門外漢看熱鬧，專家看門道！
2021年底我感到了一絲絲涼意，發(fā)表了希望HR要 發(fā) 揮主動(dòng)性，為公司創(chuàng)造價(jià)值，回歸商業(yè)本質(zhì)。
然而，一周后，2022年的第一周，麥肯錫的這篇文章驚醒了正在打寒顫的我！
對(duì)于一位有危機(jī)感與使命感的我來(lái)講，這讓我有點(diǎn)不安，也有點(diǎn)興奮！
我讀了兩遍這篇文章之后，突然感覺(jué)到： 狼來(lái)了，快跑ε=ε=ε=ε=ε=┌(;￣◇￣)┘！
于是再讀了一遍，寫下了本文與優(yōu)秀HR一起思考、共賞麥肯錫深度長(zhǎng)文并在2022年不斷超越自我。
一、狼來(lái)了！
我仔細(xì)看了一下各位麥肯錫作者的頭銜，發(fā)現(xiàn)了一些 新的、神秘的足跡--- 那就是“狼人”的腳印！
在文章的署名作者中，除了陳震是全球董事--一位 德高望重的中年人士 ！其他幾位就是 年輕有為之士 。
那到底是怎么回事呢？！
我再仔細(xì)一看 【麥肯錫藍(lán)躍】， 從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)！
我怎么沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)！麥肯錫可是我重點(diǎn)學(xué)習(xí)的第一家 咨詢 公司！我怎么就沒(méi)有聽(tīng)過(guò)呢?。。?
經(jīng)查詢 【麥肯錫藍(lán)躍】 ，原來(lái)是這樣的： 藍(lán) 為麥肯錫的品牌色，躍則取“創(chuàng)新 躍 進(jìn)“之意（請(qǐng)參考《 擁抱變革，創(chuàng)新躍進(jìn)：歡迎加入麥肯錫藍(lán)躍 》）。
在麥肯錫中國(guó)區(qū)總裁倪以理看來(lái)，藍(lán)躍的初心就是將 戰(zhàn)略與執(zhí)行打通 ，確保前端的戰(zhàn)略能夠在后端落地生根，也就是說(shuō) 價(jià)值鏈全程 參與。
有了藍(lán)躍，麥肯錫可以為客戶帶來(lái) 端到端的價(jià)值 。
藍(lán)躍是 領(lǐng)先技術(shù)、高效執(zhí)行力和可持續(xù)的落地 這三者的完美結(jié)合。
也就是說(shuō)，曾經(jīng)天上飛的“高、大、上”的戰(zhàn)略一哥 大麥 ，生了一個(gè)小哥叫 小麥 ！
麥肯錫十幾年前就放下了HR咨詢項(xiàng)目，現(xiàn)在藍(lán)躍卻重新拾起！布了一個(gè)什么局?。?..
專業(yè)人士觀察到（《 麥肯錫藍(lán)躍這個(gè)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)有什麼不一樣的嗎？ 》）：
藍(lán)躍十分地道--- 本土出生、本土長(zhǎng)大、本土服務(wù)！
請(qǐng)參考這篇文章分析：
劃重點(diǎn)：官方宣傳≠實(shí)際定位
從目前實(shí)際接的專案來(lái)說(shuō)，藍(lán)躍就是大麥的低端線——專案賣價(jià)更低，員工工資也更低，想吃掉一些本土公司的份額，僅此而已。（我認(rèn)識(shí)有人拿到他們家的 offer ，薪水確實(shí)配不上大麥的名號(hào)）藍(lán)躍的客戶也大多是一些 中型企業(yè) ，很多都是在國(guó)內(nèi)的三線城市。
最近和大麥的小伙伴聊了聊，不得不說(shuō)藍(lán)躍的業(yè)務(wù)還是做得風(fēng)生水起的。不過(guò)有一點(diǎn)很大的變化大家都沒(méi)提到，藍(lán)躍在一定程度上在嘗試“成功費(fèi)”模式。
大家知道大部分咨詢公司都是“服務(wù)費(fèi)”模式，就是不管你的建議是好是壞，都是旱澇保收；而藍(lán)躍為了擴(kuò)充 套件市場(chǎng) ，嘗試根據(jù)客戶專案的 成功與否收取公司利潤(rùn)增量的一定比例的“成功費(fèi)”甚至是獲得一定比例的股權(quán)。
二、麥肯錫藍(lán)躍的HR觀察
言歸正傳，大多數(shù)HR并不太關(guān)心咨詢公司的事，哪怕麥肯錫是行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。那我們作為HR，可以從中學(xué)習(xí)到一些什么呢？
1、關(guān)于利益相關(guān)者的管理
在SHRM全球賦能小鯨魚模型里，我們定義關(guān)系管理為三大類勝任力（做人、做事、做領(lǐng)導(dǎo)）中首當(dāng)其沖的 做人第一勝任力---關(guān)系管理（ 詳細(xì)解讀模型，請(qǐng)參考 《 全球HR第一心智：SHRM全球賦能小鯨魚模型及其應(yīng)用（珍藏版） 》）。
而 利益相關(guān)者識(shí)別與管理是HR管理基礎(chǔ)中的基礎(chǔ) 。
在麥肯錫的這篇文章中，正是以我們四年來(lái)一直使用的框架展開(kāi)的，從內(nèi)到外，從高到低，層層展開(kāi)！
麥肯錫把我們HR如何服務(wù) 內(nèi)部各大利益相關(guān)者 的 價(jià)值主張 表述得十分 清晰、宏觀與精準(zhǔn)。
對(duì)于外部利益相關(guān)者，麥肯錫使用了一個(gè)比較 前沿的分類。
然而，針對(duì)HR行業(yè)的特點(diǎn)，我們也對(duì) 利益相關(guān)者做了個(gè)宏大的擴(kuò)展，讓HR管理者有一個(gè)更開(kāi)闊的視野。
鑒于篇幅，我們不對(duì)利益相關(guān)者、價(jià)值主張與上圖進(jìn)行詳細(xì)講解。但我們歡迎有新的讀者加入我們的社區(qū)進(jìn)行討論。
2、關(guān)于價(jià)值理解與創(chuàng)造
為了把價(jià)值理解到位，我們將從字節(jié)跳動(dòng)、華為、麥肯錫與SHRM關(guān)于價(jià)值的理解作一些解讀。
首先， 華為通過(guò) “剩余價(jià)值”理論把HR活動(dòng)劃分成以下模塊（績(jī)效管理與績(jī)效考核（內(nèi)部文件），2004年）！
2018年華為在IBM的BLM商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的基礎(chǔ)上，把華為人力資源管理推向第四階段： 戰(zhàn)略人力資源，并在重點(diǎn)放在從支撐、驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)到創(chuàng)造業(yè)務(wù) 價(jià)值 。
其次，我們 看看去年底《 字節(jié)跳動(dòng)撤除“人才發(fā)展部”后順便拉響了HR的警鐘？！ 》的HR事件：
個(gè)人認(rèn)為 字節(jié)跳動(dòng) 對(duì)HR的要求十分務(wù)實(shí)，期望也不算高。不像華為，有很好的管理沉淀，提出了十分高的 價(jià)值創(chuàng)造 的要求。
再次，麥肯錫藍(lán)躍也把業(yè)界HR分為四個(gè)階段，比較務(wù)實(shí)，沒(méi)有超越華為的階段劃分：
在轉(zhuǎn)型1.0階段，HR定位為事務(wù)型HR，注重成本及效率；
在轉(zhuǎn)型2.0階段，HR發(fā)展成為職能型HR，注重服務(wù)水平；
在轉(zhuǎn)型3.0階段，HR進(jìn)化為戰(zhàn)略型HR，更加注重對(duì)業(yè)務(wù)支持。
在4.0階段，逐步迭代為 注重價(jià)值輸出的市場(chǎng)型HR，向內(nèi)外部不同服務(wù)對(duì)象輸出價(jià)值。
問(wèn)題是什么是價(jià)值，其實(shí)大家都沒(méi)有說(shuō)得很清楚！
他們不說(shuō)，也許你還覺(jué)得自己很清楚，我們一展開(kāi)，你可能就覺(jué)得....
為什么？我們看看什么是價(jià)值(Value)或價(jià)值感(很多時(shí)候，不是需要你去交付價(jià)值，而是讓人 感覺(jué)HR的服務(wù)有用！ ） 或價(jià)值觀(Values，往往指文化價(jià)值觀) 。
麥肯錫藍(lán)躍觀點(diǎn)：
HR轉(zhuǎn)型4.0的總體思路是將HR職能 “商品化”并進(jìn)行出售 ，并回答下列幾個(gè)問(wèn)題... 能創(chuàng)造什么 價(jià)值 ？在我們看來(lái)，HR應(yīng) 關(guān)注客戶價(jià)值和用戶體驗(yàn) ，基于業(yè)務(wù)與人群，細(xì)分企業(yè)內(nèi)外部客戶群體，根據(jù)不同層次人群的關(guān)鍵訴求與 價(jià)值主張 ，提供市場(chǎng)化、產(chǎn)品化與差異化的服務(wù)。
更詳細(xì)的討論，限于篇幅，請(qǐng)參考引用的麥肯錫文章。
SHRM對(duì)價(jià)值進(jìn)行了詳細(xì)的討論，我們僅舉幾例 ：
外部客戶傾向于根據(jù) 自身需求來(lái)定義價(jià)值--- 這可能包括在 財(cái)務(wù)、便利性、可靠性、響應(yīng)能力或創(chuàng)新方面的需求。
股東眼里的價(jià)值 可能差異很大。一些股東可能會(huì)將價(jià)值與金錢（股息或股價(jià)上漲）等同起來(lái)；一些股東也可能認(rèn)為短期回報(bào)或長(zhǎng)期增長(zhǎng)很重要；一些股東還可能期望公司企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略能收獲成效，即減少環(huán)境影響和擴(kuò)大社會(huì)影響。
社區(qū)眼中的企業(yè)的價(jià)值： 可能在于提供就業(yè)機(jī)會(huì)、豐富社區(qū)生活并促進(jìn)社區(qū)穩(wěn)定
董事會(huì)關(guān)注的價(jià)值：可能是 依靠人力資源部門來(lái)吸引高級(jí)管理人才、支持接班人計(jì)劃、為高管制定有競(jìng)爭(zhēng)力且合規(guī)的薪酬計(jì)劃并支持公司的道德環(huán)境和治理體系。
高級(jí)管理層關(guān)注的價(jià)值：人力資源部是否能夠 獲勝任的人才大軍、控制人工成本、識(shí)別和管理與人力資源有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)、招聘和保留人才、人才效能與組織活力，通過(guò)文化價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)組織成功等等。
更詳細(xì)論述，請(qǐng)參考SHRM認(rèn)證教程。。。
三、總結(jié)
本文有很多基本概念，鑒于篇幅未能展開(kāi)。但是并不影響我們理解：
SHRM全球賦能小鯨魚模型
做人、做事、做領(lǐng)導(dǎo)，
理解利益相關(guān)者及其需求，
滿足并超越其需求，創(chuàng)造價(jià)值。
HR要進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考、接受教育，不要東一錘西一棒！
不要處處看熱鬧，世界上沒(méi)有專家---你本來(lái)就是，開(kāi)始跑吧！
狼來(lái)了，你已經(jīng)跑了...
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