我做領(lǐng)導(dǎo)的每天學(xué)習(xí)新理論、新方法，可為什么就是無法帶動團(tuán)隊改變？ 簽定了績效責(zé)任，員工一個個看起來也在加班加點(diǎn)努力干，可為什么仍然做不出成績？ 是因?yàn)閱T工執(zhí)行力差嗎？不一定！ 管理的常識內(nèi)容合伙人、著名管理咨詢顧問胡浩老師認(rèn)為，或許問題不在員工，而是出在了領(lǐng)導(dǎo)身上，是他不懂得目標(biāo)管理，導(dǎo)致員工思維僵化，才造成了上下不同頻的局面。 以下，Enjoy： 常識君|有話說
作者：胡浩
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
最近與一位企業(yè)家溝通領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任的話題，他問我：
“現(xiàn)在各種關(guān)于公司戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力的書籍、課程，學(xué)了很多后發(fā)現(xiàn)很多問題都要去解決，但我想知道，站在胡老師您的角度來看，什么問題是特別需要提醒我們關(guān)注的？”
我回答道：“輔導(dǎo)了這么多企業(yè)，最想提醒領(lǐng)導(dǎo)者們要著力解決員工思想僵化的問題，這直接關(guān)系企業(yè)解決問題的能力、應(yīng)對危機(jī)的能力、經(jīng)營發(fā)展動力等方面。
很多領(lǐng)導(dǎo)者不斷學(xué)習(xí)新理論新方法，但就是無法帶動團(tuán)隊改變，其實(shí)根結(jié)在這里，員工們的思維僵化了，上下級沒有同頻，行動自然無法一致。”
這位企業(yè)家對“思維僵化”很感興趣，立刻引發(fā)了他的吐槽：
“對，現(xiàn)在的員工就是不愿意思考，我們設(shè)計得很好的目標(biāo)，下達(dá)時卻總感覺他們沒反應(yīng)，即使簽定了績效責(zé)任，一個個看起來在加班加點(diǎn)，實(shí)際卻是在按部就班，很多明顯的問題就是想不到，稍一改善就能有進(jìn)步的地方也看不到，哎，現(xiàn)在的員工不好帶??！”
我說：“把不滿意暫且放一邊，有沒有思考過為什么造成這種現(xiàn)象？”
員工們原本活躍的思維，遇到目標(biāo)卻被凍住了，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為激動人心的目標(biāo)被'凍僵’的思維接盤，怎么可能有創(chuàng)造和突破呢，更不可能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的落地，這是值得每一位領(lǐng)導(dǎo)者深度思考的問題。
目標(biāo)管理源于美國管理專家彼得.德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”。
他認(rèn)為“企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。
目標(biāo)管理是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行'自我控制’，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。”
可以看到，目標(biāo)管理如果沒有設(shè)計好，反而會給組織帶來莫大的危害。
德魯克先生所言“自我控制”則一定需要員工對目標(biāo)有想法、有責(zé)任，否則在僵化的思維下，就會在處理問題時局限在狹隘的自我立場、部門間溝通時低效甚至產(chǎn)生矛盾、工作配合時沒有統(tǒng)一的認(rèn)識而分歧不斷… …
在多年的企業(yè)輔導(dǎo)過程中，我發(fā)現(xiàn)存在以下三個特征的目標(biāo)（即使僅僅出現(xiàn)一個特征也是如此），就會“凍僵”員工的思維，這樣的企業(yè)里目標(biāo)很多，甚至非常明確，卻沒有與之匹配的團(tuán)隊行動，戰(zhàn)略總是無法實(shí)現(xiàn)。
01
目標(biāo)不需要跳起來
就能夠得著
當(dāng)與企業(yè)管理者們研究目標(biāo)設(shè)置的優(yōu)劣時，讓我單純看報告模版里的目標(biāo)描述是無法給出合理建議的，我會首先請他們自己用一個原則來進(jìn)行審視，因?yàn)樗麄儾攀亲盍私饽繕?biāo)的人，而非我。
這個原則是“目標(biāo)要能讓人跳起來，且夠得著”，意思是目標(biāo)得用力去“跳”才有可能，如果伸手就拿到了的目標(biāo)是不會對人有激發(fā)性的，當(dāng)然如果不管怎么努力都夠不著也不行。
僅僅這個原則就足夠讓管理者們好好去審視準(zhǔn)備下達(dá)給團(tuán)隊的目標(biāo)了。
往往出現(xiàn)的第一個問題就是目標(biāo)“不需要跳起來就能夠得著”，人們面對毫無挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，就不用消耗更多的能量去支持大腦運(yùn)轉(zhuǎn)，有沒有目標(biāo)都一個樣，就是思維“凍僵”的表現(xiàn)。
有管理者說，我們定目標(biāo)時肯定是高要求，怎么會不需要跳起來呢？
實(shí)際上，我在諸多企業(yè)都看到了“太容易實(shí)現(xiàn)”的目標(biāo)，他們并不是看起來覺得很容易，而是因?yàn)閮蓚€問題導(dǎo)致團(tuán)隊成員認(rèn)為并不需要跳起來。
問題一，目標(biāo)無法有效衡量
目標(biāo)和愿景不同，前者需要明確，最好是能量化，否則就會變成想法、口號，以致于成為總也實(shí)現(xiàn)不了的“夢想”。
無法衡量的目標(biāo)很常見，例如：實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先地位、提高客戶滿意度、加強(qiáng)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)、追求更高品質(zhì)等等。
這些目標(biāo)描述方式由于無法衡量而存在著大量的“可議空間”，對于是否真的完成，每個人都有著不同的看法。
團(tuán)隊成員們發(fā)現(xiàn)即使不做任何改變，最終這些目標(biāo)也可以說完成了，如果要說沒完成，那大家認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者自己的感受而已。
目標(biāo)無法衡量會導(dǎo)致理解不一致，意味著難以界定責(zé)任，人們就會傾向于停止對目標(biāo)進(jìn)行積極思考，所以即使公司提出的方向正確，團(tuán)隊卻出現(xiàn)行動遲緩的情況。
問題二，目標(biāo)缺乏更高的追求
即使解決了第一個問題，把目標(biāo)量化了，也容易陷入另一個問題：缺乏更高的追求。
我見到過很多經(jīng)驗(yàn)豐富或者技能型的人才，他們的表現(xiàn)卻有些“老油條”，對安排的工作和配合相應(yīng)總是有各種推諉的理由，干著活，嘴里還總嘟囔著抱怨的話。
對這種情況，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者們會開出“藥方”：職業(yè)通道設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化、上下級溝通等，但這些舉措實(shí)施后不久又回到老樣子。
在我的管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，核心問題在于組織沒有構(gòu)建出追求卓越目標(biāo)的氛圍，人們認(rèn)為當(dāng)前的工作沒有挑戰(zhàn)，判斷自己的能力足夠hold住所有的工作，這種情況下是不會激發(fā)思考的。
于是就會產(chǎn)生“擺譜”行為或“不太配合”的方式，以此來表現(xiàn)出自己能而別人所不能，并時常抱怨薪酬的不足以及配合工作的麻煩等。
有個團(tuán)隊特別有意思，在年度目標(biāo)研討會上，寫下目標(biāo)是自己所在的事業(yè)部要成為某行業(yè)前五，而且匯報時激情滿滿。
可惜，我充當(dāng)了激情破壞者的角色，問道：“請問目前的水平是排到多少名？”，匯報者愣了一下，訕訕地笑著回答：“現(xiàn)在已經(jīng)是前三了?！?/span>
頓時哄堂大笑，這樣的目標(biāo)是在迷惑誰呢？
設(shè)定目標(biāo)特別要警惕的是找不到更高的要求，抱著已有的成績原地打轉(zhuǎn)，不想去挑戰(zhàn)，也不想去突破。
領(lǐng)導(dǎo)者，請務(wù)必在組織中營造出“沒有人可以躺平”的氛圍，才會避免思維僵化。
02
目標(biāo)太高
怎么跳也夠不著
這種情況就更常見了，既然目標(biāo)要讓團(tuán)隊跳起來才能實(shí)現(xiàn)，那就設(shè)置得盡可能高一些。
可遺憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者把目標(biāo)設(shè)定得太高，以至于他們自己內(nèi)心都不相信可以實(shí)現(xiàn)，但他們以為只要定了目標(biāo)，在績效考核的“加持”下，團(tuán)隊會盡力去跳，即使達(dá)不到，也能靠近一些。
可是他們犯了非常大的錯誤，以為目標(biāo)設(shè)置得盡可能高是一個有用的技巧，但實(shí)際上人們會根據(jù)自己的認(rèn)知去判定目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，一旦他們認(rèn)為目標(biāo)怎么努力也無法完成。加上他們內(nèi)心篤定地認(rèn)為目標(biāo)是上級拍腦袋出來的，就完全不會把目標(biāo)當(dāng)回事了，這種目標(biāo)就像一個巨大的冰塊，把團(tuán)隊成員的思維給凍僵。
有的企業(yè)很夸張，動輒營收目標(biāo)硬性增長50%，利潤翻倍等，這不是不可以，同比業(yè)績翻幾倍的企業(yè)也不少見，關(guān)鍵在于目標(biāo)的提出必須要結(jié)合環(huán)境以及自身的能力、資源，不是只要有一腔熱血就行，不切實(shí)際的目標(biāo)就是告訴團(tuán)隊：你們可以不當(dāng)回事了。
在一家營收達(dá)到近十個億的企業(yè)里，90%的營收都來自三項過去的拳頭產(chǎn)品，但近年來隨著技術(shù)壁壘的下降，營收已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢，甚至其中一個產(chǎn)品出現(xiàn)了首次負(fù)增長。
公司為了保持發(fā)展而大力投入新產(chǎn)品的研發(fā)，力爭補(bǔ)上老產(chǎn)品下滑的窟窿。
市場部和研發(fā)部的骨干都是跟隨老板創(chuàng)業(yè)的元老，大家都把公司的興亡當(dāng)作自己的事，一個個摩拳擦掌，表態(tài)一定要做出好的替代產(chǎn)品，要在市場上打個翻身仗。
可是工作不能僅僅靠表態(tài)啊，老板隨之下達(dá)了新產(chǎn)品上市的目標(biāo)：一年內(nèi)占據(jù)總營收的15%！
所有人看到這個目標(biāo)都傻眼了，這還只是在概念階段沒進(jìn)入正式研發(fā)呢，老板就定這么高的目標(biāo)？
私下里研發(fā)表示不可能，市場負(fù)責(zé)人掐指一算，就算三個月研發(fā)出來，加上市場預(yù)熱起碼兩三個月，也就剩下半年的時間，絕對不可能實(shí)現(xiàn)1.5個億的營收。
特別有意思的是，每個月的經(jīng)營會上，老板都在主抓新產(chǎn)品的進(jìn)度，大家也圍繞新產(chǎn)品不停地在匯報各種計劃，但實(shí)際工作安排中仍然把重心放在了原來的老產(chǎn)品升級和渠道拓展上，最終新產(chǎn)品雖然成功上市，營收卻只有一千萬，而老產(chǎn)品也繼續(xù)下滑，公司整體營收比上一年減少了四千多萬。
問題在哪里呢？
可以看到，大家的思維被老板拋出的目標(biāo)給“凍僵”了，沒能啟動思考去如何實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵趫F(tuán)隊成員的認(rèn)知里這根本沒法實(shí)現(xiàn)，于是他們過去做什么，就依舊做什么，老板催的時候動一動就好了。
這不是刻意不執(zhí)行，而是很多領(lǐng)導(dǎo)者都忽略了一個關(guān)鍵而導(dǎo)致：目標(biāo)，雖然要具備挑戰(zhàn)性，但它一定是用來實(shí)現(xiàn)的，而不是讓人感到絕望的。
03
目標(biāo)像“飛刀”般甩給下屬
我經(jīng)常不客氣地形容在很多企業(yè)組織里，下屬們在接受目標(biāo)的那一刻，就感覺自己像被綁在柱子上一樣動彈不得，躲也沒得躲。
那目標(biāo)就像飛刀一樣甩過來，不是來幫忙割斷繩索，而是會扎傷人的，這還能指望人們能夠具有多么積極的態(tài)度、開放的思想、優(yōu)秀的創(chuàng)意嗎？
被視作“飛刀”般的目標(biāo)往往存在這些情況：
上下級之間并沒有充分的溝通，硬梆梆地下達(dá)目標(biāo)，下屬認(rèn)為自己只是在幫上級干活，而不是自己想做和應(yīng)該做的；
目標(biāo)只是上級想出來的，即使真的設(shè)定得很好，在下屬沒有參與制定過程的情況下，即使簽訂了責(zé)任狀，他們也不會認(rèn)為與自己息息相關(guān)而必須完成；
上級自己都對下達(dá)的目標(biāo)感到為難，下屬也沒有看到上級有何擔(dān)當(dāng)，更沒有感受到上級做了什么努力來幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；
下屬明知目標(biāo)沒法實(shí)現(xiàn)，還必須接受，就等于看著飛刀插到身上，只會感覺到痛… …
有一位員工的傾訴讓我記憶猶新，他說：“我們都知道公司肯定是要對人進(jìn)行考核的，可是那些目標(biāo)本來就不是我們的，直接壓下來，還要讓我們簽字，誰敢不簽字嗎？除非不想干了！
但說實(shí)話，我估計上級自己對這些目標(biāo)都不知道怎么去實(shí)現(xiàn)，就知道逼著我們?nèi)プ觥２幌胱?，又不得不做，對這些目標(biāo)我根本沒有想法，走一步算一步，做得到當(dāng)然好，做不到我也沒辦法，扣績效就扣吧，反正我們也沒法反抗。”
這位員工的說法充滿了無奈和委屈，在他的眼里，上級甩個自己根本不認(rèn)可的目標(biāo)下來，然后還要考核，心里充滿了抵觸，更不要說產(chǎn)生興趣了，一心只想躲避，對于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)根本不會有任何想法。
更有員工這樣說：“我看到那些目標(biāo)數(shù)字就覺得壓力重重，哪里還有心思去考慮怎么做得更好？”
許多領(lǐng)導(dǎo)者沒有聽到過這樣的話語，他們甚至認(rèn)為既然有壓力，那就更要去想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)啊，因?yàn)樗麄兿嘈攀┘訅毫κ亲詈玫墓芾硎侄沃弧?/span>
這大錯而特錯了，我一直倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者們要面對現(xiàn)實(shí)，一定要知道真實(shí)情況是什么樣的，而不是憑自己的喜好和想象去管理。
一位銷售人員背負(fù)著600萬的年度銷售業(yè)績，其實(shí)他心里認(rèn)為自己最多能實(shí)現(xiàn)400萬業(yè)績，這個“認(rèn)為”也許是錯的，但上級從來沒跟他說過：“我認(rèn)為你可以實(shí)現(xiàn)600萬，是因?yàn)椤?你必須注意這些方面… … ,我在這些方面可以幫助你… … ”,所以他只是覺得自己被攤派了一個數(shù)字，整天想著這個數(shù)字就已經(jīng)讓他不堪重負(fù)了。
于是他會怎么做的呢？
并沒有產(chǎn)生激情，更沒有激發(fā)創(chuàng)意，而是麻木地進(jìn)行客戶拜訪，就像撞大運(yùn)一樣，這家不行再去下一家，累得筋疲力盡卻結(jié)果不佳，因?yàn)樗念^腦已經(jīng)被數(shù)字給“凍僵”了，完全沒有精力去考慮策略性，客戶看到他都感覺一個字：累！
只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開始關(guān)注實(shí)效而非目標(biāo)的攤派，才會投入精力去參與，讓團(tuán)隊成員認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略和方法，幫助他們解開疑惑，讓他們明白這不是“飛刀”而是可以去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，情況就會發(fā)生轉(zhuǎn)變。
所以，團(tuán)隊成員們需要的不是“飛刀”，而是共同面對目標(biāo)的伙伴，這本來就是上級的重要角色之一。
04
結(jié) 語
當(dāng)然，不良的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止本文中所提到的三個特征，還有很多在目標(biāo)設(shè)定和管理上的誤區(qū)導(dǎo)致目標(biāo)失去了原本的意義，導(dǎo)致組織里雖然有目標(biāo)卻無與之一致的行動，讓目標(biāo)變成了對員工“算賬”的依據(jù)，成為了團(tuán)隊成員日益討厭和抵觸的東西。
追求卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，千萬不要以為定目標(biāo)是個簡單的事，目標(biāo)管理是一套系統(tǒng)，它需要把所有人都關(guān)聯(lián)起來，上下一致，并且不同層級的人都能找到自己認(rèn)可和愿意去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，才能激發(fā)員工的思維，在各自的職能上盡可能地發(fā)揮著作用。
不良的目標(biāo)“凍僵”了員工的思維，讓他們無法做出有效行動，更無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，這已經(jīng)成為影響企業(yè)發(fā)展的最大問題之一，務(wù)必引起領(lǐng)導(dǎo)者們的關(guān)注。
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