各位領導，下午好，非常高興大家能來參加我們建筑業(yè)的峰會！
正如前面的李總所說，我們整個行業(yè)正處于“分水嶺”的階段，建筑施工企業(yè)遇到了非常大的挑戰(zhàn)，比如說：（1）改革從醞釀階段進入到實質性推動階段；（2）國家政策的內生動力逐步增強，以更加市場化的方式影響著我們；（3）建筑行業(yè)十分依賴固定資產投資的狀態(tài)發(fā)生了明顯的變化，不同行業(yè)的投資，有的在增加，有的在減少，“補短板”變成了非常重要的內容；（4）我們看到整個行業(yè)的市場發(fā)生了巨大的變化，2019年12月《求是》雜志上的一篇文章《推動形成優(yōu)勢互補高質量發(fā)展的區(qū)域經濟布局》中有一句話“產業(yè)和人口向優(yōu)勢區(qū)域集中，形成以城市群為主要形態(tài)的增長動力源，進而帶動經濟總體效率提升，這是經濟規(guī)律”，上海交大陸銘教授的《大國大城》里也提到“整個國家未來的發(fā)展要尊重經濟發(fā)展的客觀規(guī)律”，未來我們的人口會更加向東部、沿海、沿長江聚集，這個過程中，我們建筑業(yè)的未來和市場還要更多關注這些地區(qū)；（5）新模式帶來新的挑戰(zhàn)；（6）新的動力也在不斷涌現。
企業(yè)在這個過程中也到了“岔路口”，到底是繼續(xù)做好市場拓展還是通過投資來帶動主業(yè)發(fā)展？到底是做好區(qū)域深耕還是不斷開拓新區(qū)域？到底是做好現有業(yè)務還是開拓新領域？到底是堅持自營模式還是嘗試合作經營？我們今年在服務客戶的過程中，發(fā)現“圍城效應”非常明顯，比如，房建企業(yè)在思考“十四五”發(fā)展方向時會想“能不能去做市政”，市政企業(yè)在思考“十四五”發(fā)展方向時會想“能不能去做公路”，公路企業(yè)想“十四五”期間“能不能干一干鐵路”，鐵路企業(yè)說“我發(fā)現房建業(yè)務還不錯”。另外在今年中美關系的影響下，很多企業(yè)都在思考“十四五”到底要不要做海外業(yè)務。如果問我這個問題，我給大家的回答一定是十分堅定地告訴你“去做，一定要做”，只不過是什么時間做、怎么去做，不同的人可能有不同的看法，為什么說一定要去做？我認為“十四五”期間，我們所有施工企業(yè)的領導，他們所關注的、所焦慮、所彷徨，或者說在“圍城”里進退兩難的，實質的原因是整個中國建筑業(yè)的市場不能滿足施工企業(yè)這么大的產能的需要。
今年很多企業(yè)都在做“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，大多數企業(yè)設的新的增長率目標是多少呢？目標是年增長10%的企業(yè)有沒有？基本上沒有！我看到的最小數字是年增長11%；15%的年增長率也有，15%就意味著5年左右翻一番；年增長20%的有沒有？很多；年增長30%的有沒有？不在少數。我們的一個客戶，在開始設立新簽合同額目標時定的是“十四五”末做到500億，后面說能否做到800億？最后說能不能努力做到1000億？最后定的“十四五”末的目標都翻了一番。這樣的情況下，我們的企業(yè)能不能換一個更好的方式來發(fā)展？還要不要做新的業(yè)務？當然，我認為是一定要做的！為什么？這就意味著中國整個建筑行業(yè)的業(yè)務態(tài)勢也發(fā)生了巨大的變化，在“十一五”和“十二五”時，我們幫助客戶一起做戰(zhàn)略規(guī)劃時，會建議一個二級單位/三級單位瞄準1-2個目標，在1-2個業(yè)務，在某一個區(qū)域里深耕細作，一定能得到長足的發(fā)展?，F在大家想一想，現在哪一個公司可以在某一個領域里深耕細作做到100億、200億，可能嗎？基本上很難。所以從“十四五”開始，或者從此以后，中國的建筑業(yè)一定會處于這樣一種焦慮“不斷地尋求未來業(yè)務的突破、區(qū)域的突破、模式的突破”。現在“十四五”期間，建筑企業(yè)業(yè)務發(fā)展遇到的一個新挑戰(zhàn)是，過去技術含量不是很高的行業(yè)的規(guī)模都在明顯縮小，昨天陳總在解讀《建議》時也提到未來“十四五”期間的業(yè)務都是圍繞“綠色”、“智能”、“數字化”、“高端制造”、“電子”、“充電樁”等關鍵詞展開，這些對企業(yè)的業(yè)務和能力都有很大的要求，這就需要我們構建EPC業(yè)務模式的能力。
▌1. 成本超支和進度延期是建筑業(yè)的常態(tài)
麥肯錫曾經對國際上重大的投資業(yè)務、重大的工程項目做過一個分析，主要涉及的領域是采礦、基礎設施和石油化工（如圖1），分析出來的結果是什么呢？從總體來看，大多數項目的成本最終超出預算80%左右，平均超出預期工期20個月左右；而基礎設施業(yè)務基本只有20%左右的項目能夠按時完工，40%的項目要拖期1-2年，另40%的項目延期2年以上；石油化工領域的業(yè)務更為夸張，幾乎沒有按時完成的，至少拖期1-2年，甚至有30%左右的業(yè)務要拖3-4年以上。
圖1：成本超支和進度延期是常態(tài)
我們看看著名的國際工程的延誤情況是怎樣的，例如，波士頓1988年因為城市的發(fā)展想要把一條6車道的高架路改成8車道的地下隧道，當時預算是28億，計劃1989年竣工，大家能猜到最終什么時候完工嗎？是2007年，花了25年時間建成（1982年開始評估），最后花了240億，超支預算近7.6倍。香港建了一個天橋花了13億，13億在內陸能做多少事？大概能修8公里地鐵（地鐵1公里大概1.5億），香港只修了個天橋還拖期了。國際上是這樣的，其實國內也是這樣，某知名企業(yè)的項目虧損率40%，拖期的項目有50%以上，我們在企業(yè)做管理調研的時候，公司的領導和管理人員都認為鐵路項目的虧損是理所應當的（地材不調差、工期比較緊等各種原因），從這些可以看出成本超支和進度延期已經成為行業(yè)的常態(tài)，而EPC模式就是解決這類問題的一種方式。
▌2. 什么是工程總承包？
什么是工程總承包？我國2019年出臺的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》中把工程總承包定義為“工程總承包，是指承包單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目設計、采購、施工或者設計、施工等階段實行總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式”，這個定義的核心在于：對整個項目全面負責，作為總承包商，不是僅僅關注質量，不是僅僅關注安全，也不是僅僅關注成本，而是要全面地保證整個工程有效運行。
目前主要的工程總承包模式包括：（1）設計-采購-施工（EPC）/交鑰匙總承包；（2）設計-采購-施工管理（EPCM）；（3）設計-施工總承包（D-B）；（4）設計-采購總承包（E-P）；（5）采購-施工總承包（P-C）等形式。很多企業(yè)對于工程總承包有一定的誤區(qū)，例如某個施工企業(yè)與設計院合作，形成聯合體，實際上是各自負責設計和施工，這種形式并不能稱之為EPC。事實上，EPC不簡單的是設計、采購、施工，而是從整個項目綜合考慮出發(fā)，三方面的融合才是EPC的核心。
▌3. 重新認識工程總承包
EPC模式中的E代表Engineering（設計）而并不僅僅是design，它是從工程整體規(guī)劃的出發(fā)，從運營角度來對整個項目進行一個總體策劃。E是EPC項目運營管控的魂，起主導和龍頭作用。P代表procurement（采購），采購不僅僅是買東西，還要從項目整體出發(fā)，進行方案的策劃、制定、執(zhí)行、監(jiān)控，采購要與設計及施工相互融合，要首選最好施工、最符合設計方案、成本最合理的材料。C代表construction（建造），不僅僅是施工，它要基于按時交付合格項目，包括對整體設計、設備采購的協(xié)同管理，包括施工生產、調試、檢測和移交等。
整個過程中，設計、建造、采購三個同時都交叉的部分，我們認為這是對項目總體的要求，意味著項目經理、項目領導班子必須高度重視的工作內容，這些是“牽一發(fā)而動全身”的工作；對于設計和建造、設計和采購、建造和采購相互交叉的部分，需要協(xié)調部門一起來做協(xié)同方案；除此之外，不發(fā)生交叉的工作是需要各專業(yè)公司、專業(yè)工程師來負責的工作（圖2）。
圖2：EPC中設計、建造和采購的交叉
▌4. 工程總承包（EPC）模式的優(yōu)勢
EPC模式是未來發(fā)展的趨勢，它的優(yōu)勢總體可以概括為五個方面：節(jié)約工期、成本可控、責任明確、管理簡化、降低風險。
EPC項目可以節(jié)約工期30%左右，昨天中建五局三公司介紹了他們今年在長沙的比亞迪工廠EPC項目，項目造價19個億，9個月完成，平均1個月完成2個億產值。這是什么概念？我的印象里，中建三局在做上海金茂大廈時，最后施工的高峰期才達到1個月2個億的產值。比亞迪項目比傳統(tǒng)的工期節(jié)約了一年半的時間，為什么能節(jié)約工期呢？設計、采購、施工、試運行有很多接口，過去我們做完設計，施工圖一定要畫好，然后發(fā)包，發(fā)包選中之后再去采購，采購結束后開始施工。按照這個順序，每一個階段必須干凈利落結束后再開始下一階段，不允許有三邊工程。但是按照EPC模式，完成初步設計后，就可以給采購和施工提供相關的資料和信息，采購的相關信息也會及時反饋給施工和設計（圖3）。整個施工過程中如果發(fā)現一些困難，也會及時和設計單位進行聯系，設計單位來進行修改完善，有助于整個項目的推行。我們之前有個工程局客戶，有一個鋼結構工程，設計單位是自己的二級單位，設計單位做好設計后，施工過程中遇到了很大的問題需要修改，因為鋼結構的東西太復雜加工不了，結果在提出要修改的時候，設計單位不同意修改，認為“已經設計好了，完全滿足設計規(guī)范，改設計的話需要加錢”，這就很麻煩了。
圖3：EPC項目的接口
EPC項目平均可以節(jié)約成本10%左右，我們可以大致測算一下，項目的管理費占整個生產的5%左右，如果我們工期節(jié)約30%，項目管理費可以降低1-2個點，項目資金成本也會降低2-3個點，施工成本也會降低4-5個點，這樣來看成本總體降10%左右是沒有問題的。有一個典型的例子，敦煌文博會場館項目，場館設計只用了40天，主場館的施工只用了104天，最后的建設投資節(jié)省了15%。對比的是同期的甘肅大劇院，施工工期總共是25個月，敦煌文博會總的施工工期是8個月，只用了1/3左右的時間，而且敦煌文博會項目把石材變?yōu)楫數厥模@一項變更在成本上節(jié)約了4000萬，這在過去是沒有嘗試過的。
EPC模式的優(yōu)勢還包括責任明確、管理簡化。這里主要從法律關系來說，業(yè)主和我們的EPC總承包商定好合同就可以了，由EPC總承包商來統(tǒng)一對接設計、采購、施工單位并進行統(tǒng)一管理。
▌5. EPC模式的適用范圍
那么EPC模式它到底適用于什么樣的項目呢？我認為EPC模式并不是萬能的，需要科學的考量和決策。那些建設范圍、建設規(guī)模不明確的項目，建設標準、功能需求不明確的項目，前期條件（如地質）不清楚的項目，都不適合采用EPC模式。比如一些特大型工程，港珠澳大橋這種投資上千億的工程，我們哪一個公司能去做EPC？能做嗎？大柱山隧道修了12年，這樣的項目，哪一個公司能去做EPC嗎？可能很難。
▌1. 國際工程總承包趨勢
國際上來看，美國的工程總承包規(guī)模占整個行業(yè)的50%以上，國際工程總承包領域里的前四大業(yè)務是交通、石化、房建、電力，這四大業(yè)務的總和占到整個行業(yè)的80%以上。未來我們在做國際業(yè)務的時候，不做EPC估計也不行。國際上EPC的3個示范合同文本，FIDIC的《紅皮書》、《黃皮書》和《銀皮書》?！都t皮書》中，施工單位沒有風險承擔，風險都在業(yè)主方；我們做工程總承包基本上用的是《銀皮書》，要承擔不可預見的困難的風險、異常惡劣氣候條件風險、設計風險、工程量變化風險、FFP風險等。
圖4：國際工程總承包業(yè)務領域的3個示范合同文本
從我國EPC模式發(fā)展情況來看，我國目前總承包的業(yè)務還不夠多，多的企業(yè)EPC業(yè)務占比大概在20%-30%，還有很多企業(yè)沒有做。同時能力還不夠、人員還不多。政府近35年發(fā)布了41個文件，1980-2010年發(fā)布17個文件，2011-2015年發(fā)布7個文件，2016年至今不到5年的時間已經發(fā)布17個文件，可見國家宏觀的政策已經非常完備了。各個省份也有很多要求（圖5），省里多數情況下要求有施工資質和設計資質，有些要求一個，有些兩個都要。一般做EPC前期參與了的企業(yè)是不允許參與后面施工的，一般情況下是允許聯合體的，發(fā)包的時間在可研階段或者初設以后，計價方式多數情況下以固定總價這種方式為主。
圖5：各?。ㄖ陛犑校┕こ炭偝邪嚓P政策文件的核心內容
▌3. 工程總承包調研情況
通過對武漢、北京、上海、太原、西安、廣州等6個城市30余家企業(yè)的深度調研，我們發(fā)現三個現象：（1）東部或者說先進的地區(qū)、先進的企業(yè)比較好，西部企業(yè)發(fā)展要差一些；（2）政策開放地區(qū)普遍好；（3）更早認識趨勢的企業(yè)普遍要好一些。攀成德預測目前整個工程總承包規(guī)模大概是2.7萬億左右，未來的規(guī)?？赡軙_到10萬億，這是一個簡單的測算，不一定精準。
EPC實施的單位主要有三類：（1）以制造能力為主的企業(yè)，比如華為、國機集團；（2）以技術為主的企業(yè)，比如寰球、成達；（3）傳統(tǒng)的施工企業(yè)，中建、中交等?？傮w上這些企業(yè)各有優(yōu)勢、各有不足（如表1）：（1）設計院設計能力足，但是施工管理能力不足，所以設計院開展工程總承包一定是選擇設計方面要求比較高、技術含量比較高，施工的要求不是那么高的項目，這些地方設計院會有優(yōu)勢；（2）施工企業(yè)反過來，他們的施工生產組織能力比較好，設計能力有欠缺，所以對設計要求不是十分高的項目，倒會有更大的優(yōu)勢；（3）制造企業(yè)有個典型的是“蘇州中材”，是做混凝土的，他們網頁上的項目都是在非洲、伊拉克等國家做水泥廠，全都是EPC的項目。總的來說，設計院在EPC項目上，尤其是在對設計要求比較高的項目上具有優(yōu)勢；施工企業(yè)在對生產管理要求比較高的DB項目上具有優(yōu)勢。
表1：不同類型企業(yè)開展總承包的優(yōu)勢和劣勢
那么工程總承包企業(yè)怎么建設自身的能力？總體上要有6個方面的改變：思維轉變、人力資源結構和能力轉型、技術能力提升、組織管理方式轉型、資源匹配方式和管理轉型、管理體系轉型（圖6），這6個方面的轉變都必須要做，我把這6個方面分成兩部分：用“4+2”的方式來表示，“4”是思維轉變、組織管理方式轉變、管理體系轉型、人力資源結構和能力轉型，這4部分構建起來相對容易一些，而另外2點，技術能力提升、資源匹配方式可能需要我們用比較長的時間來建設能力。
圖6：工程總承包EPC能力建設的“4+2”
▌1. 思維轉變
我們一定要構建思維轉變的能力，只有思想的自由才能帶來行動的自由，如果思維方式不轉變，EPC項目就很難做好。比如說，我們在做項目的時候要具備：（1）業(yè)主思維，要對整個項目來進行管理，而不是只做好施工、只做好設計；（2）系統(tǒng)思維，在做設計的時候就知道什么時候要提前把信息提供給采購、施工，讓他們提前做好準備、做好策劃，用這種方式把整個管理能力提升上去；（3）接口思維。整個項目過程中有那么多接口，某一個地方變化之前，一定要先思考是不是會牽扯到其他地方；（4）還需要具備全成本思維、產品思維、風險思維等等。
▌2. 組織能力建設
組織能力建設的形式有三種：職能型、矩陣型和項目型（如表2）。當企業(yè)對整個公司的管控能力要求比較高的時候，可以選用職能型，職能型適合項目數量比較少，特定區(qū)域的這種經營；多數情況下用矩陣式比較多，這也是EPC項目中最常見的；項目型適用于重大的項目，項目數量比較少的地方。
表2：EPC工程總承包組織能力的優(yōu)劣勢
▌3. 工程管理能力建設
工程管理能力建設也就是項目管理體系的建設，可能很多施工企業(yè)說“我已經做了很多管理制度了，我們幾十年的老企業(yè)，什么制度都有”，但是如果你的項目管理制度、EPC管理制度是圖7所示的樣子，那么我認為還只是施工企業(yè)的管理制度。EPC管理制度應該是什么樣的呢？應該是圖8的樣子，只有這樣，思想才是比較深刻的。最后是用標準化的思維來構建總承包的項目管理體系，這方面我們攀成德也為很多大型企業(yè)提供過服務。
圖7：工程管理能力的初級階段-制度匯編
圖8：EPC工程總承包的管理體系
▌4. 人力資源管理能力建設
我們企業(yè)的人力資源是否能夠滿足要求？可能很多企業(yè)都想自己培養(yǎng)，我們看看，日本企業(yè)培養(yǎng)一個成熟的項目經理需要25年（圖9），來得及嗎？來不及，所以一定要快速反應、快速招聘、快速評價、快速淘汰，要用快速的機制來反應。另外我們的任用（資格標準）、培養(yǎng)、考核（績效+淘汰）體系都要完善健全，尤其是“培養(yǎng)”，我們要讓員工在一線、在項目上、在實際生產過程中來開展。
圖9：日本施工企業(yè)項目經理成長歷程
▌5. 技術能力+資源匹配
對于企業(yè)來說，前四個方面的能力，不管是自己構建，還是跟別人合作，都是可以構建起來的。但技術能力和資源匹配，這兩項不是企業(yè)自己慢慢提升就可以的，比如化工行業(yè)，設計能力一定要自己構建的話，工藝包能做得出來嗎？施工企業(yè)做工藝包是很難的，這種情況下，只能依靠收購、聯合體。那么資源匹配能力如何構建？怎樣讓資源為我所用，只能靠企業(yè)各顯神通了。
EPC不是DPC，要充分發(fā)揮設計E在項目整體策劃中的重要作用。EPC是中國建筑企業(yè)、包括國際工程公司未來發(fā)展的大趨勢，我們一定要堅定地朝這個方向走，思維的轉變是業(yè)務開展的基礎，思維不改變，EPC業(yè)務就做不好。能力的建設是必須持久堅持開展的工作，而標準化是建設EPC管理體系的有效手段。今天關于EPC的內容就分享到這里，謝謝大家！
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