今天是7月30日，距離7月份結(jié)束不到48小時，從上周開始朋友圈很多人的狀態(tài)都改成了求業(yè)績，沖銷量。而促使他們發(fā)這些狀態(tài)的，便是每個月的KPI考核。
KPI：Key Performance Indicator,俗稱關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。
具體來說，每月新開多少網(wǎng)點，開發(fā)多少客戶，鋪進(jìn)多少件貨，植入多少新品，讓經(jīng)銷商打多少款，維護(hù)多少終端，做多少場活動，這些都屬于KPI考核。而對于銷售人員來說，KPI是衡量他們業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)，能夠讓他們清楚地認(rèn)識到自己的工作任務(wù)和計劃，同樣KPI也是銷售人員的壓力來源。
7月25日，永輝火了，但這次卻是負(fù)面新聞，幾名身著永輝員工服的人員拉著“黑心永輝、無故降薪、還我公道”的橫幅的照片，出現(xiàn)在了網(wǎng)上。永輝怎么了？
永輝重慶方面相關(guān)負(fù)責(zé)人表示事情起源于十幾名在“賽馬制“中淘汰下來的員工對比賽結(jié)果不滿、不能接受降薪。
“賽馬制”是永輝最近幾年推行的一種內(nèi)部淘汰機制，它與永輝合伙人制度一起并行。不斷淘汰掉排名靠后的小店長，讓位于業(yè)績突出的員工。這套機制大大提升了員工的積極性。每六個月，把員工KPI考核一下，后20位的店長必須被干掉，而且除了店長干掉，另外兩個人也要被干掉，6個人要干掉4個人，干掉誰？你們自己選舉，但是被干掉以后，你還可以再復(fù)活一次?？扇绻诙文氵€不靈，你就出局了。
賽馬機制的實行對于永輝來說還是很有效果的，在最近幾年的財報中也屢次被提到，公司業(yè)績雙位數(shù)增長、減員增效多受益于這一制度。
KPI考核看似很科學(xué)，但近年來卻逐漸被不少企業(yè)反對，正如在永輝這次事件中，有網(wǎng)友反映如果績效差，不努力導(dǎo)致被淘汰很能理解。但如果是大家都完成了合格的KPI，因為正態(tài)分布的關(guān)系依然要淘汰末尾20人，那這個制度就有點操蛋。
那么KPI考核到底好不好呢？我們來看看其他行業(yè)，不久前，外媒報道傳出，萬達(dá)影視傳媒總經(jīng)理蔣德富和五洲發(fā)行公司總經(jīng)理闕文雄在上周五因個人原因辭職，萬達(dá)投資的美國第二大院線AMC中方董事張霖已宣布退出董事會，重返萬達(dá)內(nèi)部繼續(xù)擔(dān)任其他職位。
萬達(dá)系高管離職，幾乎每年都要上演。2014年7月，萬達(dá)百貨就有30名高管離職，因為王健林曾要求萬達(dá)百貨要在2年內(nèi)實現(xiàn)盈利。王健林曾說過，鐵打的營盤流水的兵。在網(wǎng)上有一個熱門帖子：你為什么從萬達(dá)離職？曾在萬達(dá)工作過的員工評價萬達(dá)的工作氛圍：在萬達(dá)體系下，你只需要執(zhí)行，不需要思考，對于一個從沒有接觸地產(chǎn)開發(fā)的人，你也可以在這里干的如魚得水。完善的KPI考核確實可以將普通人變成合格的勞動工具，因為你的每一步都有明確的流程和目標(biāo)。然而卻把獨立的人變成了一模一樣的，很可能扼殺了員工的創(chuàng)新思維。
曾有人透露過，“雖然萬達(dá)的工資高，但是并不好賺，萬達(dá)的KPI不等人，花高薪挖人，不行就換?！辈簧倏战档穆殬I(yè)經(jīng)理人，在萬達(dá)都是做了半年或者一年半時間，就因為KPI考核不達(dá)標(biāo)走人了，有主動離職也有被動離職的。
無獨有偶，馬云在談到公司的績效考核時，也曾批判KPI考核變得有些機械和僵化，對公司的發(fā)展非常不利，必須堅決改掉！馬云聲稱，阿里巴巴必須堅持高績效的文化，要充分體現(xiàn)公平、公正的原則，我們的絕大部分工作必須要能量化。
5月，在百度內(nèi)部的反省中，就專門針對了KPI。在內(nèi)部郵件中，百度董事長李彥宏質(zhì)問：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了？問題到底出在了哪里？”
而反省的結(jié)果是：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)！
從索尼常務(wù)董事撰文稱“績效主義毀了索尼”到王石的微博 “績效主義像企業(yè)的膿包”，再到小米干脆“拋棄KPI”，使得KPI的形象在人們眼中急速反轉(zhuǎn)1。即便如此，至今仍有很多企業(yè)一直傻盯著KPI發(fā)呆，不知該做何舉措，KPI的時代已經(jīng)過去嗎？
其實，績效考核就像一把尺子，用來量度員工的表現(xiàn)、貢獻(xiàn)、價值。這把尺子存在的最大意義就是：如何做到精準(zhǔn)、客觀、公正，如何從隱性價值到顯性價值,如何對量化成本高的部分實現(xiàn)簡化衡量等。客觀地說，績效考核本身并不具備很大的激勵意義，但作為激勵與利益分配的客觀標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)，其公平性，準(zhǔn)確性的作用十分重大。
而企業(yè)實施KPI考核，主要目的就是借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效，績效考核并不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結(jié)，是對團(tuán)隊之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結(jié)。
而現(xiàn)實中，很多管理者就只抓住考核打分不放，分高了發(fā)獎金，分低了滾蛋，卻未能結(jié)合企業(yè)的實際情況，他們認(rèn)為考核打分做好就是完成了績效考核，而實際上總結(jié)和溝通才是最為重要的，只有通過總結(jié)和溝通員工才能真正獲得考核打分之外的東西。
有一家企業(yè)，老板感覺管理層問題太多，例如產(chǎn)品銷量上不去，每月新增客戶數(shù)量少，成本過大，團(tuán)隊協(xié)作不力等等，于是專門花高價聘請了一位有人力資源工作背景的職業(yè)經(jīng)理人，由他推行績效考核。
這位經(jīng)理人有過使用KPI的經(jīng)驗，首先從管理層的工資中剝出一部分工資取名為“績效工資”，KPI考核與這部分工資掛鉤。其次每個管理層崗位都訂立了N項KPI指標(biāo)，不過，大部分指標(biāo)是“不可能完成的任務(wù)”。而為了湊齊指標(biāo)數(shù)量，提取了很多操作性極差、數(shù)據(jù)提供極難的指標(biāo)。當(dāng)然，這些指標(biāo)直接與考核人的工資掛鉤，但現(xiàn)實卻是罰的比獎勵的要多。原來該崗位的固定工資是5000元，現(xiàn)在變成3000（基本工資）+2000（績效工資），通過KPI績效考核，他每個月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2個月有獎勵，也不超過200元。
于是在實施KPI大半年之后，開始陸續(xù)有管理者提出了離職，還有一些管理者打算拿完年終獎再走人。
還有一些中小企業(yè)，原先大部分員工都是拿固定工資的，中高層管理人員拿的是年薪制，即月度薪酬是固定的，年終通過考核發(fā)放年薪部分，其中年終薪酬占全年薪酬30%-40%。
但是這幾年，市場萎縮業(yè)績下滑，老板覺得自己很累，但是管理者似乎依然按過去的狀態(tài)開展工作，于是老板就要想辦法解決這個問題。于是今年老板宣布公司訂下了新年目標(biāo)，并且將目標(biāo)與管理層的年薪部分掛鉤，而且力度不小。去年，公司營業(yè)額約8000多萬元，今年目標(biāo)為9200多萬元，可是上上年卻是8200多萬，也就是說上年比上上年是下降的，而新年目標(biāo)反而上升了20%多，其他目標(biāo)包括毛利額、毛利率、成本率、費用率等指標(biāo)也同樣提出較高的目標(biāo)要求。
轉(zhuǎn)眼到了年底，公司營業(yè)額目標(biāo)雖然沒有達(dá)到9800萬的目標(biāo)，但是卻達(dá)到了8500多萬元，相比上年略有增長，但離預(yù)算目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。
由于公司是按營業(yè)額9800萬元來訂預(yù)算的，為了達(dá)到這個目標(biāo)，公司增加了宣傳費用開支、增設(shè)了30多個工作崗位、購置了一批新的工作設(shè)施、儲備了不少的管理層人員，從利潤來看，上年是680多萬，當(dāng)年只有320萬元，整整下降了一半之多。除此之外全年除了離年終最近的第4季度，大家很拼命，其他3個季度，管理人員對考核并無緊迫感。于是，年底很多企業(yè)開始對經(jīng)銷商進(jìn)行壓貨了。
而到了真正要兌現(xiàn)考核的時候，大家發(fā)現(xiàn)績效考核下的我們，很多人的年薪都打了對折，于是員工極大不滿，大家紛紛表示，這一年我們都很用心、很辛苦，而且營業(yè)額還比上年增長了，只是老板目標(biāo)訂的太高。
對于很多加入績效考核的企業(yè)來說，績效考核工資制是其最基本的薪酬體系，即將員工的薪酬主要分拆為兩個部分組成（除全勤獎、交通補助等以外）：基本工資+績效工資。最初的時候，績效工資也是從原來的固定工資中挖出來的，然后公司又往績效工資中填入一部分，績效工資與部門或崗位的KPI考核結(jié)果掛鉤。
比如銷售經(jīng)理，原來固定工資是每月90000元，現(xiàn)在改為8000元（基本工資）+1000元（績效工資），為了推行KPI，老板以加工資的方式往其績效工資中填入了1000元，當(dāng)年其薪酬結(jié)構(gòu)就變成了8000元（基本工資）+2000元（績效工資）。以后每年加的工資都往績效工資項目里面裝。
在加了績效工資后，公司每月都要推行KPI考核，并將KPI考核結(jié)果與績效工資部分掛鉤。不過，訂立 KPI考核指標(biāo)的目標(biāo)，一般都比過去的結(jié)果高不少。在這種考核之下，銷售經(jīng)理每月只能拿到80分上下，100分是滿分。這就意味著他的績效工資基本上都要打上8折左右，平均每個月要比原來的基礎(chǔ)工資少拿400元。
當(dāng)時老板自己認(rèn)為這沒什么問題，因為公司給他的績效工資項目中預(yù)先裝入了1000元的，現(xiàn)在每月扣點沒關(guān)系，因為銷售經(jīng)理每月還是多拿了600多元的。
可是，銷售經(jīng)理卻不這么認(rèn)為。頭兩個月他還能接受，因為畢竟老板給他加了工資的，而且確有不少剩的。慢慢的他變成了忍受，后面他實在受不。因為他在兩三個月以后，開始認(rèn)為11000元/月是他應(yīng)得的工資，現(xiàn)在老板訂出這么高且極不合理的目標(biāo)，分明就是在扣自己應(yīng)得的勞動收入。
其實，KPI并不適合”利益驅(qū)動“。它更多的適合于績效評價和綜合評估，而績效考核的目的是為了更快地優(yōu)化績效，但若少了利益驅(qū)動，績效考核就象汽車沒有配置發(fā)動機。KPI是以目標(biāo)為導(dǎo)向，企業(yè)常常喜歡訂立較高的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，所以它強調(diào)“壓力”，在利益驅(qū)動中偏向于”減法“。我們想想看，在今天這樣的人力資源狀態(tài)下，只給員工壓力和扣薪，能否被員工認(rèn)可？
近幾年，一些人提出KPI在某種程度上違背了“人性”的價值，KPI是老板要的，加薪是員工要的，為了滿足老板要的KPI而否定或扣減員工要的薪酬，這種不符合人性的模式很難在企業(yè)持續(xù)運行。除此之外KPI還背離了經(jīng)濟(jì)規(guī)律和人性定律，因為KPI是目標(biāo)達(dá)成法，例如冰淇淋行業(yè)，當(dāng)旺季目標(biāo)訂立很高時，即使員工非常努力如果達(dá)不到目標(biāo)，也拿不到原來的水平即被扣減了薪酬，而旺季之下企業(yè)可是多賺錢的季節(jié)。
有人說，KPI是企業(yè)扣減員工工資的一種套路，你怎么看？你們認(rèn)為KPI到底好不好？歡迎大家在文末留言發(fā)表自己的觀點。
—2018寧波秋季中冰展預(yù)告—
時間：2018年9月1-3日
地點：寧波國際會展中心（寧波市江東區(qū)會展路181號）
展品類型：冰淇淋、肉制品、冷凍冷藏食品，高端牛羊肉專區(qū)、海洋食品以及乳品、飲料等。
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