當(dāng)我們的指令就像手中所握的沙子般漏出的時候，最后的執(zhí)行能好嗎？當(dāng)然不能。可是怎樣才能解決這個問題呢？把“溝通漏斗”倒過來。
一、站在團隊成員的角度，著重溝通對方能聽懂的40%和能執(zhí)行的20%。
能聽懂的部分不是只有40%嗎？到執(zhí)行的時候不是只剩下20%嗎？現(xiàn)在我們就只溝通你能聽懂和執(zhí)行的那部分內(nèi)容。
這似乎是有點無奈的選擇，但其實不是。許多的管理者總熱衷于把有關(guān)某項指令或計劃的所有事項一股腦地傳達給自己的下屬，殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性，根本就沒有辦法承受如此之重?，F(xiàn)在，我們化繁為簡，從他們的角度，去和他們溝通其能聽懂和執(zhí)行的，其實是個明智而有效率的選擇。
可是，一項指令不僅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何辦是好？
二、了解自己的團隊，區(qū)別溝通。
要想讓一個100%的指令或計劃盡量得到100%的執(zhí)行，就必須在讓一些人聽懂及執(zhí)行一個40%和20%的時候，有另一些人去聽懂和執(zhí)行另一些40%和20%。
這需要我們“因材施教”。而這卻是建立在我們對自身團隊的成員充分了解的基礎(chǔ)上。現(xiàn)實的問題是，許多的管理者都不了解自己的團隊，甚至是沒有欲望去了解自己的團隊。原因有很多，當(dāng)然不排除因為他們更功利的熱衷于向上了解——搞定老板，向下指派——發(fā)號施令。
現(xiàn)在，讓我們?yōu)樽约旱膱F隊成員建立一個檔案：誰具備什么技能？他的工作經(jīng)歷是什么樣的？在過去的執(zhí)行中，他執(zhí)行的好壞之處分別出在什么地方？他對執(zhí)行指令的具體內(nèi)容表現(xiàn)出怎樣的選擇性傾向？他需要什么樣的搭檔才能彌補其執(zhí)行弱項上的缺陷？他及其搭檔的執(zhí)行意愿和態(tài)度又是怎樣的？除了理解能力和執(zhí)行技能上的互補之外，在執(zhí)行意愿和態(tài)度上能夠互補嗎？
三、合理搭配執(zhí)行團隊，互補執(zhí)行。
上述提到的合理搭檔的問題對許多企業(yè)來講，在現(xiàn)實中存在不少的難度，我們中間的許多企業(yè)，無論是人力資源部門，還是營銷總監(jiān)、總經(jīng)理等都缺乏在團隊成員招募中加入一條“性格及技能互補”的意識，在具體的工作中所存在的“黃金搭檔”總是鳳毛麟角。
但是，現(xiàn)在這樣并不代表我們一直這樣，也并不代表我們就沒有其他一些辦法去彌補和改善。如在舉行重大活動時，我們可以組建在溝通理解、執(zhí)行技能、執(zhí)行意愿等方面形成互補的團隊成員。
四、讓團隊了解自己，并輔以一定的管理。
作為一個管理者，既要去了解自己的團隊，也要努力的讓團隊了解自己。如果一個管理者，能夠讓團隊成員清楚的了解到自己的行事風(fēng)格、執(zhí)行要求、效果檢驗標(biāo)準(zhǔn)等信息，團隊成員們就會努力的向自己所要求的方向上去靠。
當(dāng)然，這對管理者自身提出了高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。事實上，也只有高執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力的管理者才會帶出高執(zhí)行力的團隊。顯然，管理者不僅需要向上管理、向下管理，還需要管理好自己，并且還需要為自己團隊的執(zhí)行績效輔以相應(yīng)的管理措施。
總的來說，團隊溝通出現(xiàn)障礙時，時刻牢記將“溝通漏斗”倒過來，著重溝通對方能聽懂的40%和能執(zhí)行的20%，并注意區(qū)別溝通，合理搭配執(zhí)行團隊，互補執(zhí)行,管理者也要輔以一定的管理，最終使溝通更加順暢。
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