“監(jiān)工”上司制造愛(ài)搞小動(dòng)作的下屬
懷疑就是“不信任對(duì)方”。要探討上司不信任下屬的話(huà)題，首先要談?wù)勈裁词切湃巍Ｐ湃尉褪?#8220;相信對(duì)方”，人們?yōu)槭裁聪嘈艑?duì)方呢？管理學(xué)家克萊默和泰勒在《組織中的信任》一書(shū)中指出，信任的源泉有三：
首先是尋求交換平衡的“計(jì)算型信任”；其二是以能夠分享必需或重要知識(shí)信息的實(shí)力為基礎(chǔ)的“知識(shí)型信任”；最后一種是在興趣愛(ài)好等情感層面對(duì)彼此有好感時(shí)產(chǎn)生的“認(rèn)同基礎(chǔ)型信任”。
始于利害關(guān)系的計(jì)算型信任只要置于商業(yè)交易或締結(jié)和約的過(guò)程中就很容易理解。在商業(yè)交易中，如果己方給予了彼方一定利益，彼方就應(yīng)相應(yīng)地回報(bào)給己方同等程度的利益，當(dāng)雙方利益均等時(shí)，就產(chǎn)生信任。這時(shí)倘若任何一方預(yù)見(jiàn)到自己將會(huì)蒙受損失，就不會(huì)再繼續(xù)相信對(duì)方。這同“實(shí)力”亦或“好感”是兩碼事，純粹是商業(yè)交易關(guān)系。
第二種情況，人們會(huì)在對(duì)方“實(shí)力”不凡的前提下相信對(duì)方。假如每次向某個(gè)下屬布置工作后，他都處理得干凈利落，上司就會(huì)相信以后無(wú)論交給他什么工作（非常重要的工作），他都會(huì)以自己預(yù)期的水準(zhǔn)完成。這和體育比賽中擁有頂尖技術(shù)實(shí)力的選手在危機(jī)時(shí)刻發(fā)出決定性一擊的道理相同。因此，下屬具備的優(yōu)秀實(shí)力就成為承擔(dān)重任的理由。
最后一種是在長(zhǎng)期的人際交往中自然形成的“心照不宣”的信任。“他都和我共事10多年了，總不會(huì)背后捅我一刀吧？”這種信任就是其中的典型。像這種情況，即使下屬?zèng)]什么實(shí)力，但上司往往出于覺(jué)得他“人品還不錯(cuò)”、“就相信他一次”的心理，便對(duì)這位下屬給予了信任。
這三種信任中，無(wú)法斷言哪一種信任更好。因組織的情況和上司的特點(diǎn)而異。比如在對(duì)專(zhuān)業(yè)性要求極高的組織中，以實(shí)力為基礎(chǔ)的信任可能就非常重要。因?yàn)榉峙涔ぷ鲿r(shí)一旦感情用事，就可能導(dǎo)致上百億的損失，所以必須抑制這種傾向。相反在注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織中，就很難過(guò)于依賴(lài)員工的個(gè)人實(shí)力。此時(shí)培養(yǎng)上下級(jí)之間和同事之間的牢固感情和融洽關(guān)系比提高團(tuán)隊(duì)成績(jī)更重要。
懷疑型：
以自我肯定成功學(xué)聞名的諾曼?文森特?皮爾在他的《只要敢想你就行》一書(shū)中說(shuō)：“相信自己能做到，你將無(wú)所不能。”對(duì)某個(gè)人的信任——亦即對(duì)方對(duì)自己的信任是自信心的原動(dòng)力。只有這樣，人際交往中的相互信任才能成為散發(fā)正面能量、形成和維持更融洽關(guān)系的基礎(chǔ)。這也是許多管理學(xué)家在企業(yè)管理研究中都相當(dāng)關(guān)注相互信賴(lài)的重要性的原因——因?yàn)槠髽I(yè)間成功的合作關(guān)系、雙贏的勞資關(guān)系的根基都是信任。上司對(duì)下屬員工的領(lǐng)導(dǎo)也不例外。
無(wú)論上司對(duì)下屬是何種信任，都能夠激發(fā)下屬的工作信心和熱情。培養(yǎng)信任關(guān)系需要花費(fèi)許多時(shí)間和精力，但也有一朝即毀的可能。倘若上司或下屬中的一方違反了重要條款，亦或陽(yáng)奉陰違、兩面三刀，那么就很難期望彼此間的信任能夠繼續(xù)維持。
那么上下級(jí)之間信任關(guān)系破裂、不再互信的原因又是什么呢？原因固然很多，但多以先入為主的成見(jiàn)和錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)為主。由此引發(fā)的不信任關(guān)系極有可能發(fā)展成無(wú)意義的誤會(huì)和不必要的冷戰(zhàn)，很難輕易恢復(fù)。盡管下屬不信任上司的情況也時(shí)有發(fā)生，但這里我們只討論上司不信任下屬的情況。
01：四處巡察的上司
如果上司不信任下屬，下屬基本上就永無(wú)出頭之日。如果是上司出于信任委派的任務(wù)，下屬一定會(huì)興高采烈地去執(zhí)行，但如果是在上司懷疑的目光下接到的任務(wù)，下屬就會(huì)有一種“被監(jiān)視”、“不被上司認(rèn)可”的感覺(jué)，亦或“我是不是做錯(cuò)了什么”的擔(dān)憂(yōu)，從而無(wú)法集中精力工作。來(lái)回巡察監(jiān)視下屬的上司會(huì)嚴(yán)重影響到下屬的工作效率。工作上不僅如此，有的上司在情感上也不信任下屬。老是抱著“對(duì)他再好也沒(méi)用，到頭來(lái)還是會(huì)在背后罵我”這種心態(tài)。不信任下屬的上司行為如下：
無(wú)法爽快地委派任務(wù)，總要猶豫老半天；
時(shí)刻巡察下屬有無(wú)偷懶不工作。
上下級(jí)間的這種不信任關(guān)系長(zhǎng)此以往地繼續(xù)下去，下屬將會(huì)對(duì)上司也不信任。他們心中會(huì)萌生逆反心理和懷疑感：“上司都不信任我，我又何必去信任上司？難道他真能對(duì)我說(shuō)話(huà)算話(huà)？還不是需要的時(shí)候利用我，完事之后就把我一腳踹開(kāi)？”
02：不相信下屬能力的上司
“只需做完那些就行了，反正不合我意……”
“即使是再小的事情，也要經(jīng)過(guò)我的許可才能做……”
“我要是不在一旁看著就不放心。”
“那些非你能力所及，只做到這種程度就可以了。”
以上是不相信下屬“實(shí)力”的上司常說(shuō)的話(huà)。只要是有一定工作經(jīng)歷的下屬，大概多少都聽(tīng)到過(guò)一兩次。每當(dāng)下屬向上司請(qǐng)示想要加快工作進(jìn)度或者追加新任務(wù)時(shí)，滿(mǎn)腹疑慮的上司就會(huì)說(shuō)這樣的話(huà)，甚至還叱責(zé)下屬?zèng)]事找事、制造麻煩。聽(tīng)?wèi)T這種話(huà)的下屬很可能就會(huì)變成被動(dòng)接受任務(wù)的員工，不再積極主動(dòng)地找事做了。這也是為什么“別想著出風(fēng)頭，安安靜靜地把該干的干完就好，至少不會(huì)挨罵”這句話(huà)成為金玉良言的原因了。我們來(lái)聽(tīng)聽(tīng)在組織中不被信任的下屬們是如何說(shuō)的：
“所有人都看著上司的眼色行事。在上司正式下達(dá)指示之前，沒(méi)有人可以行動(dòng)，也沒(méi)有人想去行動(dòng)。大家都沒(méi)有自己去創(chuàng)造點(diǎn)什么的欲望，只是被動(dòng)地接受上司的安排，以為和上司步調(diào)一致就能成功，安于依著上司定下來(lái)的套路工作。”
“盡管上司們都嚷嚷著要下屬積極發(fā)表意見(jiàn)，但大多不過(guò)是嘴上說(shuō)說(shuō)罷了，實(shí)際決策全由上司來(lái)做。因?yàn)樗麄儾幌嘈畔聦俚囊庖?jiàn)是對(duì)的，結(jié)果我們這些實(shí)際工作者完全喪失了主導(dǎo)權(quán)和決定權(quán)。反反復(fù)復(fù)總是這樣，后來(lái)我們就覺(jué)得：‘反正決定是由上頭來(lái)做的，我自己要那么十全十美干嘛？’往往敷衍了事就算了。”
上司認(rèn)為如果讓不夠?qū)I(yè)的下屬放手開(kāi)展工作，一旦出現(xiàn)過(guò)失，責(zé)任全要擔(dān)在自己頭上，因此盡可能地希望下屬只完成自己布置的任務(wù)。如果下屬主動(dòng)承擔(dān)了工作卻沒(méi)有辦好，他們就大加斥責(zé)：“自己分內(nèi)的事都做不好，還要管別人的閑事。”可是不要忘了，這句話(huà)一旦出口，就會(huì)成為澆滅下屬積極工作欲望的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
如果下屬的實(shí)力都比上司優(yōu)秀，那還要上司做什么？上司本就有責(zé)任培養(yǎng)下屬，如果只因不相信他們的實(shí)力就連工作都不敢交托，那還怎么培育人才呢？縱然下屬的實(shí)力稍顯不足，但只要在不足之中發(fā)現(xiàn)其潛力所在，他們的實(shí)力就會(huì)像滾雪球一般一天天增長(zhǎng)，作為上司的你可千萬(wàn)不要忘記自己這個(gè)本分。不放心也好，不滿(mǎn)意也罷，請(qǐng)你先充滿(mǎn)信心地對(duì)下屬說(shuō)：“我相信你！”這才是最有效的方法。心理學(xué)中不是有“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言嗎？”哪怕只表?yè)P(yáng)一句“做得好”，下屬的工作熱情也會(huì)提高。如果始終得不到上司的信任，那么就連其潛在的能力也會(huì)被抹殺。
信任型：
01：給下屬主導(dǎo)工作的機(jī)會(huì)
相信自己什么事情都能獨(dú)立完成的心理，說(shuō)得好聽(tīng)點(diǎn)是“自信”。這種自信會(huì)萌生“我要試一試”的愿望，是激起挑戰(zhàn)欲望的重要手段。但“過(guò)猶不及”，自信心如果太強(qiáng)，就極有可能變成自滿(mǎn)，繼而導(dǎo)致悖離實(shí)際的決策或有勇無(wú)謀的挑戰(zhàn)。所以上司與其陶醉于驕傲自滿(mǎn)、唯我獨(dú)尊，還不如定下一個(gè)“應(yīng)該重點(diǎn)處理哪些事”的目標(biāo)，然后主次分明地進(jìn)行管理。
美國(guó)富國(guó)銀行的CEO理查德?柯瓦希維奇曾說(shuō)過(guò)：“我能做的事情不過(guò)是向股東和客戶(hù)演講、以及和員工們握手而已。”意思是說(shuō)上司掌控一切和統(tǒng)領(lǐng)一切還不如重點(diǎn)指導(dǎo)某些核心工作更有成效。監(jiān)管過(guò)度的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制會(huì)剝奪下屬獨(dú)立制定計(jì)劃、主導(dǎo)工作的機(jī)會(huì)。記住，上司過(guò)多干預(yù)瑣碎事務(wù)的行為不但會(huì)增大下屬的壓力，還會(huì)妨礙他們通過(guò)工作來(lái)提高自己的學(xué)習(xí)能力。
因此，向下屬安排工作要以“信任”為前提。許多規(guī)定和慣例是為了運(yùn)作效率的提高以及管理的便利性制定的，上司在指揮工作時(shí)如果墨守成規(guī)、令下屬們束手束腳的話(huà)，他們就只能遵照上司的指示按部就班地執(zhí)行，從而無(wú)法自己開(kāi)動(dòng)腦筋工作。被譽(yù)為最佳客戶(hù)服務(wù)百貨公司的諾德斯特姆就采用了“最小化”的方法執(zhí)行各項(xiàng)營(yíng)業(yè)規(guī)章制度，使得營(yíng)業(yè)員服務(wù)顧客的水平顯著提高。他們堅(jiān)信如果固守繁冗而耗時(shí)的程序、事事請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)，商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)員就無(wú)法為顧客提供快捷而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
前總裁詹姆斯?諾德斯特姆就曾說(shuō)：“如果公司過(guò)分強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，員工遇到問(wèn)題就只能頻頻對(duì)顧客解釋‘這不符合公司規(guī)定’。正因?yàn)榇宋也胚@樣不喜歡規(guī)則。”他經(jīng)營(yíng)公司只有一個(gè)原則，那就是“如果事情與顧客有關(guān)，就按照你認(rèn)為最佳的解決方案去處理”。雖然這條簡(jiǎn)單規(guī)定稍有不慎就可能導(dǎo)致權(quán)限濫用，但諾德斯特姆認(rèn)為這種風(fēng)險(xiǎn)只不過(guò)是為達(dá)到“最佳服務(wù)”目的甘愿做出的小小犧牲而已。
“如果不信任員工、總是制定各式各樣的規(guī)章制度加以約束，就不要愚蠢地期待員工們會(huì)全心全意努力工作了。”管理學(xué)家湯姆?彼得斯的這句話(huà)值得我們反復(fù)琢磨。
02：別把下屬變成失敗者
“不是失敗，是在學(xué)習(xí)克服失敗的方法。”當(dāng)下屬辦事不利的時(shí)候，上司真該好好想想這句話(huà)。沒(méi)必要非把下屬都變成失敗者，只要他不重復(fù)同樣的錯(cuò)誤就夠了。越是強(qiáng)調(diào)他的失敗，他就越容易逃避承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大的、富有挑戰(zhàn)性的工作。”
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