本人經(jīng)歷過幾家企業(yè)，不少企業(yè)的老板總是“很忙”，凡是親力親為，一個人包攬全局，總管大小事，四處“救火”，企業(yè)離了他簡直一團(tuán)糟。
這種現(xiàn)象在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層人員認(rèn)為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是，中基層人員長期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認(rèn)為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。在這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益生產(chǎn)改善企業(yè)，根本不可能成功。
管理人員要成功導(dǎo)入精益生產(chǎn)，首先要解決的是員工個人利益問題。建立新的績效評估模式，激勵員工自發(fā)提高生產(chǎn)效率；建立精益生產(chǎn)樣板線，事先讓管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，充分激發(fā)員工的改善熱情。
國內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問題，主要原因有兩個，一是供應(yīng)鏈的問題，供應(yīng)鏈的問題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準(zhǔn)時保質(zhì)送交貨品。二是內(nèi)部執(zhí)行力的問題，執(zhí)行力的問題又來自于分配機(jī)制的問題，目前，國內(nèi)流行一句經(jīng)典語錄叫“分配機(jī)制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。而在精益生產(chǎn)的推行過程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外部“供應(yīng)鏈”的阻力。
員工喜歡去做受到獎勵和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個問題，然后在全廠推廣精益生產(chǎn)的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益生產(chǎn)改善時，首先要考慮把員工收入的增長列為第一優(yōu)先的改善指標(biāo)。員工們由于熱愛工資指標(biāo)，進(jìn)而會熱愛企業(yè)的其他指標(biāo),這樣才能上下同欲，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長。
一個企業(yè)的精益生產(chǎn)是否成功，關(guān)鍵取決于老板的決心，但基礎(chǔ)在于員工；員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動力”，不可忽視，不可小覷。
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