PDCA循環(huán)，作為一個經(jīng)典管理工具大名鼎鼎，從事管理工作和學習過管理方面知識的人幾乎都聽說過，每個人都能說出PDCA的含義：P是計劃（Plan）、D是執(zhí)行（Do）、C是檢查（Check）、A是處理（Act）。但看似簡單的工具，用好卻不那么容易，多數(shù)情況下只是套用了工具的框架，卻沒有按照工具的原則要求使用，似是而非。比如有這樣一個PDCA的使用案例：

• 主題：員工培訓

1. 計劃（P）：收集培訓需求、明確培訓目的、確定培訓負責人、培訓內(nèi)容、培訓師、需要參加培訓的人員、時間、地點、培訓形式及需要哪些條件、培訓資料……
2. 實施（D）：發(fā)通知、確認參加、舉辦培訓、培訓記錄
3. 檢查（C）：通過調(diào)查\訪談\測驗\實踐檢驗等方式檢查是否達到了培訓目的；培訓安排是否有問題；培訓師在內(nèi)容和形式有沒有需要改進的地方；培訓資料是否滿足需要；參訓人員還有沒有其他建議和要求……
4. 處理（A）：把成功和行之有效的方法固化下來，形成標準；把需要改進的地方明確下來，制定改進計劃，進入下一個PDCA循環(huán)。

這是一個無效的PDCA循環(huán)，幾乎所有的員工培訓都是按照這個流程來的，例子中不過是把正常的流程切分了四塊而已。PDCA循環(huán)的目的是解決問題和改進提高，例子中看不到要改進的問題是什么。

那么PDCA循環(huán)應(yīng)該如何使用才能產(chǎn)生效果？福田和成的《高效PDCA工作術(shù)》對PDCA的使用步驟和方法做了詳細的說明，建議想了解的可以去讀一讀。

（一）計劃階段（Plan）

計劃階段主要的工作有三個：確定要改善的目標、制定課題和制定解決方案（行動措施），分為 六個步驟：

第一步：確定改善目標

PDCA循環(huán)的第一步并不是計劃（Plan），而是課題的選擇，即一個PDCA循環(huán)要解決的問題是什么，在制定課題之前的一步是制定目標。

目標來源于公司運行中遇到的瓶頸或需要解決的問題，目前現(xiàn)狀和公司的目標出現(xiàn)了差異，對差異進行分析，差異的原因就成為PDCA循環(huán)改進的目標。

做為PDCA課題的目標制定應(yīng)當遵守三個基本原則：

1、目標的范圍要合適

一是目標的實現(xiàn)周期不宜太長，比如使用年度目標或公司三五年規(guī)劃的目標，目標最好是一至三個月，最多不要超過六個月就能實現(xiàn)的目標。目標實現(xiàn)的周期太長，并不是說不可以使用PDCA循環(huán)，但因為周期較長，PDCA效果需要長時間才能顯現(xiàn)，容易挫傷員工積極性；而且因為運行周期長行，其中可能會因為其他的工作干擾到PDCA的動作，使得工作焦點分散，反而不利于目標的達成。這類目標應(yīng)該應(yīng)該分解為月度目標、季度目標等小目標，將小目標作為課題。

二是目標不宜過大，比如“擴大銷售額”這種目標，這種目標要實現(xiàn)可能要解決的問題非常多，如果將它作為PDCA課題的 目標，那么需要同時面對諸多的問題，可能導(dǎo)致疲于應(yīng)付，容易半途而廢，或流于形式。

對于實現(xiàn)周期較長或者較大的目標，可以進行分析，分解為數(shù)個小目標， 年度目標可以分解為季度目標、月度目標；大目標可以按照某個策略分解為小目標，比如“擴大銷售額”可以按照銷售產(chǎn)品類別分解，也可以按照價格因素、銷售渠道等方法進行分解。將小目標作為PDCA循環(huán)的課題，實際上PDCA循環(huán)是大環(huán)套小環(huán)，一個接著一循環(huán)連續(xù)不斷，大循環(huán)是小循環(huán)的依據(jù)，小循環(huán)是大循環(huán)的保證，通過每個小PDCA循環(huán)的實現(xiàn)，促使大循環(huán)的實現(xiàn)。

2、給目標設(shè)定截止日期

目標的期限不同，實現(xiàn)的方法和策略一定不同。比如同樣是做成100萬的業(yè)績，如果要求三個月實現(xiàn)，那么可能會采取比較有效率的策略，比如加大客戶開發(fā)的資源投入，忽略一些短期內(nèi)不那么重要的因素；如果要求一年達成，則可能采取成本較低的策略，而且考慮的方方面面的問題則更多。

設(shè)定日期還會產(chǎn)生緊迫感。沒有日期的限制，容易使人走一步看一步，遇到挫折還可能停一停，甚至退一步，或者被其他“緊急”的事件擠占了時間，結(jié)果成功與否得看運氣。

3、目標要量化

所有的目標都要以數(shù)字的形式量化，設(shè)定可衡量的指標（這里命名為KGI），量化的目標才容易被驗證。經(jīng)營類指標已經(jīng)是量化形式，可以直接拿來使用，定性指標的量化有兩個辦法：

一是對定性指標進行分析，將其關(guān)鍵行為或結(jié)果量化，然后作為目標。例如目標“希望減肥”，變?yōu)椤爸玖＝档椭?0%”；“希望孩子喜歡我”，變?yōu)椤懊恐軒鋈ネ嬉淮巍薄?/p>

二是采用民意測評的方式進行量化，比如“提高員工滿意度”，變?yōu)椤皾M意度調(diào)查結(jié)果超過80%”。

第二步：選擇課題

目標確定以后，就開始制定課題。讓團隊成員對下面幾個問題進行回答和思考：

1. 為了實現(xiàn)目標，我們還應(yīng)當做出哪些努力？
2. 目前的做法存在著哪些不足？
3. 我們還有哪些長處沒有發(fā)揮出來？
4. 是否需要采取對策，防范可能出現(xiàn)的風險？
5. 已經(jīng)取得成果的人，他們曾經(jīng)做出過哪些努力？

可以采用頭腦風暴的方式，讓每個人并把答案寫出來，不要拒絕或是評判他們的任何答案，哪怕是看起來奇怪的，不著邊的答案，他們所有的答案都可能成為PDCA循環(huán)的課題。通過這樣的方式，可以盡可能的保證沒有遺漏。

我們可能會得到很多的課題，接下來需要對課題進行篩選，從中選出3個課題作為本階段PDCA循環(huán)的課題，從三個指標進行評價：

1、整體效果（IMPACT）

即如果完成這個課題對總體目標的影響，可以用三個等級進行評價，比如用ABC三個等級表示，產(chǎn)生重大影響的評為A等級，中等影響評為B等級，影響較小的評為C等級。

評為A等級課題將優(yōu)先被選擇，如果課題中評為A等級的較多，可以在A等級中再進行評價，分出不同的等級。

2、實現(xiàn)所需要的時間

列出所有課題預(yù)計需要的時間或者完成日期，如果課題完成的時間超出了總體目標的期限，那么直接提出這個課題。所需時間越短的課題優(yōu)先級越高。

3、實施的難易程度

這個指標也可以采用類似整體效果的評價方式，實現(xiàn)成本低、風險小容易實施的評為A等級。

按照以上三個標準對每個課題評價完成后，如何確定要進行的課題？從三個原則來進行選擇：

1、至少選擇一個效果最佳的課題

即整體效果指標評價為A的課題。效果最佳意味著課題的完成對最終目標的完成起著極大作用，這是PDCA的核心任務(wù)，不能舍棄。一個不能有效完成任務(wù)的PDCA是無效的，應(yīng)該予以剔除。

2、選擇一個效果不那么明顯但在短時間內(nèi)可以實現(xiàn)的課題。

即整體效果評價為B甚至C，但是較短時間比如一個月以內(nèi)可以實現(xiàn)的課題。選擇這類課題的原因是一般情況下這種課題比較簡單，容易實現(xiàn)，一來員工會受到鼓勵，再則目前可能對目標影響不大，但一段時期后顯現(xiàn)的效果會更好，最后即便這中課題對目標實現(xiàn)的效果不佳，但完成后去除了這個課題，反而可以讓團隊不得不聚焦到其他更有效果同時也有難度的課題上去。

3、如果兩個課題的整體效果和所需時間評價相當，那么選擇容易實現(xiàn)的課題，即輕松參與指標評價較高的。

容易實現(xiàn)意味著成本較低，在能保證效果的情況下，自然選擇成本投入較低的。

第三步：制定課題KPI指標

和目標一樣，課題也必須用數(shù)字進行量化，設(shè)定可衡量的指標（這里命名為KPI）。指標的作用是可以評價課題的實現(xiàn)效果，設(shè)定一個課題的關(guān)鍵績效指標，如果課題有兩個以上的指標，那么建議將這個課題再分解成更小的課題，或者選擇一個對課題最有效果的作為課題KPI指標。

以數(shù)量化表示的課題直接使用即可，對于定性的課題，可以采用與目標定量化相同的方法，將其關(guān)鍵行為或結(jié)果量化或者采用測評的方式量化，選擇一個有代表性的指標，比如“使下屬說出心里話”的課題，可以采用“一天于下屬閑聊超過五分鐘”的次數(shù)，或則“下屬主動找我談話”的次數(shù)作為KPI指標。

第四步：制定課題的解決方案

課題的指標確定后，就要進行分析討論，制定出解決方案。這里的解決方案指的實現(xiàn)課題目標的方向。解決方案在后面的執(zhí)行階段（Do）還將繼續(xù)分解為行動措施和具體的工作任務(wù)。

制定解決方案應(yīng)該發(fā)揮團隊的力量，調(diào)動團隊成員共同討論制定解決方案。有些課題會有很多的解決方案，不要舍棄，先保留下來。我們面臨的課題多種多樣，一些不容易制定出解決方案的，可以使用下面一些方法：

1. 難度比較大的課題，可以借助外部的力量，比如上級、專家甚至一些書本資料。
2. 比較復(fù)雜的，一般方法難以解決的課題，需要先分析為什么會出現(xiàn)這種情況，找到問題的原因就可以找到解決的方向。
3. 一些因為受到時間、人力物力或其他原因限制，很難找到合適方法的課題，可以提出一個解決方案，在后面的驗證如果發(fā)現(xiàn)這個方案不行，就停止執(zhí)行。

第五步：選擇要執(zhí)行的解決方案

如果能夠?qū)⒄n題所有的解決方案都實施，那是最理想的情況，但針對課題的分析和討論過后，團隊想出了很多個解決方案，受制于人力、資源，太多的解決方案不可能全部能夠執(zhí)行，那樣會造成成員負擔過重，反而可能半途而廢。最佳的情況是選擇3至5個方案實施，如何選擇呢，這里同樣可以運用選擇課題時用到的三個評價指標：整體效果、實現(xiàn)所需時間和實施的難易程度。同樣可以按照三個原則進行方案的選擇：

1. 在所選擇的要實施課題中，效果最佳的課題，至少保留1至2個解決方案；
2. 其他的課題，按效果優(yōu)先的原則保留1個解決方案；
3. 短時間可以實現(xiàn)的方案，即使效果不那么明顯，也可以保留；

其他的解決方案不要放棄，可以暫時擱置，留在下一次的PDCA循環(huán)中實施，或者替換已實施的效果不佳的方案。

第六步：將課題和解決方案可視化

可視化有三個作用：

• 讓團隊成員都清楚課題的實施計劃和實施進度
• 不斷提醒成員要完成的任務(wù)是什么，并形成一種無形的壓力
• 讓所有成員的思想和行動聚焦到PDCA的行動計劃中來。

可視化的方法有很多，可以使用電腦軟件，目前有這個功能的軟件不少，也可以打印出圖表，張貼在辦公室的顯眼位置。

在做課題分解的時候，邏輯樹是一個很好的工具，可以很好的幫助我們進行分析和找到解決方案。邏輯樹使用的時候應(yīng)該遵守幾個原則：

1. 對課題或者目標進行深挖，《高效PDCA工作術(shù)》書中建議分解至五個層次，有些課題可能做不到，但基本的原則應(yīng)該分解至具體的任務(wù)。
2. 在分解的第一層必須要貫徹MECE原則，即在對課題尋找解決方案或者分析原因時，應(yīng)列舉所有的可能性，再進行分類，做到不重疊、不遺漏。
3. 如果不知道該如何去分解，可以按照流程進行分解，例如“利用電子郵件推銷產(chǎn)品”課題，按照流程分解可以按照這個流程進行分解：“準備資料→發(fā)送電子郵件→與客戶約談→吸引對方需求→提出方案→共同商討→簽約→重復(fù)訂”，每一個流程節(jié)點再進行分解，找到解決方案。
4. 對于不熟悉領(lǐng)域的課題，可以參考相關(guān)書籍的目錄進行分解。例如要做“內(nèi)容營銷“的課題，你可以按照某書籍的主要內(nèi)容目錄進行分解：設(shè)定目標、設(shè)計形象、設(shè)計內(nèi)容、制作編輯日志并實際操作、測定KPI指標

（二）實施階段（Do）

實施階段即使將計劃階段制定解決方案落實到工作中去。實施階段可以分為五個步驟：

第一步 將解決方案分解為行動措施

將計劃階段確定每個課題的解決方案，制定相應(yīng)的行動措施。行動措施的制定可以利用團隊的力量，讓每個成員列出行動措施，然后進行歸類?；蛘哳~可以利用邏輯樹工具逐層分解制定行動措施。例如：

第二步 確定重點執(zhí)行的行動措施

我們可能會得到很多的行動措施，受制于時間、成本、人力、物力等因素，不一定能夠全部執(zhí)行，那么就需要選擇一部分執(zhí)行，我們一樣可以用三個指標進行評估（整體效果、所需時間、實施難易程度）選擇合適的任務(wù)，需要注意以下兩點：

1. 當一個措施是必須要執(zhí)行的，如不執(zhí)行其他措施就無法進行，那么這樣的任務(wù)無論評估結(jié)果如何，都沒有選擇的余地，必須保留。
2. 對于持續(xù)性的行動措施，比如“每個月拜訪一次重要客戶”，所需時間指標不考慮。

具體應(yīng)該選擇多少措施，沒有固定的標準，要行動措施的難易程度和擁有的人力、物力資源而定。

第三步 量化行動措施

量化行動措施即制定行動措施的可衡量指標（這里命名為KDI），目的在于便于驗證完成的情況。例如行動措施為“本季度實現(xiàn)100W銷售額”，假如是每月進行驗證，那么就需要定出詳細的月度指標“每月至少完成30W”，課題KPI是對課題完成結(jié)果的評估，而行動措施KPI本質(zhì)是對實現(xiàn)過程的管控，因為如果對過程沒有管控，在課題實現(xiàn)過程不能即使調(diào)整行動措施，等到結(jié)果時可能偏差已經(jīng)形成，無可挽回。

對于一些有固定期限、執(zhí)行一次的指標比較容易量化，例如“參加一次專業(yè)培訓”、“下月拜訪XX客戶”等。對于一些長期持續(xù)進行、不易評估的指標，例如“每天大聲問候客戶”指標，書中提供了一個“持續(xù)改進記錄表”的方法，員工每天對自己是否執(zhí)行了進行評價，然后每一段時間進行統(tǒng)計和總結(jié)評估實施的效果。

第四步 將行動措施落實為具體任務(wù)

有了行動措施是不是就一定能夠保證執(zhí)行下去？不一定。行動措施一定要落實到具體任務(wù)，并且設(shè)定期限，才能保證執(zhí)行，并且避免偏差。具體任務(wù)指的是對行動措施的具體描述，行動措施的執(zhí)行步驟，能夠讓人知道如何去做，有點類似于日程安排。 例如：

在團隊中，每一項具體任務(wù)必須要下達到團隊的成員，為了避免團隊成員在執(zhí)行過程中產(chǎn)生疑惑或誤解，確保執(zhí)行，可以使用'6W3H'工具進行任務(wù)的下達。

• WHO（誰） ——誰來執(zhí)行
• WHOM（對誰） ——執(zhí)行的對象是誰
• WHEN（何時） ——執(zhí)行工作的時間期限
• WHERE（何地） ——執(zhí)行工作的場所
• WHAT（做什么） ——具體的任務(wù)內(nèi)容
• WHY（為什么） ——為什么要做這件事
• HOW（怎樣） ——用什么方法、手段
• HOW MANY（多少個） ——執(zhí)行的工作要達到什么數(shù)量
• HOW MUCH（多大程度） ——結(jié)果要做到什么程度

第五步 落實具體任務(wù)的執(zhí)行情況

具體任務(wù)的落實情況必須在實施過程中進行驗證，不能等到行動措施驗證的時候進行。如果在實施階段具體任務(wù)沒有落實到位或出現(xiàn)了偏差，將對整個行動措施造成影響，等到階段性的驗證時已經(jīng)浪費了許多的時間。具體任務(wù)的驗證最好是每天進行，比如可以早上列出當天的任務(wù)情況，在白天選一個時間對任務(wù)的執(zhí)行情況進行檢查，如果任務(wù)進展緩慢，則想辦法提高效率。

在制定具體任務(wù)的時候，我們可能至制定出非常多的任務(wù)，那么就需要進行取舍，依照前面介紹的三個指標（整體效果、所需時間、輕松參與）進行評估，對任務(wù)進行排序，在整體效果優(yōu)先的情況下，從優(yōu)先順序較高的任務(wù)做起，優(yōu)先順序低且不容易解決的工作，暫時擱置。

在實施階段，面對眾多的任務(wù)，時間管理會是我們需要掌握的技術(shù)。時間管理有三大原則：割舍、替換、壓縮。

1、割舍

在時間管理中，優(yōu)先要考慮應(yīng)該是割舍，這是最簡單有效的方法，對現(xiàn)有的行動措施和工作任務(wù)進行盤點，將那些不需要花力氣推進和費時但對目標達成并無作用的措施和任務(wù)（即整體效果低，所需時間長），能割舍盡量割舍，騰出時間。

2、替換

利用“時間管理矩陣圖”可以幫助我們梳理工作任務(wù)，確定要替換的工作。“時間管理矩陣”有四個象限區(qū)域：重要且緊急區(qū)域、重要但不緊急區(qū)域、不重要但緊急區(qū)域、不重要且不緊急區(qū)域。將所有的行動措施和工作任務(wù)填入這四個象限區(qū)域，第四象限內(nèi)的事項就是應(yīng)首先被割舍的，第三象限內(nèi)的事項應(yīng)考慮被替補，且優(yōu)先由第二象限中的事項替補。第一象限內(nèi)是必須優(yōu)先被執(zhí)行的事項，解決的是當前的問題，必須應(yīng)予保證，但第二象限大多是對未來有極大意義的事項，所以也應(yīng)保證執(zhí)行。

對現(xiàn)有的日常工作進行分析，通過一些方法、工具，提高日常工作的效率，特別是重復(fù)性的工作，以騰出時間給更重要的工作。

（三）驗證階段（Check）

驗證階段包含兩個方面的工作：一是結(jié)果的驗證，包括目標指標的達成率（KGI）、課題指標的達成率（KPI）以及行動措施指標（KDI）的達成率；二是回顧總結(jié)。

1、驗證指標的達成情況

在指標的驗證中，行動措施指標（KDI）驗證頻率最高，課題指標（KPI）次之，最后是目標指標（KGI）。KGI指標至少每月要驗證1次，但是不能等到驗證階段團隊成員才知道目標的達成情況，而應(yīng)該是讓員工隨時都知道指標的變化情況，提升整體意識；KPI指標應(yīng)至少每周驗證1次，相對應(yīng)的，原來的指標如果是月度指標，那么應(yīng)當分解成每周的指標，例如原來的KPI指標是”月銷售100萬“，那么分解到周則應(yīng)是”每周銷售25萬“。KDI指標應(yīng)至少每周驗證1~2次，KDI指標的達成依賴于具體任務(wù)的落實，因此具體任務(wù)的落實情況需要每天確認。

2、分析失敗的原因

如果KDI指標未能按計劃達成，那么我們需要對具體的做法做全面的排查，是否花費了一定的時間？實施過程中是否遇到了障礙？需要投入更多的資源？找出原因，然后對行動措施進行調(diào)整。

如果KPI指標未能達成，則可以從以下四個原因找到解決辦法：

1）沒有采取具體的行動

即KDI指標沒有的達成，沒有按照預(yù)定的方案實施。解決的辦法就是分析為什么沒有按計劃實施，然后嚴格管理，逐步實施。

2）實施了行動但仍未達成

這種情況一是可能我們制定的行動措施不完善，有遺漏；二是在措施較多的情況下，我們是有選擇的實施，我們所選擇的行動措施不能完全達成KPI。解決的辦法就是將原來保留的措施在下階段實施，或者重新進行分析，制定行動措施。

3）意外的遇到了新課題

出現(xiàn)這種情況可能是我們在計劃階段對整體情況的分析有遺漏、信息收集不全，或者確實遇到了不可預(yù)測的情況，比如災(zāi)難、政策變化等。因此在驗證階段，不僅僅要對KPI進行驗證，還要保持一些懷疑的態(tài)度，仔細思考是否可能有別的情況會導(dǎo)致KPI不能實現(xiàn)。為了盡量避免這種的情況的發(fā)生，在分析課題制定解決方案的階段，我們應(yīng)該要拓展視野，除了在縱向分析，還應(yīng)在橫向多考慮，比如在分析問題時，可以回答這些問題：

• “如果事物的原因存在于所列舉的范圍之外，你認為可能出現(xiàn)在什么地方？”
• “如果拋開慣例和常識，分析得出的結(jié)果將會是怎樣一種情形？”
• “如果這個項目允許更充足的時間完成，你認為自己是否能夠取得成果？”
• “如果你是對方客戶公司的老板，你能夠為那個公司做些什么？”

在對課題進行分析時，還可以從以下因素考慮，減少意外情況的發(fā)生：

• “人員因素”：包括人員的辦事方法、周圍環(huán)境、個人能力、本人經(jīng)驗、做事態(tài)度等；
• “信息因素”：包括信息的準確性、時效性、是否存在人為誤導(dǎo)等；
• “地域因素”：包括國民性格、地方民風、風俗習慣、傳統(tǒng)文化、人口結(jié)構(gòu)等；“時間因素”：包括時間、周、時令、節(jié)假日、季節(jié)性活動等；
• “對方因素”：包括對方的地位、職業(yè)、年齡、性別、性格、理念等；
• “交際因素”：包括交往的方式、雙方印象、說服能力、信賴關(guān)系、心理負擔等。

4）解決方案或行動措施本身的錯誤

制定了錯誤的解決方案、錯誤的行動措施或是KPI、KDI衡量指標的錯誤，都可能導(dǎo)致原定目標不能完成，因此在KDI驗證的時候，應(yīng)該檢查KPI指標是否產(chǎn)生了預(yù)期的變化，如沒有，則應(yīng)立即分析原因，并作出調(diào)整。

如果KGI指標未能按計劃達成，那只有兩個原因：一是我們制定的PDCA課題對目標實現(xiàn)的影響太?。欢钦n題的KPI指標錯了，不能反映課題的達成。出現(xiàn)這種情況，在驗證時就應(yīng)停止當前的課題，重新擬定計劃。

3、分析成功的經(jīng)驗

PDCA循環(huán)并不總是要改善短板，整個驗證階段也不是一定就是要追究失敗的原因。在日常的管理中，我們很多時候過于重視檢討失敗或錯誤的地方，長期以往，團隊成員承受著巨大的壓力，繞能夠以磋商成員的自信——“為什么都是問題”。實際上有時候發(fā)揮強項反而能取得更大的成績，總結(jié)成功的經(jīng)驗，不僅可以讓好的處理方法、創(chuàng)意延續(xù)下去，也會讓團隊充滿信心。

（四）調(diào)整階段（Adjust）

第四階段處理（Act）階段，書中把它改為調(diào)整（Adjust），以便更準確的表達第四階段工作的含義。

此階段的輸出成果就是調(diào)整方案，在總結(jié)和反思的基礎(chǔ)上，為下一個PDCA循環(huán)做準備。整體調(diào)整階段有三個步驟：

第一步 根據(jù)驗證結(jié)果，制定調(diào)整方案

根據(jù)要調(diào)整對象，會有四種情形：

1、對總體目標的調(diào)整

對驗證結(jié)果分析之后，在進行調(diào)整方案的研究，最終確定對總體目標是終止，還是變更或者追加。終止是指對項目失去了信心，或因意外的原因，導(dǎo)致項目被叫停，甚至放棄；變更至修改目標達成的對象或是日期，變更實際等于設(shè)立新的目標，開啟新的PDCA循環(huán)；追加至在項目進行中遇到了無法預(yù)測的重大課題，需要組織另外的團隊應(yīng)對，相當于增加了課題或者新的目標。

2、大幅度修改計劃

原總體目標不變，修改課題或增加新的課題。在環(huán)境發(fā)生變化，或者出現(xiàn)了新的要求，在不變更目標的情況下，就需要修改原來的課題計劃。修改計劃會造成時間上損失，原課題越大，時間損失越大。

3、調(diào)整解決方案、行動措施即具體任務(wù)

目標和課題不變，修改解決方案、行動措施和具體任務(wù)，多數(shù)是在KDI未達成的情況下會遇到這種情況，相當于原實施的方案不行，而選擇新的方案實施。

4、不需要調(diào)整

原定的目標達成，那么按原定計劃進入下一個PDCA循環(huán)即可。

第二步 將調(diào)整方案排列出優(yōu)先順序，集中優(yōu)勢各個擊破

對所有的調(diào)整方案按照三個指標（整體效果、所需時間、實施難易程度）進行評價和排序，優(yōu)先解決優(yōu)選順序高的方案。當調(diào)整方案較多時，那么就需要進行取舍，可以參照目標和課題的取舍原則，選定優(yōu)先實施的方案。

第三步 進入下一個循環(huán)

PDCA的意義在于連續(xù)運轉(zhuǎn)不停止。調(diào)整階段在PDCA循環(huán)中起著承上啟下的作用，這個階段制定的調(diào)整方案很可能會成為下一階段PDCA的目標或課題。在確定了要實施的方案，可以立即開展下列行動：

1. 收集新課題相關(guān)的信息
2. 對相關(guān)人員發(fā)出動員令
3. 制定KPI指標，討論解決方案，制定行動計劃

這樣可以快速進入下一階段的”P“，如有已經(jīng)有解決方案、行動措施和具體任務(wù)的改善方案，那么可以立即制定負責人、項目日期以及詳細的任務(wù)，這樣可以快速進入下一階段的“D”，通過這樣的方式提高整個PDCA循環(huán)的效率，而不必每次都從“P”做起。