的鞭子
華為是一家極善于嚴酷地運用“鞭子”來“抽打”人才的企業(yè)?！俺榇颉比瞬诺哪康挠袃蓚€，一是讓人才不斷學習進步，二是讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績；前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才為企業(yè)（也是為人才自身）創(chuàng)造價值。
華為用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：
第一條“鞭子”是重視對人才的培養(yǎng)。有統(tǒng)計表明，華為員工參加培訓(xùn)的時間約占員工工作時間的7%。任正非引領(lǐng)的華為，是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司。
華為重視人才培養(yǎng)的邏輯說起來簡單而明確：只有通過嚴格多樣的培訓(xùn)，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績；只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績，個人在組織中才能得到最大化的回報。
第二條“鞭子”是重視對人才的績效管理。華為的績效管理充分借鑒了IBM的管理體系，但比IBM來得更加嚴苛。乍乍一看，這個過程與大多數(shù)企業(yè)績效管理的通行套路并無根本區(qū)別。但是在華為，績效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足并獲得發(fā)展的唯一依據(jù)，因為本文接下來將要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一標準就是績效考核數(shù)據(jù)。
華為淘汰劣才的篩子
與眾多的民營企業(yè)不敢淘汰或沒有條件淘汰劣才相比，華為是敢于使用“篩子”來不斷淘汰劣才的為數(shù)較少的公司。最著名的是華為采取的“末位淘汰制”。
任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韋爾奇推崇的“活力曲線”——2-7-1法則。即：把20%的績優(yōu)員工定義為A類員工，把70%的業(yè)績中等的員工定義為B類員工，把余下10%的業(yè)績較差的員工定義為C類員工?！癈類員工必須走人”。
任正非在華為推行末位淘汰制，也遭受到了來自各個方面的人們的批評和質(zhì)疑。但是，華為卻一直堅持在這么做，并且也有條件這么做，因為它向人才提供的“桃子”足夠大、足夠多，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其他大多數(shù)民營企業(yè)做不到的。
由此可見，人才管理是一項系統(tǒng)工程，單純使用一種策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，華為“7000人辭職事件”和該事件之后華為采取的主動“瓦解工號文化”的行為，也是在相似的背景和管理思維下發(fā)生的。
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