?高管團隊各有各的想法？讓他們擰成一股繩，請注意這6點
華章經(jīng)管6小時前華章妹說
從表面上看，首席執(zhí)行官一個人處在最高位置上，似乎是憑借一己之力力挽狂瀾。事實是，高層管理絕不可能只由一人承擔，在那些出色的企業(yè)里，首席執(zhí)行官實際上都是一個團隊在工作。
組建一個高層管理團隊是非常困難的，因為每一位高層人士都個性鮮明，棱角突出。要使高層領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)揮作用，必須要注意3個條件和6項原則。以下，Enjoy:
高層管理的正常運行離不開團隊合作，無論是產(chǎn)業(yè)界的企業(yè)還是公共服務(wù)機構(gòu)，高層管理者的任務(wù)十分復(fù)雜，落在一個人身上幾乎不能全面完整地完成。
一人承擔高層管理要么是冒險，要么是幻想。
從表面上看，可能只有一個人處在最高位置上，他被稱為首席執(zhí)行官，但是仔細分析下來常常可以看出，那些成績出色的企業(yè)里，首席執(zhí)行官實際上都是一個團隊在工作。
首席執(zhí)行官的核心能力之一就是建設(shè)一個團隊，尤其是在企業(yè)高層情況復(fù)雜的時候。
團隊說起來簡單，但要組建一個團隊并讓它發(fā)揮作用卻是件困難的事，而高層管理團隊則更加困難。
高層管理者通常都是很能干、有棱角的人物，幾乎人人都是個性突出，要使高層領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)揮作用，必須要注意3個條件和6項原則。
01 三個條件
第一個條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個條件有部分人不理解，第三個條件由于廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個條件如下：
● 嚴格的紀律
● 個人關(guān)系必須放在次要地位
● 個人情感不應(yīng)該參與其中
1. 嚴格的紀律
這不僅對高層管理者是重要的，而且對任何團隊都一樣。由于各自任務(wù)的復(fù)雜性，要求嚴格遵守紀律。
從集體過渡到團隊有一個清楚的標準：那就是有意識地放棄內(nèi)部爭斗，代之以高效率的自我紀律約束，這個條件下通常表現(xiàn)為團隊內(nèi)意見的共識。
2. 必須把個人關(guān)系放到次要地位
這不像第一個條件那樣被大多數(shù)人所接受，但是被大多數(shù)有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)所接受。
個人關(guān)系、個人好感、個人友誼，更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)團隊中，在工作中只能考慮業(yè)務(wù)關(guān)系。
因此值得建議的是，作為高層管理機構(gòu)的成員，對待其他成員要盡可能保持等距離，這樣就難免出現(xiàn)真正的友誼。
由于業(yè)務(wù)上的關(guān)系而長期的合作，會形成某種程度的信任，可以稱之為“可靠的支持”或“友誼”。而很明顯，應(yīng)當杜絕利用個人私下關(guān)系的優(yōu)勢。
3. 個人情感不應(yīng)該參與其中
這個條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。
人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是正常的，這樣一切工作就變得容易，但是高層管理團隊的成員一般不能選擇自己的同事，董事會成員都是由監(jiān)事會聘請來的，監(jiān)事會又是被股東選舉出來的。
因此通常只是由于組織關(guān)系而與人合作共事，并不是由于個人的好感而合作。
這里所指的第三個條件針對的是人際關(guān)系由于某種原因出現(xiàn)了不正常情況，這時候就更加顯得重要，因為高層管理團隊即便如此也還必須能夠繼續(xù)工作。
一個高層管理團隊的正常運行不能取決于“人際情感”，而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。
如果做不到這一點，那么調(diào)整團隊里的人員就不可避免了。
02 六項原則
一個高層管理團隊高效率運行的基本原則很簡單，這些原則與具體的組織結(jié)構(gòu)無關(guān)，也與法律規(guī)定的職責范圍無關(guān)，但是在實踐中卻非常重要。
關(guān)注高層管理者的六項團隊原則并不能一定保證企業(yè)成功，影響企業(yè)獲得成功還有更多其他因素。
但是反過來，若不重視這六項原則就將帶來風(fēng)險，幾乎注定要失敗，因為有些困難將無法避免。
一個管理團隊要正常有效地開展工作，必須遵守以下六項原則：
1. 高層管理團隊每個成員在他本人的責任領(lǐng)域中有最終的決定權(quán)，他代表整個團隊，也為團隊負責。
團隊中的單個成員在他負責的范圍里代表整個董事會集體的權(quán)威。他們不能幫助下面的員工反對高層管理團隊中其他成員的決定。
團隊成員既要維護個人決定，也要維護集體決定，否則就影響到權(quán)威和信任。特殊情況下可以向整個董事會或董事會主席提出不同意見。
2. 董事會成員在涉及非本人負責范圍的事務(wù)時不做決定。
第二項原則是第一項的反面，要相互尊重對方的責權(quán)范圍。
若違背了前兩項原則，不但會造成企業(yè)里的混亂，最終削弱行動能力，還會不可避免地導(dǎo)致權(quán)力斗爭。
3. 團隊以外不對某個成員的能力做任何評論。
一個管理團隊的成員不需要相互喜歡，但是他們必須避免做出相互的評價，對內(nèi)和對外都不應(yīng)該出現(xiàn)煽動性的言論。
4. 一個團隊不是一個委員會，所以需要一個主席當領(lǐng)導(dǎo)，他必須擁有緊急決定權(quán)。
與普遍的看法不同，一個團隊不是人人平等的團體，團隊里不能講民主，而是要講實效。
一個人成為團隊一員，就必須要在團隊里做出貢獻。所以高效率的團隊都有一個內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和一個領(lǐng)導(dǎo)。
一方面，董事會團隊的領(lǐng)導(dǎo)要負責讓團隊得以發(fā)揮作用的原則得到執(zhí)行；另一方面，當團隊面臨癱瘓和不起作用的時候也要作為關(guān)鍵人物發(fā)揮作用。
因此他要擁有權(quán)力，在必要時能打破僵局。
理想的情況是他從來不需要使用緊急決定權(quán)。如果他不得不經(jīng)常使用這個權(quán)力，這就說明這個團隊出了問題。
盡管有投票的形式，還是應(yīng)當少用。董事會主席應(yīng)當盡一切努力使大家達成共識，但也不必遷就和諧，有時需要的是對問題的了解和堅定的看法。
會議主席必須掌握處理意見分歧的能力，在困難時候也能達成共識。
如果一件事情不能達成共識，需要投票決定，那么投票中的少數(shù)派必須支持多數(shù)派，精誠合作，努力為決議的完成做好工作。
即使是細微的、含蓄地表現(xiàn)出來的抵制行為也會無法挽回地削弱董事會的權(quán)威和工作實效。
因此如果有人明確不支持決議，那么除了讓他離開企業(yè)，沒有其他解決辦法。
5. 某些決定必須當作團隊的集體決定。
第一項原則提到，每個成員在自己負責的范圍里有最終決定權(quán)，他代表整個團隊，也為團隊負責。
我認為這對于一個企業(yè)的行為能力和執(zhí)行的速度是一項不可缺少的原則。從孤立的角度看，這項原則可能會被濫用，所以必須有補充。
某些決定不允許一個人做出，需要全體同意。典型的例子如公司的收購合并，大規(guī)模的創(chuàng)新，整個業(yè)務(wù)范圍的進入或退出，重要崗位的人事任免等。
這些需要董事會全體成員一致通過的情況應(yīng)當寫進企業(yè)章程里，同時在總條款里規(guī)定，必要時須由集體做出決定，而不是由單個成員做出。
6. 團隊里每個成員有義務(wù)向其他成員通報他所負責的范圍里所進行的工作。
這項原則也作為第一項原則的補充。
既然每個人有了責任范圍里的自主決定權(quán)，那么也必須向所有其他人通報有關(guān)情況的完整信息。
管理這些原則的機制是業(yè)務(wù)分工計劃和企業(yè)章程。
關(guān)于作者：弗雷德蒙德·馬利克，歐洲的管理泰斗之一。1944年出生于奧地利，歐洲著名的管理大師和管理教育家，以及歐洲著名的"圣加倫管理學(xué)派"的創(chuàng)始人。歐洲著名頂尖商學(xué)院"圣加倫大學(xué)"的教授和"維也納經(jīng)濟大學(xué)"的客座教授。
本文摘編自《公司策略與公司治理》，華章管理（ID：hzbook_gl）首發(fā)，轉(zhuǎn)載請與我們聯(lián)系取得授權(quán)。
