可悲的是，對(duì)幾乎所有的行業(yè)，在價(jià)值創(chuàng)造的全過程，90%以上的環(huán)節(jié)和時(shí)間都是不創(chuàng)造價(jià)值的。流動(dòng)性就是賺錢的速率，可以直觀地反映為企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。
生產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有環(huán)節(jié)都要為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)而改變。試想，一個(gè)傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，僅僅是在互聯(lián)網(wǎng)上賣貨，生產(chǎn)模式還是單一款式大批量生產(chǎn)、生產(chǎn)周期還是幾十天到數(shù)月，分銷模式還是“訂貨會(huì)”模式，如何能適應(yīng)市場(chǎng)需求變化？轉(zhuǎn)型又怎能成功？反之，零售端的變化也會(huì)倒逼分銷體系、生產(chǎn)制造模式去變革。我們確實(shí)也看到越來越多的品牌商，正在改變一年四次的訂貨會(huì)，輔助以補(bǔ)貨制，像線下神店都市麗人、快魚等品牌，甚至直接用補(bǔ)貨制替代訂貨制。
C2B作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流商業(yè)模式已經(jīng)日漸清晰。但目前業(yè)界對(duì)C2B最大的誤解是局限為定制和預(yù)售模式。C2B，即客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，要點(diǎn)在于“客戶驅(qū)動(dòng)”，客戶決定賣什么？生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？進(jìn)貨多少？賣多少？C2B可簡(jiǎn)單歸納為“客戶定義價(jià)值+SNS營(yíng)銷+拉動(dòng)式配送體系+柔性化生產(chǎn)”。大規(guī)模定制完全符合上述四條，并作為C2B的一種極端模式備受推崇，沒錯(cuò)。但這并不是全部，代表不了大多數(shù)的商業(yè)場(chǎng)景。
無論是整個(gè)社會(huì)層面，還是單個(gè)企業(yè)層面，“大平臺(tái)+小前端”的組織形態(tài)已具雛形。在社會(huì)層面，全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺(tái)型或具備開放平臺(tái)特征的企業(yè)。例如，淘寶網(wǎng)、eBay等企業(yè)，以平臺(tái)方式提供信息、支付、信用、云計(jì)算、物流等一系列基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，支持?jǐn)?shù)百萬小微企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)業(yè)者，開創(chuàng)了“巨型平臺(tái)+小微企業(yè)”的先河。本地生活服務(wù)方面，Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)上將每個(gè)司機(jī)、美甲師、廚師、保姆“去組織化”，進(jìn)而激發(fā)為一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，而平臺(tái)則提供信息對(duì)接、信用評(píng)價(jià)、支付結(jié)算、后勤保障、教育培訓(xùn)等支撐服務(wù)。
更為重要的是企業(yè)內(nèi)部的變化，正在朝著海爾提出的“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向發(fā)展。海爾提出的企業(yè)平臺(tái)化，就是打破原有的科層制體系，改變上級(jí)管理下級(jí)的模式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)”的孵化器，而8萬名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個(gè)小微的自主經(jīng)營(yíng)體。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個(gè)高度靈活的“小組制”來應(yīng)對(duì)外部需求的復(fù)雜性。
系統(tǒng)思考要求企業(yè)審視價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，聚焦在能提高整體產(chǎn)出，牽一發(fā)而動(dòng)全身的環(huán)節(jié)上。對(duì)于大部分傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)作為廣域的連接工具，更大的改造環(huán)節(jié)在跨企業(yè)的供應(yīng)鏈上。供應(yīng)鏈不僅是保證價(jià)值流能流動(dòng)起來，而且對(duì)于營(yíng)銷端增加顧客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。
因此，企業(yè)建立一種彈性的、快速滿足市場(chǎng)需求的能力至關(guān)重要。例如，對(duì)于大多數(shù)消費(fèi)品企業(yè)來說，去測(cè)試市場(chǎng)而不要去預(yù)測(cè)市場(chǎng)，同時(shí)根據(jù)真實(shí)的市場(chǎng)需求，快速生產(chǎn)、快速配送、快速銷售。這時(shí)候，生產(chǎn)成本高一點(diǎn)、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣區(qū)間把商品銷售出去完全可以Cover這些成本。因此，你不難理解為什么Zara依然把50%的產(chǎn)能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙，不惜用飛機(jī)把商品運(yùn)送到全球各地的店鋪去。
在電商領(lǐng)域，越來越多的企業(yè)選擇第三方合作伙伴。比如，第三方倉儲(chǔ)服務(wù)商出現(xiàn)，就要求品牌商與倉儲(chǔ)服務(wù)商分享商品、訂單和客戶數(shù)據(jù)，以便他們更好地協(xié)同。杭州的一家農(nóng)產(chǎn)品電商，將對(duì)供貨商、物流服務(wù)商、客服水平的考核權(quán)轉(zhuǎn)交給客戶：客戶通過產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)貨速度、包裝是否破損、糾紛解決情況等的評(píng)價(jià)，對(duì)這些服務(wù)商進(jìn)行直接考核。在這種模式下，商業(yè)關(guān)系已經(jīng)在發(fā)生本質(zhì)性變化。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型是百年一遇技術(shù)變革下的宏大命題，這一進(jìn)程才剛剛開始，相關(guān)的思考和論述也需要不斷迭代更新。這方面，偉大的企業(yè)家是變革大潮的弄潮兒，所有那些經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，都有可以借鑒的閃光之處。我們相信，無論線上線下，商業(yè)的本質(zhì)是一樣的，需要思考的是以互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)為代表的新一輪技術(shù)革命到底帶來那些深刻的變化。我們也愿意與業(yè)界朋友攜手一起探討傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。
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