作者|麥青Mandy
經(jīng)常會(huì)遇到一些同行如此感慨：
1. 隊(duì)伍不好帶啊，團(tuán)隊(duì)好像都聽(tīng)不進(jìn)去自己說(shuō)話。
2. 老板不好溝通，招聘自己時(shí)說(shuō)的好聽(tīng)，但一旦進(jìn)來(lái)了就聽(tīng)不進(jìn)去自己的話。
3. 合伙人不好溝通，原來(lái)以為志同道合，沒(méi)想到完全價(jià)值觀和做事風(fēng)格不匹配。
4. 與身邊同事一起推進(jìn)工作實(shí)在太難了，完全不是一個(gè)頻道上的溝通。
……
雖然管理學(xué)書(shū)籍上有許多“靈丹妙藥”，網(wǎng)絡(luò)大V們也經(jīng)常會(huì)發(fā)表類似“不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)就要被累死”之類的雞湯帖子。但問(wèn)題是，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，當(dāng)我們遇到實(shí)際問(wèn)題時(shí)，壓根還是無(wú)法完美處理，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)事情好做，但人難溝通。
在企業(yè)或者任何組織當(dāng)中，一旦超過(guò)2個(gè)人，必然要面臨相當(dāng)迥異的思維習(xí)慣、認(rèn)知方式、價(jià)值觀、以及行為方式，大家往往一開(kāi)始很難磨合，必然會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，而這些沖突和問(wèn)題，往往都還到不了人品層面，純粹就是溝通問(wèn)題。如我們之前章節(jié)當(dāng)中已經(jīng)寫(xiě)過(guò)的，點(diǎn)擊查看原文（80%職場(chǎng)矛盾都源于“混雜溝通模式”|職場(chǎng)與戀愛(ài)5大通病，花車vs.NBA莫雷事件：從營(yíng)銷角度分析如何對(duì)外溝通？）
但這些溝通問(wèn)題的根源——其實(shí)就是認(rèn)知不統(tǒng)一。
對(duì)于品牌操盤(pán)手或者企業(yè)管理者而言，最難的不是制定戰(zhàn)略，而是如何能保證全員認(rèn)知統(tǒng)一的落實(shí)戰(zhàn)略。往往因?yàn)榇蠹艺J(rèn)知不統(tǒng)一，而造成組織內(nèi)部無(wú)窮無(wú)盡的內(nèi)耗、矛盾，延宕時(shí)機(jī)。
認(rèn)知不統(tǒng)一，往往來(lái)源于幾個(gè)層面的因素，往往對(duì)“認(rèn)知”影響較大的，是前兩者：
1. 出身背景不同
2. 職場(chǎng)經(jīng)歷不同
3. 私人生活方式不同
每個(gè)人的家庭環(huán)境、教育背景不同，從小到大的環(huán)境不同，尤其是職業(yè)經(jīng)歷不同，對(duì)于個(gè)人的認(rèn)知方式都會(huì)有影響。
十年多前我在日本和韓國(guó)企業(yè)工作時(shí)，最為詫異的是日本和韓國(guó)企業(yè)的“尊卑觀念”極為強(qiáng)烈，每當(dāng)集團(tuán)的會(huì)長(zhǎng)/社長(zhǎng)來(lái)辦公室，全員都得起立、肅靜、低頭，而且大部分同事是非常接受和認(rèn)可這種工作方式。日本和韓國(guó)企業(yè)在對(duì)上溝通相當(dāng)復(fù)雜，但在對(duì)下溝通又相當(dāng)簡(jiǎn)單。但他們這種風(fēng)格，顯然和其他國(guó)家的企業(yè)文化和認(rèn)知習(xí)慣迥然不同，可能年青一代的國(guó)人很難接受這種的方式。
后來(lái)我去美國(guó)企業(yè)工作，但又因?yàn)轫?xiàng)目調(diào)動(dòng)，接觸到了歐洲總部的領(lǐng)導(dǎo)們，以及身處香港的意大利大老板，日日還要和身處澳洲的合作伙伴聯(lián)系，每天都能感受到不一樣的認(rèn)知沖突——美國(guó)人有美國(guó)人的認(rèn)知習(xí)慣，歐洲人有歐洲人的認(rèn)知方式，美國(guó)人和歐洲人內(nèi)部也分派，而澳洲同伴溝通起來(lái)又是完全不一樣的思維方式，所以常常不免有誤解和沖突。當(dāng)年的我，也被迫練就了“一個(gè)人=一個(gè)聯(lián)合國(guó)”的溝通技巧。
后來(lái)我從外企換到民企后，跟隨創(chuàng)始人/董事長(zhǎng)工作時(shí)，感受到則是迥然不同。那是我第一次深切感受到什么叫做“民企”。長(zhǎng)年累月在外企工作的我，進(jìn)去民企后，也經(jīng)常會(huì)遇到一些認(rèn)知上的挑戰(zhàn)，這里不是說(shuō)我的前老板不好，相反，他人真的非常好，善良正直聰明好學(xué)且愛(ài)分享，無(wú)私的教育了我許多生意與管理上的真知灼見(jiàn)。然而，就是溝通困難，源于大家的認(rèn)知體系不太一樣。
后來(lái)離開(kāi)民企后，自己親力親為的帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，就會(huì)更加明顯的感觸到，人的出身背景、教育背景、過(guò)往職場(chǎng)背景對(duì)每個(gè)人的認(rèn)知方式，影響巨大。舉個(gè)很小的例子，團(tuán)隊(duì)當(dāng)中曾有小伙伴是因?yàn)樽约簭男”容^自卑，父母造成的壓力太大，讓她潛移默化當(dāng)中養(yǎng)成了對(duì)人對(duì)事都容易計(jì)較、任何事情都容易往負(fù)面的方向去幻想，從而導(dǎo)致與旁人的溝通，充滿了小心翼翼和脆弱，影響了溝通效率。
私人生活方式，也會(huì)對(duì)職場(chǎng)溝通有一定影響，尤其是對(duì)于那些已經(jīng)有一定家庭生活的職場(chǎng)人。他們往往在工作之余，幾乎全部精力投入在家庭生活，每日不得不處理家庭瑣事，自己與愛(ài)人、與公公婆婆、與岳父岳母、與孩子的溝通方式，也會(huì)不由自主的影響到職場(chǎng)當(dāng)中的認(rèn)知。比如家庭生活中比較容易沖突、負(fù)面、抱怨的人，往往在職場(chǎng)上也是如此。
認(rèn)知不統(tǒng)一常常會(huì)造成一個(gè)后果——認(rèn)知偏見(jiàn)。
因?yàn)槊總€(gè)人有不同的認(rèn)知方式，往往都固守于自己的方式，而不愿意接受別人的思想，就會(huì)不由自主的陷入一種偏見(jiàn)當(dāng)中。
比如一位GMV超過(guò)400億的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)創(chuàng)始人曾經(jīng)感慨到一句：
為什么自己想要推進(jìn)一些長(zhǎng)遠(yuǎn)策略，會(huì)總是遇到前線某些大將的阻撓，認(rèn)為與他們平時(shí)操作不一樣，就習(xí)慣性的去鄙視，總是有許多偏見(jiàn)呢？
我當(dāng)時(shí)聽(tīng)到這句，也感同身受，這也確實(shí)難以避免。因?yàn)檎J(rèn)知偏見(jiàn)，往往在兩類人當(dāng)中非常容易出現(xiàn)：
第一類，就是久經(jīng)江湖又少受挫折的老將，往往恃才傲物、恃寵而驕，也自認(rèn)為有足夠大的底氣去抗拒公司變化，認(rèn)為公司或者團(tuán)隊(duì)離開(kāi)自己就活不了了。這類人往往都是在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中待了很久的中高層或者合伙人。
第二類，就是自我意識(shí)本身過(guò)于重的職場(chǎng)新鮮人，這種大部分是因?yàn)闊o(wú)知者無(wú)畏，也挺可愛(ài)的。
但無(wú)論哪種情況，“認(rèn)知偏見(jiàn)”對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，都是有負(fù)面影響的，需要去謹(jǐn)慎處理，對(duì)于確實(shí)無(wú)法糾正和統(tǒng)一的認(rèn)知偏見(jiàn)者，只能選擇和平分手的方式，對(duì)大家雙方都有益處，最怕囿于過(guò)往情感，過(guò)于糾纏，猶豫不決，反而會(huì)耽誤雙方前進(jìn)的步伐。
理論上當(dāng)然可以提許多花哨的概念與靈丹妙藥，但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，往往能夠落地的，就是這兩個(gè)：
首先，盡量要去提前篩選志同道合、認(rèn)知統(tǒng)一的伙伴。
其次，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，努力統(tǒng)一認(rèn)知方式。
如何去提前篩選呢？在招聘面試過(guò)程中，就要提前觀察、和主動(dòng)坦誠(chéng)溝通自己企業(yè)的價(jià)值觀、文化、認(rèn)知方式、行為方式等等，讓?xiě)?yīng)聘者也相對(duì)清楚的知道與自己是否氣味相投。
但坦誠(chéng)來(lái)講，沒(méi)有人是可以預(yù)知未來(lái)的，招聘面試時(shí)也無(wú)法保證自己的眼光就是準(zhǔn)確的。往往都是進(jìn)來(lái)后工作合作當(dāng)中，逐步才能感受到大家的價(jià)值觀和認(rèn)知方式是否統(tǒng)一？或者說(shuō)，不一定要求所有人100%統(tǒng)一，至少要互相理解、互相配合，而不是互相消耗。
不互相消耗，是成年人相處的基本底線。如果不能互相促進(jìn)，首先不要互相消耗。
如果實(shí)在無(wú)法避免，招聘到能力還不錯(cuò)、但認(rèn)知不統(tǒng)一的人怎么辦？那么沒(méi)有什么靈丹妙藥，只能加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，多坦誠(chéng)溝通，多磨合，努力統(tǒng)一認(rèn)知方式。
還有一種最為難的情況——如果是和老板認(rèn)知不統(tǒng)一怎么辦？這也是許多民企職場(chǎng)人常常遇到的問(wèn)題。一旦遇到和老板認(rèn)知不統(tǒng)一的時(shí)候，可以嘗試如下實(shí)際的解決方案：
首先，告訴自己不要“上頭”，不要輕易將工作歸納為老板人品問(wèn)題、老板格局問(wèn)題等等。
要先試著去從事情本身出發(fā)，嘗試從不同的角度復(fù)盤(pán)一下思維認(rèn)知過(guò)程，就可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，老板有老板的思考方式，每個(gè)人其實(shí)都有不同的思考出發(fā)點(diǎn)。只要大家的目的是一致的，思維方式上的差異只要不影響做事情，就建議互相包容，互相忍讓一步，將目光聚焦在事情本身，達(dá)成目標(biāo)是第一位重要的。
如果這時(shí)過(guò)于糾結(jié)在對(duì)老板的個(gè)人評(píng)價(jià)上，就會(huì)很容易引起情緒矛盾，容易上頭，反而得不償失，既無(wú)法達(dá)成目標(biāo)，又無(wú)法融入環(huán)境，久而久之就會(huì)自己懷疑——是不是自己有什么問(wèn)題？為什么和每個(gè)老板都相處不來(lái)？
其次，如果認(rèn)知差異極大，那就要借助“外來(lái)的和尚”。
邀請(qǐng)外部專家來(lái)做內(nèi)部培訓(xùn)、或者和老板單獨(dú)交流，或者通俗點(diǎn)叫做“洗腦”，要借勢(shì)外來(lái)的和尚好念經(jīng)，以此促進(jìn)雙方認(rèn)知統(tǒng)一。
在借助外力的過(guò)程中，千萬(wàn)不要自己有“心理落差”，覺(jué)得自己明明比外來(lái)和尚更專業(yè)，為什么老板一旦招聘進(jìn)來(lái)自己就不再重視了呢？這其實(shí)也是人之常情。往往民企老板都比較信任“外來(lái)的和尚”，一旦你我的身份從“外來(lái)和尚”變成了“自己人”，日子久了，必然也會(huì)出現(xiàn)各種矛盾和沖突。
第三，如果是價(jià)值觀和愿景本質(zhì)不同，那就要考慮是否分開(kāi)更好。
很多認(rèn)知不統(tǒng)一，是源于雙方的價(jià)值觀和愿景不同。比如，許多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為什么分崩離析？為什么合伙人容易拆伙？往往是因?yàn)殡p方的價(jià)值觀不同，比如
有人擅長(zhǎng)算計(jì)，自私自利，有人卻道德心太重，死活放不開(kāi)手腳；
有人只是想賺眼前的現(xiàn)金，有人卻是想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；
有人稍微賺錢(qián)就開(kāi)始豪宅美女，有人賺了很多錢(qián)卻依然質(zhì)樸如一；
有人更熱衷于個(gè)人名譽(yù)，為了名可以不賺錢(qián)；有人更熱衷于金錢(qián)，為了錢(qián)無(wú)所不作；
有人是想達(dá)成私人目的、中飽私囊，有人是想要做成一件對(duì)公眾有價(jià)值的偉大事業(yè)，而非純?nèi)粸榱藗€(gè)人目的。
這些本質(zhì)上都相悖的愿景和價(jià)值觀。所以如果遇到的和自己價(jià)值觀迥然不同的老板，就算再想辦法，也無(wú)濟(jì)于事，因?yàn)檫@已經(jīng)不是職業(yè)的范疇了，而是人性沖突。
總之，團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)中，認(rèn)知統(tǒng)一是第一要?jiǎng)?wù)。職場(chǎng)是一個(gè)屬于成年人的世界，而不是小朋友的游樂(lè)場(chǎng)。成年人最基本的相處素養(yǎng)，就是不要互相消耗。認(rèn)知不統(tǒng)一，對(duì)于任何組織而言，都是極大地“內(nèi)耗”，要盡量避免因?yàn)檎J(rèn)知不統(tǒng)一而造成的問(wèn)題——先坦誠(chéng)溝通、彼此諒解、盡力而為，實(shí)在不行再和平分手。
與同行共勉：）
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