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萬(wàn)達(dá)的成功，靠的是核心競(jìng)爭(zhēng)力還是靠的運(yùn)氣？
被時(shí)代大潮推上來(lái)的萬(wàn)達(dá)擁有眾多成功的基因，但在潮落之后，萬(wàn)達(dá)還能夠走得更遠(yuǎn)嗎？ 萬(wàn)達(dá)誓言要成為一個(gè)新巨人。
2011年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林表示，'保守估計(jì)，我們?cè)龠^(guò)4年就可以在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、租金收入等方面做到全球第一。'
在宏觀調(diào)控逼厄、房地產(chǎn)企業(yè)整體陷入不景氣之時(shí)，王健林的底氣從何而來(lái)？要知道，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)還未上市，其資金鏈也在走鋼絲。
王健林的這番豪言與之前接受媒體采訪時(shí)的謹(jǐn)慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒體采訪時(shí)表示，'現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)火，絕對(duì)是暫時(shí)現(xiàn)象，就是個(gè)別投資者的預(yù)期還沒(méi)有改變，覺(jué)得住宅不能炒我炒商鋪吧，但是如果這個(gè)風(fēng)向一改變，他就啥也不炒了。基于這種情況，我們上半年就維持少拿地、不拿地，如果上半年的銷(xiāo)售掉到2萬(wàn)億以?xún)?nèi)，全年肯定會(huì)出大問(wèn)題，那我們下半年就象征性弄幾個(gè)得了。'
然而僅隔幾個(gè)月，王健林就改變了說(shuō)法，'現(xiàn)在是最后的機(jī)會(huì)，可以做大市場(chǎng)份額，可以積累經(jīng)驗(yàn)，可以贏得未來(lái)的市場(chǎng)空間和話語(yǔ)權(quán)。'那么，在最后這個(gè)如此之短的時(shí)間窗口內(nèi)，王健林能實(shí)現(xiàn)他的巨人夢(mèng)想？這個(gè)全球第一的稱(chēng)號(hào)對(duì)萬(wàn)達(dá)真的重要嗎？
美合集團(tuán)副總裁汪傳虎對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)，'租金規(guī)模第一有什么用？十倍于別人的面積租金才比別人多一塊錢(qián)也是第一，但有什么用呢？由運(yùn)營(yíng)能力支撐的坪效以及與高坪效對(duì)應(yīng)的高租金才是衡量商業(yè)地產(chǎn)成功的標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)不要再拿規(guī)模第一作為自己成功的標(biāo)準(zhǔn)了，而應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)地提高自己的運(yùn)營(yíng)能力，才能最終成功。'
刀尖上的舞蹈
萬(wàn)達(dá)的目標(biāo)是到2012年在全國(guó)建81個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，而至2010年，已開(kāi)業(yè)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)只有27個(gè)。也就是說(shuō)，現(xiàn)在至2012年期間，萬(wàn)達(dá)在建和新建的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)數(shù)量就達(dá)到54個(gè)，這一千萬(wàn)平方米左右的規(guī)模所需資金量不言自明，其也面臨著巨大的資金壓力。
萬(wàn)達(dá)的成功，很大程度上是現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式的成功，這玩的也是刀尖上的舞蹈。
這家中國(guó)最大的商業(yè)地產(chǎn)公司，至今尚未上市，但據(jù)說(shuō)一點(diǎn)也不缺錢(qián)。
王健林自豪地宣稱(chēng)，'萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在任何時(shí)間賬面現(xiàn)金都有幾百億，毛利百分之三四十。'
但這種資本運(yùn)作的本領(lǐng)不是萬(wàn)達(dá)與生俱來(lái)的。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)也曾為此付出過(guò)8.9億元探索的代價(jià)。
2005年之前，在具體的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目中，萬(wàn)達(dá)現(xiàn)金流平衡是靠商鋪出售來(lái)解決的，但這種模式雖一時(shí)快速回籠了資金，但也留下了很多問(wèn)題。
在大量物業(yè)面積出租給沃爾瑪?shù)葒?guó)際巨頭后，萬(wàn)達(dá)將底層商鋪予以分割出售。通過(guò)依靠沃爾瑪?shù)缺环Q(chēng)為'錨點(diǎn)商店'的大型零售商家聚集大量消費(fèi)人流，那些小型的店鋪依附于'錨點(diǎn)商店'周邊，靠其所帶來(lái)的強(qiáng)大人流得以生存。
然而，高昂售價(jià)的背后是業(yè)主們更為熱切的獲利心態(tài)。根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)調(diào)查，購(gòu)買(mǎi)萬(wàn)達(dá)商鋪的20%為用戶(hù)，80%為投資者。作為投資者的業(yè)主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚回報(bào)，因此，租金坐地飛漲，租戶(hù)被高昂的租金壓倒，幾個(gè)月不盈利即紛紛關(guān)店。這就造成了前期項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定和招商的反反復(fù)復(fù)。
2002年至2004年間，萬(wàn)達(dá)商鋪的分割出售產(chǎn)生了一系列糾紛和停租退鋪風(fēng)波，對(duì)萬(wàn)達(dá)的訂單地產(chǎn)模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)媒體報(bào)道，萬(wàn)達(dá)出售的11個(gè)項(xiàng)目中，由于實(shí)際的租金回報(bào)達(dá)不到預(yù)期，在長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、濟(jì)南等地的7個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)了諸多問(wèn)題。'商鋪在銷(xiāo)售之后，再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個(gè)方面保證不了，一是經(jīng)營(yíng)的整體性，二是經(jīng)營(yíng)的有效性。'王健林曾經(jīng)如此自我解剖。
當(dāng)商鋪的產(chǎn)權(quán)落入業(yè)主手中之后，其經(jīng)營(yíng)權(quán)可以自主支配。因此，售鋪后商業(yè)廣場(chǎng)規(guī)劃的整體性難以保證。相應(yīng)，由于商鋪經(jīng)營(yíng)缺乏整體規(guī)劃，市場(chǎng)定位參差不齊，目標(biāo)顧客與沃爾瑪帶來(lái)的人流出現(xiàn)錯(cuò)位，導(dǎo)致商鋪經(jīng)營(yíng)效率底下，業(yè)主投資回報(bào)率上不去。
2004年，萬(wàn)達(dá)把賣(mài)出去的若干個(gè)問(wèn)題項(xiàng)目的已售商鋪全部售后返租，保證業(yè)主若干年內(nèi)8%的回報(bào)率，個(gè)別地區(qū)9%，達(dá)不到的，由萬(wàn)達(dá)進(jìn)行補(bǔ)貼。店鋪款加利息加投資回報(bào)，當(dāng)時(shí)王健林用8.9億元了結(jié)了自己的心病。
從2005年開(kāi)始，經(jīng)歷了'分割產(chǎn)權(quán)'出售消極影響的王健林宣稱(chēng)，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)商鋪'只租不售'。之后，萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)向持有大量商業(yè)面積，租金收入成為其主要利潤(rùn)來(lái)源。然而，'只租不售'意味著大量資金無(wú)法在短期內(nèi)快速回流，萬(wàn)達(dá)如何平衡現(xiàn)金流？
最終，王健林確立了萬(wàn)達(dá)的第三代產(chǎn)品——'城市綜合體'的發(fā)展模式和資金規(guī)劃。所謂'城市綜合體'，是集大型購(gòu)物中心、高星級(jí)酒店、寫(xiě)字樓、高級(jí)公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，同時(shí)包含了住宅、公寓、寫(xiě)字樓的開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售，以及高檔酒店、購(gòu)物中心的開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)。這個(gè)發(fā)展模式萬(wàn)達(dá)一直沿用至今，并成為國(guó)內(nèi)其他商業(yè)地產(chǎn)商的標(biāo)桿。在現(xiàn)金流方面，住宅項(xiàng)目是銷(xiāo)售重點(diǎn)，100%銷(xiāo)售，其次是寫(xiě)字樓，按照不同項(xiàng)目的資金情況和寫(xiě)字樓的投資回報(bào)期決定出售的比例，這兩塊銷(xiāo)售會(huì)占到整體項(xiàng)目前期投資的1/3左右。
廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌表示，在擴(kuò)張?jiān)斐傻馁Y金鏈壓力下，近來(lái)在新增城市綜合體項(xiàng)目中，萬(wàn)達(dá)加大了住宅的比例。同時(shí)，也參與了住宅類(lèi)用地的爭(zhēng)奪。
一位萬(wàn)達(dá)內(nèi)部人士稱(chēng)，與外界的印象不同，萬(wàn)達(dá)建筑綜合體的出售比例高達(dá)六成以上，持有的經(jīng)營(yíng)性物業(yè)僅三成到四成，萬(wàn)達(dá)是依靠住宅銷(xiāo)售資金反哺持有物業(yè)。
蘭德咨詢(xún)（中國(guó)）有限公司總裁宋延慶評(píng)價(jià)說(shuō)，外界分析萬(wàn)達(dá)模式，甚至是萬(wàn)達(dá)旗下部分項(xiàng)目在進(jìn)行宣傳時(shí)，總是習(xí)慣性地把萬(wàn)達(dá)的第三代產(chǎn)品按照不同功能建筑的面積百分比進(jìn)行功能劃分，這其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)的。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。如果按照40%設(shè)定商業(yè)面積，是否意味著20萬(wàn)平米和60萬(wàn)平米都是40%？顯然不是！事實(shí)上這其中遵循的是'加法原則'，即首先是確定需要多少面積的商業(yè)，其次是需要至少多少面積的寫(xiě)字樓、住宅才能實(shí)現(xiàn)'現(xiàn)金流滾資產(chǎn)'。第三是可售的寫(xiě)字樓、住宅部分越多越好。例如襄樊萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目，住宅部分的比例就高達(dá)70%以上。相信王健林也是這么'盤(pán)算'的，只不過(guò)外界和下面的人給曲解了。
實(shí)際上，萬(wàn)達(dá)的第三代產(chǎn)品仍有一部分外圍商鋪進(jìn)行銷(xiāo)售，但與以往不同的是，現(xiàn)在買(mǎi)商鋪的是商戶(hù)占多數(shù)，投資者占少數(shù)。這樣既穩(wěn)定了經(jīng)營(yíng)，又保證了現(xiàn)金流滾資產(chǎn)成功實(shí)施。
另外，2005年國(guó)家各銀行推出經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押貸款，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)可以通過(guò)抵押獲得10年左右的中長(zhǎng)期貸款，也解決了萬(wàn)達(dá)的一部分資金問(wèn)題。
王健林說(shuō)，零售業(yè)不動(dòng)產(chǎn)較一般房地產(chǎn)項(xiàng)目更容易獲得抵押貸款，'對(duì)于十年期抵押，五年后還可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以獲得一筆更高的抵押貸款。'
與2010年15座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)和7家五星級(jí)酒店開(kāi)業(yè)的記錄相比，萬(wàn)達(dá)2011年的擴(kuò)張速度絲毫沒(méi)有放緩跡象。在銀根收緊的情況下，如此大規(guī)模的擴(kuò)張所需資金靠物業(yè)抵押貸款，足以支持嗎？
事實(shí)上，除了零售業(yè)不動(dòng)產(chǎn)抵押融資，記者發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)達(dá)2011年開(kāi)始大規(guī)模染指房地產(chǎn)信托融資。
公開(kāi)資料顯示，截至目前萬(wàn)達(dá)今年已有10只信托產(chǎn)品成立或正在推介、募集。上述信托產(chǎn)品中，大部分為股權(quán)信托，其中部分產(chǎn)品披露的信托規(guī)模在5億~15億元。而記者查詢(xún)，今年以前萬(wàn)達(dá)僅推出過(guò)一只信托產(chǎn)品，顯示出房地產(chǎn)信托融資正在成為萬(wàn)達(dá)今年新的主要融資渠道。
記者采訪了多位融資專(zhuān)家，他們都表示，股權(quán)信托的一大好處是不會(huì)增加萬(wàn)達(dá)的債務(wù)負(fù)擔(dān)。但他們也指出，房地產(chǎn)信托熱主要是由于銀行信貸收緊而開(kāi)發(fā)企業(yè)其他融資渠道的無(wú)奈之舉。
與巨人同行的得與失
萬(wàn)達(dá)之所以能夠成功，與其對(duì)于自身成為'國(guó)際萬(wàn)達(dá)'的標(biāo)準(zhǔn)有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，可以和巨人同行，可是當(dāng)它自己也成為巨人的時(shí)候，它和誰(shuí)同行呢？
由于萬(wàn)達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)的先行者，歷史的原因決定了其一開(kāi)始選擇的很多都是先進(jìn)入中國(guó)的如沃爾瑪、百盛等體量很大的巨人，并且由于萬(wàn)達(dá)當(dāng)時(shí)自身沒(méi)有品牌力量，所以在談判中處于弱勢(shì)，租金上也采取了半租半送的無(wú)奈的辦法，并且合同一簽就是20年。
1999年，萬(wàn)達(dá)就同沃爾瑪探討，即在開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)之前，就依照沃爾瑪?shù)男枨蠼ㄔO(shè)，同時(shí)獲得沃爾瑪?shù)娜腭v。'第一次上門(mén)跟人家說(shuō)，一口就被拒絕了，慢慢談，一次一次上門(mén)談，整整花了一年。'
當(dāng)時(shí)萬(wàn)達(dá)認(rèn)為談判已經(jīng)結(jié)束，可以簽合同了。不料，沃爾瑪只肯出一個(gè)函，內(nèi)容是'我們對(duì)你的項(xiàng)目感興趣'。萬(wàn)達(dá)只能捏著這點(diǎn)'對(duì)方的興趣'按照對(duì)方的苛刻要求施工。
等沃爾瑪驗(yàn)收完項(xiàng)目，要正式簽合同了，沃爾瑪當(dāng)時(shí)美國(guó)總部所出具的合同完全是格式化合同，全都是維護(hù)自己的利益，而且完全沒(méi)有任何修改的可能。
這一邊倒的局面隨著萬(wàn)達(dá)的發(fā)展壯大逐漸產(chǎn)生了變化，尤其是萬(wàn)達(dá)學(xué)著引入主力店競(jìng)爭(zhēng)方式后，沃爾瑪?shù)膽B(tài)度發(fā)生了很大改變。但主力店為主的模式卻由此被確定為萬(wàn)達(dá)的主要模式了。
在以后的發(fā)展中，萬(wàn)達(dá)感言，與國(guó)際商業(yè)巨頭結(jié)伴而行，不僅迅速提高了購(gòu)物廣場(chǎng)的知名度，降低了投資開(kāi)發(fā)購(gòu)物廣場(chǎng)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)各個(gè)國(guó)際巨頭的金字招牌也獲得了各地方政府的認(rèn)可，成為各地政府招商引資的重點(diǎn)對(duì)象，享受項(xiàng)目選址、地價(jià)及政策配套上的種種優(yōu)惠。業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)善于用商業(yè)地產(chǎn)作為杠桿去政府拿地，拿地價(jià)格比純住宅低，成本往銷(xiāo)售物業(yè)上攤；萬(wàn)達(dá)2008年以后新開(kāi)的項(xiàng)目基本上都是政府邀請(qǐng)的，土地價(jià)格非常優(yōu)惠，物業(yè)出售打七折都有的賺。
用王健林的話說(shuō)：'要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭(zhēng)取與更多的世界級(jí)企業(yè)進(jìn)行合作。'
'但萬(wàn)達(dá)模式的一個(gè)很大問(wèn)題是主力店比例過(guò)高，而這些主力店所產(chǎn)生的租金收益率是低于行業(yè)平均水平的。'汪傳虎表示。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)的模式只是開(kāi)發(fā)的成功，運(yùn)營(yíng)得并不成功。其實(shí)萬(wàn)達(dá)2006年的REITS失利除了政策外也多少與其租金收益率偏低有關(guān)。
REITS需要扣除稅和其它成本，所以投資者對(duì)REITS的股息回報(bào)率要求一般高于IPO的投資回報(bào)率。有分析估計(jì)，萬(wàn)達(dá)REITS的股息回報(bào)率至少需在10%左右。但萬(wàn)達(dá)REITS資產(chǎn)幾乎全部由大主力店及次主力店構(gòu)成，這些店鋪能夠帶來(lái)人流，卻只能提供很少的租金，達(dá)到10%回報(bào)率相當(dāng)困難。
廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌也證實(shí)了上述說(shuō)法，那時(shí)，萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)還處于第二代，還未進(jìn)入良性循環(huán)。其開(kāi)發(fā)模式僅僅是幾大主力店的簡(jiǎn)單組合，主力店各執(zhí)一方，分散經(jīng)營(yíng)，并沒(méi)有形成對(duì)整個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)消費(fèi)人流的有效吸引和集中，且廣場(chǎng)沒(méi)有多層次的室內(nèi)步行街的設(shè)計(jì)，主力店的作用僅僅是把人吸引到城市中心商圈，而未能將他們吸引到產(chǎn)生效益的商鋪中去，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有了靈魂。
作為未上市的民營(yíng)企業(yè)，王健林'唯二'害怕的是華潤(rùn)置地和中糧地產(chǎn)：'他們是大國(guó)企,資本實(shí)力比我們強(qiáng)。'
不僅是資本實(shí)力，華潤(rùn)的萬(wàn)象城因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)能力出色，也更具有抗風(fēng)險(xiǎn)能力。中國(guó)購(gòu)物中心產(chǎn)業(yè)咨詢(xún)中心主任郭增利及美合集團(tuán)副總裁汪傳虎都向記者表示，'比較看好華潤(rùn)的萬(wàn)象城模式'。
'萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)與華潤(rùn)萬(wàn)象城相比，從表面上看，是定位不同，萬(wàn)達(dá)更接近老百姓一些，萬(wàn)象城更高端更時(shí)尚一些，但實(shí)質(zhì)上是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力差，正因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)能力差，所以主力店才占比很大，而主力店所產(chǎn)生的租金回報(bào)率非常低，而萬(wàn)象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，這一切的背后是華潤(rùn)萬(wàn)象城出色的運(yùn)營(yíng)能力，而特色店為主也使得租金回報(bào)率非常高，萬(wàn)象城一層的租金是每平米每天2000元，最次的樓層也達(dá)到了每平米每天七八百元。萬(wàn)達(dá)的主力店據(jù)我判斷是每天一平米在2元左右。萬(wàn)達(dá)也想提高租金，但萬(wàn)達(dá)處于城市副中心，好多世界頂尖品牌不可能跟進(jìn)，阿瑪尼不可能跑到石景山開(kāi)店，另一個(gè)是萬(wàn)達(dá)的運(yùn)營(yíng)能力低，單位坪效不高，人家新光天地一家店的銷(xiāo)售額就達(dá)到了60億，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)沒(méi)法比。'汪傳虎表示。
以上海萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為例，廣場(chǎng)內(nèi)有10個(gè)以上不同業(yè)態(tài)的主力店，多為簽訂10~15年合約，面積均在1萬(wàn)平米以上，如巴黎春天4.4萬(wàn)平方米，特力屋2.2萬(wàn)平方米，第一食品2萬(wàn)平方米，上海書(shū)城1萬(wàn)平方米。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)的這些主力店所帶來(lái)的租金水平比附近同類(lèi)商場(chǎng)的主力店租金要低，平均日租約3.3元/平方米。如何提高平效，是萬(wàn)達(dá)目前所關(guān)注的重點(diǎn)。
'當(dāng)代商業(yè)地產(chǎn)已進(jìn)入多元化時(shí)期，早期萬(wàn)達(dá)所依賴(lài)的大店模式已越來(lái)越顯示出了弊端。相反，以引進(jìn)大量次主力店，特色店、高租值店鋪為代表的華潤(rùn)萬(wàn)象城已日漸顯示出強(qiáng)大的生命力。但華潤(rùn)萬(wàn)象城的模式也并不是每個(gè)開(kāi)發(fā)商都能學(xué)習(xí)的。'廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌點(diǎn)評(píng)說(shuō)。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前中國(guó)的大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，包括萬(wàn)達(dá)，面臨的最大問(wèn)題在于：盈利主要靠公寓和住宅的銷(xiāo)售，租金對(duì)整個(gè)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)比例較低，當(dāng)他們?cè)诟咚侔l(fā)展期把銷(xiāo)售物業(yè)的利潤(rùn)攫取完畢之后，將會(huì)經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的資本回收期，'到那時(shí)，才是真正體現(xiàn)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的時(shí)候，開(kāi)業(yè)時(shí)的燦爛并不代表永久的輝煌，經(jīng)營(yíng)是一場(chǎng)寂寞的長(zhǎng)跑。這也對(duì)經(jīng)營(yíng)人才儲(chǔ)備提出了要求。'
萬(wàn)達(dá)的命門(mén)：人才
一般來(lái)說(shuō)，商業(yè)地產(chǎn)前期投入巨大，資金回籠緩慢，這對(duì)看重報(bào)表數(shù)據(jù)的上市公司來(lái)說(shuō)有很大的壓力。但如此壓力下這些上市公司都在調(diào)整策略，加大投資性房地產(chǎn)的比例，這預(yù)示了一種不可悖逆的趨勢(shì)性的東西。
王健林近期言論矛盾的答案就在這里：商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)正成為一些同行業(yè)上市公司的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。龍湖地產(chǎn)、萬(wàn)科、華潤(rùn)、中糧等都在加大投資比例。未上市的萬(wàn)達(dá)顯然更要有所行動(dòng)了。
實(shí)際上對(duì)萬(wàn)達(dá)形成挑戰(zhàn)的不僅有中糧、華潤(rùn)這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還有美國(guó)西蒙集團(tuán)、澳大利亞西部集團(tuán)、新加坡嘉德置地這些世界商業(yè)巨頭。王健林的擔(dān)憂(yōu)在于——西蒙在資本市場(chǎng)上是2A到3A的評(píng)級(jí)，募資成本只有1.8%~2%，利潤(rùn)5%就有賺；而萬(wàn)達(dá)的募資成本是7%~8%，怎么比？所以萬(wàn)達(dá)必須利用好這幾年的保護(hù)期，干到百八十個(gè)項(xiàng)目，讓后來(lái)者怎么追也難以超越。
但王健林的夢(mèng)想之路，也許是荊棘遍地，因?yàn)榈侥壳皝?lái)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)的成功只是利用了過(guò)去幾年房地產(chǎn)行業(yè)的順周期形勢(shì)，以售養(yǎng)租，實(shí)現(xiàn)了開(kāi)發(fā)的成功。在運(yùn)營(yíng)方面，萬(wàn)達(dá)乏善可陳，面臨著資金人才等重大瓶頸。
汪傳虎認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)以往的成功是趕上了好時(shí)候：低價(jià)拿地，享受城市化進(jìn)程中的成倍的土地增值收益以及物業(yè)增值，利用住宅、公寓在這個(gè)時(shí)期的快銷(xiāo)快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪?shù)戎髁Φ?，進(jìn)而迅速?gòu)?fù)制擴(kuò)大規(guī)模，形成品牌影響力?？墒?，商業(yè)綜合體的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是規(guī)模擴(kuò)大之后的競(jìng)爭(zhēng)則是競(jìng)優(yōu)，考驗(yàn)的是運(yùn)營(yíng)能力，評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)是聚客能力，轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)決定的坪效。
萬(wàn)達(dá)未來(lái)能否像以往那么成功呢？
汪傳虎表示，萬(wàn)達(dá)這么大的體量全國(guó)復(fù)制難度非常大。即使美國(guó)西蒙集團(tuán)也沒(méi)有搞全世界復(fù)制。萬(wàn)達(dá)是趕上了城市化進(jìn)程加速的中國(guó)，只是在某個(gè)階段成功了。如果萬(wàn)達(dá)在美國(guó)則不可能成功，因?yàn)槊绹?guó)的土地增值和物業(yè)增值根本沒(méi)有這么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越這么成熟的相對(duì)較小企業(yè)等也沒(méi)有采取快速?gòu)?fù)制戰(zhàn)略，萬(wàn)達(dá)這么大的體量卻快速?gòu)?fù)制，肯定留下的后遺癥會(huì)很多，包括運(yùn)營(yíng)能力跟不上等等。萬(wàn)千百貨就是一個(gè)例子，萬(wàn)千百貨業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意也說(shuō)明了萬(wàn)達(dá)的運(yùn)營(yíng)能力急需提高。
隨著商業(yè)地產(chǎn)的快速擴(kuò)張以及自有品牌的增多，人才短缺也成了萬(wàn)達(dá)的一大瓶頸。
'萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在最主要的發(fā)展制約因素是人才，尤其是后期運(yùn)營(yíng)管理人才。一年開(kāi)20個(gè)店，就需要20套管理班子：20個(gè)總經(jīng)理、80個(gè)副總經(jīng)理。這就是100人了。另外，每個(gè)酒店、百貨、電影院，也都需要相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)。這一下來(lái)，光副總以上的管理人員，就要好幾百人。真的是太難，現(xiàn)在都是趕鴨子上架型的。'王健林對(duì)此也非常清楚。
汪傳虎表示，一個(gè)像萬(wàn)達(dá)這樣的企業(yè)，其高級(jí)管理運(yùn)營(yíng)人才50%自己培養(yǎng)才算合理，但萬(wàn)達(dá)的這些人都是靠挖，走了挖，挖了走。這對(duì)快速擴(kuò)張的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。你可以看看沃爾瑪，人家擴(kuò)張也很快，但其高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理人才，基本都是自己培養(yǎng)的。
萬(wàn)千百貨總經(jīng)理丁遙原為蘇寧電器的創(chuàng)業(yè)元老之一，他坦言，'如何讓人才的梯隊(duì)培養(yǎng)跟上企業(yè)的發(fā)展'，是他目前遇到的最為棘手的問(wèn)題。'無(wú)時(shí)不刻都在想，睡覺(jué)都在想這事兒。稍有不慎，不用別人，自己就能把自己整死了。'
對(duì)萬(wàn)達(dá)形成挑戰(zhàn)的不僅有中糧、華潤(rùn)，還有美國(guó)西蒙集團(tuán)、澳大利亞西部集團(tuán)、新加坡嘉德置地這些世界商業(yè)巨頭。西蒙在資本市場(chǎng)上是2A到3A的評(píng)級(jí)，募資成本只有1.8%~2%，而萬(wàn)達(dá)的募資成本是7%~8%，怎么比？
一個(gè)企業(yè)一定要分清，成功到底靠的是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力還是靠的運(yùn)氣。如果你的成功是被大潮推上來(lái)的，那么在落潮之前你需要找到新的藍(lán)海。
“萬(wàn)達(dá)曾經(jīng)把9個(gè)購(gòu)物中心出售以緩解緊張的資金鏈，”業(yè)內(nèi)人士向記者透露了萬(wàn)達(dá)曾經(jīng)的敗走麥城，“如果不是趕上了2004年以后土地的迅速增值及住宅的快銷(xiāo)，也許就不會(huì)有萬(wàn)達(dá)今天的成功，說(shuō)不定甚至沒(méi)有萬(wàn)達(dá)了?！?/p>
“萬(wàn)達(dá)的成功，從客觀來(lái)說(shuō)，運(yùn)氣的成分大一些?！蓖魝骰⒁脖硎??！爱?dāng)2000年中國(guó)商業(yè)資源急缺的時(shí)候，萬(wàn)達(dá)抓住了機(jī)會(huì)，切入了商業(yè)地產(chǎn)。當(dāng)時(shí)萬(wàn)達(dá)一些商鋪的售價(jià)達(dá)到了6.8萬(wàn)一平米。2004年左右，萬(wàn)達(dá)被資金及限制購(gòu)物中心的政策“憋得夠嗆”的時(shí)候，住宅成了快銷(xiāo)品，物業(yè)迅速增值，他抓住機(jī)會(huì)進(jìn)入第三代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，住宅、寫(xiě)字樓等銷(xiāo)售部分的比例迅速提高，有效緩解了資金鏈緊張的局面，創(chuàng)立了現(xiàn)金流滾資產(chǎn)的模式?！?/p>
廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌評(píng)價(jià)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)的成功是在正確的時(shí)間，正確的地點(diǎn)，做了正確的事。
但萬(wàn)達(dá)能保證每一次都能踩到點(diǎn)上嗎。萬(wàn)達(dá)上市不就沒(méi)踩到點(diǎn)嗎？
業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，成立之初，萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)等都是典型的機(jī)會(huì)主義者。在戰(zhàn)略及商業(yè)模式構(gòu)建，即在各自領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化上，萬(wàn)達(dá)和萬(wàn)科兩家公司掌門(mén)人及高管團(tuán)隊(duì)都經(jīng)歷了“痛苦”的思維洗禮，都是在不斷發(fā)展過(guò)程中，從無(wú)到有，從模糊到清晰的長(zhǎng)期演進(jìn)歷程。
新鴻基從開(kāi)發(fā)性物業(yè)向租售并舉轉(zhuǎn)型用了15年，萬(wàn)達(dá)也用了15年，但萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型顯然不像新鴻基那樣具有戰(zhàn)略計(jì)劃性，而是邊打邊看，這也許證明了王健林并不像媒體所宣傳的 那樣“高瞻遠(yuǎn)矚”。
王健林回憶：2002年之前萬(wàn)達(dá)做了很多行業(yè)，我們有三個(gè)工廠的投資，制藥廠、電梯還有LG的變電站設(shè)備。其實(shí)就是搞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)老覺(jué)得不踏實(shí)，所以搞了這么幾個(gè)工廠，后來(lái)覺(jué)得這也不是路子。王健林對(duì)此解釋說(shuō)，萬(wàn)達(dá)先后進(jìn)入多個(gè)行業(yè)，多元化的目的首先不是為了多賺錢(qián)、賺快錢(qián)，而是為了尋找到一個(gè)“萬(wàn)歲產(chǎn)業(yè)”。“當(dāng)初，我的初衷很樸素，就是為了給跟著我干的這批人找一個(gè)能發(fā)退休金的地方。我們?cè)谧鲎≌禺a(chǎn)的時(shí)候就有一個(gè)很深的體會(huì)，一個(gè)樓盤(pán)開(kāi)盤(pán)之后，可能在3－6個(gè)月內(nèi)現(xiàn)金流非常高，當(dāng)該樓盤(pán)賣(mài)完了之后，這個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金回流也就停止了?！?/p>
當(dāng)時(shí)有種說(shuō)法，到2000年萬(wàn)達(dá)決定退出足壇之前，萬(wàn)達(dá)房地產(chǎn)在全國(guó)的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于萬(wàn)達(dá)足球。
多元化后期，王健林的思路漸漸有了跨越：作為收租物業(yè)，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破產(chǎn)導(dǎo)致無(wú)法還租，與其冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，不如我們?nèi)ふ易畲蟮?、最成功的大客?hù)去合作，萬(wàn)達(dá)的目標(biāo)就是向世界500強(qiáng)收租。
就像王石在上世紀(jì)90年代苦思“萬(wàn)科是誰(shuí)”，萬(wàn)達(dá)也在苦苦尋覓“萬(wàn)達(dá)是誰(shuí)”，直到2001年，長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)——萬(wàn)達(dá)在全國(guó)的第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目建成，昭示著萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)時(shí)代的來(lái)臨。從此，萬(wàn)達(dá)走上了“商業(yè)＋住宅”兩條腿走路的業(yè)務(wù)模式。此后，萬(wàn)達(dá)用了5年才探索出了商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目可持續(xù)的現(xiàn)金流平衡之道。
廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌評(píng)價(jià)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)思路開(kāi)始清晰是在2006年末寧波萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)之后，這個(gè)52萬(wàn)平方米的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目是萬(wàn)達(dá)第三代城市綜合體的開(kāi)山之作。
“萬(wàn)達(dá)是國(guó)內(nèi)第一個(gè)把商業(yè)地產(chǎn)作為主業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)探索出了一個(gè)嶄新的模式。其功不可沒(méi)。”汪傳虎表示。
但包括汪傳虎以及中國(guó)購(gòu)物中心產(chǎn)業(yè)咨詢(xún)中心主任郭增利均認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)的模式并不成熟?！叭f(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)是見(jiàn)效快，這是有目共睹的，但是從企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)看，我們需要一種標(biāo)準(zhǔn)化模式。所以我覺(jué)得萬(wàn)達(dá)更適合于目前階段，但不適合于更成熟的階段?！惫隼硎?。
記者也注意到，華潤(rùn)置地與萬(wàn)達(dá)雖然都號(hào)稱(chēng)“租售并舉”，但實(shí)質(zhì)并不一樣，萬(wàn)達(dá)是項(xiàng)目層面的租售并舉，即以銷(xiāo)售物業(yè)的現(xiàn)金流支持商業(yè)資產(chǎn)。而華潤(rùn)是公司層面的“租售并舉”，也就是說(shuō)，其地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和商業(yè)運(yùn)營(yíng)是分離的，很少用住宅回款支持商業(yè)開(kāi)發(fā)，而是用集團(tuán)的資本去支持，其資金實(shí)力和融資渠道也更豐富。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“華潤(rùn)模式”更符合商業(yè)地產(chǎn)的自身規(guī)律。
“這次的調(diào)控將使得房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入下行周期，所以萬(wàn)達(dá)模式已經(jīng)遭遇瓶頸。萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了二線城市，這是因?yàn)槎€城市還不限購(gòu)。萬(wàn)達(dá)的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)還能滾得動(dòng)，但二三線城市也很快就會(huì)限購(gòu)，所以，萬(wàn)達(dá)的這種模式到時(shí)候現(xiàn)金流能否滾得動(dòng)資產(chǎn)是個(gè)大問(wèn)題。而且二線城市在消費(fèi)習(xí)慣、人流、購(gòu)買(mǎi)力上與一線城市區(qū)別很大，如果用一線城市的理念去運(yùn)作，也會(huì)出現(xiàn)很大問(wèn)題?！蓖魝骰㈩A(yù)測(cè)，如果不改變這種模式，萬(wàn)達(dá)可能在不遠(yuǎn)的將來(lái)會(huì)出現(xiàn)資金鏈問(wèn)題，“現(xiàn)在低成本資金很難拿到。房地產(chǎn)信托基金萬(wàn)達(dá)一個(gè)是萬(wàn)達(dá)拿不到，并且資金成本也很高，也救不了萬(wàn)達(dá)?！?/p>
“萬(wàn)達(dá)要是在去年上市就好了。”汪傳虎感嘆道。
“萬(wàn)達(dá)其實(shí)也早就感到了寒意，不然他不會(huì)又進(jìn)軍新藍(lán)?！糜蔚禺a(chǎn)。”業(yè)內(nèi)人士表示。萬(wàn)達(dá)在2009年也承認(rèn)，預(yù)售下降對(duì)萬(wàn)達(dá)現(xiàn)金流威脅很大，那么在房地產(chǎn)進(jìn)入下行周期時(shí)，萬(wàn)達(dá)現(xiàn)金流滾資產(chǎn)能滾得動(dòng)嗎？
房地產(chǎn)工程質(zhì)量管理與缺陷整治實(shí)戰(zhàn)
根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)的功能性（滲漏、開(kāi)裂）、觀感性（空間尺寸偏差、成品保護(hù)）等引起業(yè)主投訴的常見(jiàn)工程質(zhì)量問(wèn)題，從設(shè)計(jì)、材料、施工工藝控制等角度，系統(tǒng)地分析、總結(jié)產(chǎn)生上述工程質(zhì)量問(wèn)題的各種技術(shù)環(huán)節(jié)方面的缺陷原因。針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量控制普遍在技術(shù)管理上存在的薄弱環(huán)節(jié)，按照工程建造的順序（基礎(chǔ)→主體結(jié)構(gòu)→內(nèi)、外檐裝飾→機(jī)電安裝→分戶(hù)驗(yàn)收）、按照工程各分部分項(xiàng)工程技術(shù)管控的要點(diǎn)、按照施工現(xiàn)場(chǎng)關(guān)鍵工序工藝控制的要點(diǎn)。提出全面及有針對(duì)性的技術(shù)解決方案，通過(guò)工程質(zhì)量技術(shù)管理的“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗(yàn)”的技術(shù)管理，在技術(shù)環(huán)節(jié)上根治屢禁不止的工程質(zhì)量通病。
【課程收益】
1.全案例講解，全面系統(tǒng)地了解全過(guò)程、精細(xì)化、動(dòng)態(tài)工程管理解決方案。
2.借鑒標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理系統(tǒng)方法和技術(shù)解決措施
【邀請(qǐng)對(duì)象】
房地產(chǎn)、建筑公司、監(jiān)理公司的總經(jīng)理、項(xiàng)目總經(jīng)理、工程副總、工程總監(jiān)、總工、工程經(jīng)理及工程技術(shù)人員。
【課程內(nèi)容】
一、房地產(chǎn)企業(yè)工程技術(shù)質(zhì)量控制體系的管控要點(diǎn)
1、標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)的工程質(zhì)量管理理念
質(zhì)量管理理念簡(jiǎn)介：
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點(diǎn)一：工程質(zhì)量管理理念的提升
（工程質(zhì)量管理深度的增加、工程質(zhì)量考核體系的完善）
2、外部資源能力對(duì)標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理的影響
設(shè)計(jì)資源對(duì)工程質(zhì)量管理的影響
工程供方對(duì)工程質(zhì)量管理的影響
國(guó)家相關(guān)規(guī)范對(duì)工程質(zhì)量管理的影響
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)對(duì)工程質(zhì)量管理的影響
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點(diǎn)二：工程質(zhì)量管理涵蓋范圍的擴(kuò)大
3、強(qiáng)化施工階段的施工質(zhì)量管理的手段和方法
工程中過(guò)程控制與結(jié)果檢驗(yàn)常見(jiàn)的管理誤區(qū)
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點(diǎn)三：施工質(zhì)量管理深度的增加
4、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵部位、薄弱環(huán)節(jié)等的質(zhì)量細(xì)節(jié)管理
質(zhì)量細(xì)節(jié)管控要求與施工現(xiàn)場(chǎng)管控能力之間的關(guān)系
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點(diǎn)四：規(guī)范工程檢驗(yàn)行為、規(guī)范檢查要求
5、通過(guò)設(shè)計(jì)預(yù)防、解決工程質(zhì)量通病
設(shè)計(jì)質(zhì)量控制與設(shè)計(jì)工程質(zhì)量預(yù)防的區(qū)別：
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點(diǎn)五：設(shè)計(jì)質(zhì)量預(yù)防是工程質(zhì)量保障的基礎(chǔ)
6、總承包單位招標(biāo)、合約設(shè)計(jì)是工程質(zhì)量保證的關(guān)鍵
國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)施工合同范本存在的不足
解決最低價(jià)中標(biāo)的管理誤區(qū)
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點(diǎn)六：根據(jù)工程質(zhì)量目標(biāo)和施工階段施工質(zhì)量管控需求設(shè)計(jì)招標(biāo)、合約設(shè)計(jì)條款。
7、有效利用監(jiān)理資源，提高甲方施工質(zhì)量管控水平
國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)委托監(jiān)理合同范本存在的不足：
工程監(jiān)理管理的誤區(qū)：
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點(diǎn)七：根據(jù)工程質(zhì)量目標(biāo)和施工階段施工質(zhì)量管控需求設(shè)計(jì)招標(biāo)、合約設(shè)計(jì)條款
8、分戶(hù)驗(yàn)收是工程最終的檢驗(yàn)手段
項(xiàng)目交付為何會(huì)產(chǎn)生激烈的業(yè)主投訴：
分戶(hù)驗(yàn)收不只是為了取得竣工備案手續(xù)：
案例分析：標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)的分戶(hù)驗(yàn)收管理程序
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點(diǎn)八：加強(qiáng)分戶(hù)驗(yàn)收管理與提高交付滿(mǎn)意度
9、規(guī)范檢驗(yàn)行為與檢驗(yàn)行為規(guī)范之間的關(guān)系
沒(méi)有檢查考核體系的管理要求等于沒(méi)有要求
無(wú)法量化的考核管理要求等于沒(méi)有要求
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點(diǎn)九：強(qiáng)化執(zhí)行力考核體系
10、加強(qiáng)知識(shí)管理、提高員工管理能力水平
加強(qiáng)后評(píng)估管理：承認(rèn)不足與永遠(yuǎn)不足的關(guān)系
建立企業(yè)工程技術(shù)管理平臺(tái)：
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點(diǎn)十：知識(shí)平臺(tái)、案例平臺(tái)、實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理平臺(tái)
二、房地產(chǎn)企業(yè)地產(chǎn)施工階段成本管控
1、總承包單位招標(biāo)、合約設(shè)計(jì)與施工成本管理
2、設(shè)計(jì)變更的責(zé)任管理
3、不是所有的設(shè)計(jì)變更洽商都產(chǎn)生費(fèi)用
三、通過(guò)減法學(xué)習(xí)標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)工程管理的精髓
1、標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理體系的架構(gòu)分析
2、學(xué)會(huì)追求100分目標(biāo)的60分過(guò)程
3、不同工程質(zhì)量定義產(chǎn)生不同的評(píng)分結(jié)果
4、通過(guò)業(yè)主投訴判斷工程質(zhì)量管理短板
5、工程防滲漏、防開(kāi)裂、防空間尺寸偏差質(zhì)量控制體系的具體應(yīng)用要點(diǎn)
6、外檐裝飾-門(mén)窗工程質(zhì)量控制要點(diǎn)
7、內(nèi)檐裝飾-廁浴間防水工程質(zhì)量控制要點(diǎn)
8、屋面、露臺(tái)防水工程質(zhì)量控制要點(diǎn)
9、外檐裝飾-外墻抹灰工程質(zhì)量控制要點(diǎn)
10、內(nèi)檐裝飾-砌體工程質(zhì)量控制要點(diǎn)
11、地下室防水程質(zhì)量控制要點(diǎn)
12、內(nèi)檐裝飾-內(nèi)墻抹灰工程質(zhì)量控制要點(diǎn)
13、結(jié)構(gòu)施工防開(kāi)裂、防空間尺寸偏差控制要點(diǎn)
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