“ 流水不腐，戶樞不蠹。”
沈騰在春晚上生動了演繹了一個“躺平式”干部的形象，這種躺平在職場中是一個老生常談的話題，而且躺平不僅僅會出現(xiàn)在管理者序列，在專家和基層員工中也會有這種類似的情況出現(xiàn)，如何避免“躺平”現(xiàn)象呢，我個人認(rèn)為人才的“考核”和“流動管理”是最好的武器，考核我們在之前的文章中已經(jīng)說過很多了，大家可以參考之前的文章
今天重點(diǎn)來講講“流動管理”，我們的老祖宗也早就說過“流水不腐，戶樞不蠹?！?/strong>
我曾經(jīng)在華為任職較長時間，對此有著深刻的感受，我自己先后兩次海外外派，在總部、片區(qū)、地區(qū)部和代表處不同崗位上鍛煉過，這種經(jīng)歷對我個人的幫助是非常大的，這就是在一個體系下的一種人才縱向流動，通過不同的工作場景和實(shí)踐，加深人員對于各個場景的適應(yīng)性，既有全局視角，也有局部感知，所謂專家就是這樣培養(yǎng)出來。在華為，這種縱向流動非常常見，因?yàn)橐肷殹q薪、配股權(quán)，就必須要有海外的工作經(jīng)驗(yàn)，直接和人才成長的利益綁定，你的成長路徑在乎你自己的選擇，公司提供平臺和資源支持。
除了縱向流動，在華為也有橫向流動，在各個層級都會有所體現(xiàn)。
核心高管之間職位輪換
管區(qū)域的可能會調(diào)回來管人力資源，管財(cái)經(jīng)的可能會被安排去管供應(yīng)鏈，管產(chǎn)品線的會沖到業(yè)務(wù)的銷售第一線，在華為大平臺的流程型組織下，更換領(lǐng)導(dǎo)不會影響下面的流程的運(yùn)作，反而會因?yàn)椴煌I(lǐng)導(dǎo)的上臺帶來新的管理思維，不斷優(yōu)化迭代過去的管理狀態(tài)。
基層崗位的換崗與調(diào)崗
基層崗位的調(diào)崗也是非常常見的，從產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)到客戶經(jīng)理，從一線業(yè)務(wù)崗位轉(zhuǎn)回總部的HR，從研發(fā)的開發(fā)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品或者客戶經(jīng)理，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要，在不同歷史時期，都有批量的基層崗位之間的輪換，這個在研發(fā)和銷售體系之間是最高頻的。
關(guān)鍵崗位的儲備替換
在華為有戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)機(jī)制，是為打贏未來戰(zhàn)爭需要的關(guān)鍵崗位的人才儲備，比如干部部部長戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“，2015年的”消費(fèi)者BG戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“、”變革戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“、”監(jiān)管重裝旅“、”企業(yè)BG戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“、”IT戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“、”行政戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“等等，都是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求進(jìn)行的內(nèi)部人才流動，實(shí)現(xiàn)了華為i內(nèi)部跨領(lǐng)域、跨區(qū)域、跨層級的人員流動，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是讓先進(jìn)更先進(jìn)的培養(yǎng)池，員工在崗位上先做出貢獻(xiàn)，才有資格進(jìn)行能力轉(zhuǎn)換，是在預(yù)備機(jī)制的過程中培養(yǎng)能力，它不是內(nèi)部人才市場，被淘汰和優(yōu)化的人員是沒有機(jī)會可以進(jìn)入這個體系的。
案例：一名在運(yùn)營商BG多年的客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)戰(zhàn)到消費(fèi)者BG，他需要參加消費(fèi)者BG戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，并通過相應(yīng)的培訓(xùn)考核，為期差不多一年左右。這位人員需要一切從頭學(xué)起，并到實(shí)際場景中去實(shí)操，比如站店、巡店、盤庫、路演，參與代表處的稽查項(xiàng)目。該參訓(xùn)人員走過了幾百家零售/服務(wù)店面，并且還充分參與了代表處的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作、以及兩款新品上市操盤，直接參與業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)三個月，負(fù)責(zé)支撐一個KA客戶群的GTM工作。過程中公司會安排導(dǎo)師每周兩次的溝通和指導(dǎo)，最后，成績優(yōu)異，完成預(yù)備隊(duì)所有培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目后，落地重要的區(qū)域開始新的崗位的工作。
某些關(guān)鍵崗位的區(qū)域流動
華為國家代表以海外國家為范圍，是華為在該區(qū)域的最高經(jīng)營負(fù)責(zé)人，這些國家代表處也會根據(jù)大小和級別進(jìn)行歸類管理，但是作為國家代表，是華為重要的“封疆之吏”，這些國家代表原則上在每一個國家的任期不能超過三年，任期結(jié)束后會安排去其他的國家，并且會根據(jù)能力不同，按照不同場景的區(qū)域來進(jìn)行鍛煉，從亞非拉到歐美，從小國到大國，隨著能力增強(qiáng)，就會有機(jī)會往更上層的管理體系升級，比如擔(dān)任地區(qū)部或者片區(qū)的負(fù)責(zé)人，或者調(diào)回總部成為新的部門和體系的負(fù)責(zé)人。
不僅僅是國家代表，在某些發(fā)達(dá)地區(qū)，很多資歷較老的華為員工會攜帶家屬在當(dāng)?shù)剡^上較為穩(wěn)定的海外外派生活，長時間下去也容易懈怠，因此華為曾經(jīng)西歐地區(qū)部還有過明確的要求，員工在某一個國家的常駐時間不能超過5年，在該地區(qū)部累計(jì)時間不超過8年，超過或接近之后要根據(jù)公司需要調(diào)離到其他國家，這也是一種保持員工活力的措施吧。
綜上在華為的體驗(yàn)，我們可以看到華為的人才流動是一個系統(tǒng)工程，把組織需要凌駕于個人之上，通過這種方式不讓人員在重復(fù)熟悉的崗位上懈怠而降低自己的個人職業(yè)價值，這種人才流動并不是大家簡單理解的所謂輪崗機(jī)制，這里的核心理念就是要避免“過于靜態(tài)、單一的方式來進(jìn)行不同人才的價值定位。不同人員在不同業(yè)務(wù)及發(fā)展不同時期，其承擔(dān)的責(zé)任性質(zhì)及重要性將相應(yīng)變化”。
人才流動也是基于華為不同人才區(qū)分管理基礎(chǔ)之上的一種動態(tài)機(jī)制，我們一起來看看華為對于內(nèi)部不同群體的特征梳理，便于我們更好的理解華為的人才流動機(jī)制。
業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要責(zé)任是聚焦機(jī)會、聚焦業(yè)務(wù)成功，對不確定性環(huán)境變化下的業(yè)務(wù)決策負(fù)責(zé)，重在決斷；
專家的主要責(zé)任是解決問題、創(chuàng)新創(chuàng)造，對于不確定性環(huán)境變化下的業(yè)務(wù)開展提供專業(yè)能力，重在創(chuàng)造性；
一般職能人員的主要責(zé)任是認(rèn)真執(zhí)行，負(fù)責(zé)確定性工作準(zhǔn)確、及時和高效運(yùn)作重在強(qiáng)調(diào)責(zé)任心和經(jīng)驗(yàn)積累；
操作類人員的主要責(zé)任是保質(zhì)保量、精心操作，負(fù)責(zé)按確定的規(guī)則完成基礎(chǔ)操作工作，重在強(qiáng)調(diào)責(zé)任心和熟練程度的提升；
外部合作人才的主要價值是公司能力的無邊界擴(kuò)展與彈性補(bǔ)充，在管理認(rèn)知、業(yè)務(wù)視野、專業(yè)加深上提供各種幫助。
華為人才流動方面的主要三板斧如下
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)：鼓勵優(yōu)秀人才優(yōu)先參加面向新業(yè)務(wù)、新戰(zhàn)法、新技術(shù)的訓(xùn)戰(zhàn)過程，接受艱苦和挑戰(zhàn)崗位考驗(yàn)，在實(shí)踐中完成自身技能轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型升級。
發(fā)揮人才流動“三類循環(huán)機(jī)制”的能力“提升器”作用。在堅(jiān)持人才對自身發(fā)展負(fù)責(zé)原則基礎(chǔ)上，基層員工開展“認(rèn)知型“周邊流動，知曉工作場景、掌握崗位必備技能，熟悉周邊崗位技能；中層骨干員工開展“賦能型”前后流動，專家按需到一線作戰(zhàn)、中基層干部按需在一線與機(jī)關(guān)間輪崗，以了解一線作業(yè)，積累專業(yè)能力；高層領(lǐng)導(dǎo)開展“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型”流動，以任期及繼任計(jì)劃為牽引，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)、區(qū)域、 職能流動，或通過階段性承擔(dān)重大項(xiàng)目的方式，促使高層領(lǐng)導(dǎo)了解一線，拓展業(yè)務(wù)視野、積累復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)；要促進(jìn)大量人才通過研發(fā)-銷售服務(wù)-研發(fā)-其他崗位的鍛造循環(huán)，形成大批懂技術(shù)、經(jīng)過商業(yè)實(shí)戰(zhàn)、具戰(zhàn)略洞察能力的公司后備人才隊(duì)伍。
發(fā)揮人員招調(diào)、績效管理和人員退出等各項(xiàng)機(jī)制聯(lián)動的綜合“調(diào)節(jié)器”作用。開展好人才的內(nèi)外之間、內(nèi)部多向流動管理，讓外部優(yōu)秀人才能進(jìn)得來、內(nèi)部不合格人員能流得出、關(guān)鍵人才能流得動，以使人才隊(duì)伍始終保持創(chuàng)造活力；要摸索與制定“降落傘”式機(jī)制，比如循環(huán)導(dǎo)師制、華大講師制、部門輔導(dǎo)顧問制等，讓曾為公司作出突出貢獻(xiàn)的人才能通過輔導(dǎo)新人、教育后人、輔助業(yè)務(wù)等崗位發(fā)揮余熱；要制定合理的員工退出與補(bǔ)償政策，讓曾為公司做出貢獻(xiàn)但個人意愿及能力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的員工主動、體面地退出公司，有序?qū)崿F(xiàn)人才群體的吐 故納新。
附：華為內(nèi)部調(diào)配原則
為支撐公司業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，通過合理調(diào)整內(nèi)部人力資源分布，將資源聚焦到公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，同時提升內(nèi)部人員調(diào)配的工作質(zhì)量和規(guī)范性。
1）一所有人員調(diào)配活動必須符合公司管理導(dǎo)向和管理要求，促進(jìn)員工不斷為公司做出貢獻(xiàn)，激發(fā)員工持續(xù)艱苦奮斗的激情；
2）人員調(diào)配必須促進(jìn)業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能的合理使用，有效支持對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的快速響應(yīng)，確保人力資源向公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)匯聚；
3）人員調(diào)配必須以公司利益最大化為目標(biāo)，將合適的人匹配到合適的崗位，促進(jìn)組織效益持續(xù)提升；
4）員工調(diào)動應(yīng)遵從人力預(yù)算管理要求，無人力預(yù)算的部門不得再調(diào)入員工；
5）提交員工調(diào)動申請前，調(diào)入與調(diào)出雙方應(yīng)就擬調(diào)動員工的釋放和接收充分溝通，達(dá)成一致，確保調(diào)動決策過程得當(dāng)，結(jié)果有效；
6）員工調(diào)動應(yīng)當(dāng)平級進(jìn)行，辦理調(diào)動過程中，員工人崗匹配結(jié)果保持不變。如員工調(diào)入較其現(xiàn)任職位更高職級的崗位，按照公司人崗匹配相關(guān)規(guī)定，應(yīng)當(dāng)在調(diào)動六個月后，參照調(diào)動后職位進(jìn)行人崗評議。如員工調(diào)入較其現(xiàn)任職位更低職級的崗位，按照公司人崗匹配相關(guān)規(guī)定，先行完成降級處理，再提交調(diào)動申請；
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