一系列事件涉及多家名牌企業(yè)，更讓乳業(yè)蒙羞。接著，我們看到了騰訊和360之間的完全傷害顧客價(jià)值的行動(dòng)，這些事件的發(fā)展及最終結(jié)果暫時(shí)難以預(yù)料，但企業(yè)間的紛爭已經(jīng)超出了顧客可以承受的底線。面對(duì)如此沉重的事實(shí)，我們真地需要大聲疾呼：假若企業(yè)的經(jīng)營者還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，那將是這一類企業(yè)走向沒落的開始。
企業(yè)因何而存在？
在持續(xù)高增長的同時(shí)，很多企業(yè)正在逐步喪失其戰(zhàn)略的根本點(diǎn)，甚至就幾乎沒有關(guān)注到，需要回到戰(zhàn)略的基本面上去累積。沒有戰(zhàn)略基本層面的累積，企業(yè)就無法走得更遠(yuǎn)，它目前在市場上所取得的成績，都是暫時(shí)的勝利。我在幾年前曾經(jīng)談到過這樣幾種類型的企業(yè)：暫時(shí)性的勝利者、階段性的勝利者、永久的勝利者。這三類企業(yè)之間根本的區(qū)別是，暫時(shí)性的勝利者是機(jī)會(huì)主義者，階段性勝利者是實(shí)用主義者，而永久的勝利者是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。我想這個(gè)劃分能夠說明我的觀點(diǎn)：不要只是關(guān)注暫時(shí)性的勝利，因?yàn)闄C(jī)會(huì)是永遠(yuǎn)均等的，你得到這個(gè)機(jī)會(huì)，就意味著失去另外一個(gè)機(jī)會(huì)；不要滿足于成為階段性的勝利者，因?yàn)閷?shí)用的功能總要被時(shí)間淘汰；你需要關(guān)注戰(zhàn)略層面的累積，只有擁有了戰(zhàn)略的能力，企業(yè)才能取得永久性的勝利。戰(zhàn)略能力的獲得并不像我們想象的那么困難，我們只需牢牢地記住企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，時(shí)刻知道企業(yè)存在的根本目的是什么。
2006年，面對(duì)中國企業(yè)高速增長帶來的危機(jī)，我曾將企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)概括為四個(gè)基本元素：顧客的價(jià)值、有競爭力的合理成本、有效的規(guī)模、深具人性關(guān)懷的贏利。
事實(shí)上，真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要因素不是公司的策略目標(biāo)，不是技術(shù)，不是資金，也不是發(fā)展策略的流程，而是專注、集中焦點(diǎn)于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的力量。我們認(rèn)為，中國的乳業(yè)在這方面非常欠缺，2008年9月，三聚氰胺事件導(dǎo)致中國乳業(yè)全面崩潰，三鹿企業(yè)轟然倒下。此事件波及面甚廣，致使消費(fèi)者信心喪失，對(duì)國產(chǎn)乳制品更是心懷恐懼。但是，一直到2010年，有關(guān)乳業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題的報(bào)道和事件仍時(shí)有出現(xiàn)，我們看不到乳業(yè)企業(yè)對(duì)于顧客價(jià)值的承諾，更看不到乳業(yè)企業(yè)聚焦在顧客價(jià)值創(chuàng)造上，反而是乳業(yè)內(nèi)耗、廣告戰(zhàn)、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)層出不窮，乳業(yè)企業(yè)卻專注于如何搞垮對(duì)手。戰(zhàn)略要求企業(yè)必須聚焦于為顧客創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)點(diǎn)上，這也是企業(yè)成功關(guān)鍵中的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該專心致力于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力，根據(jù)顧客的價(jià)值需要來發(fā)展策略，讓顧客價(jià)值成為企業(yè)產(chǎn)品的起點(diǎn)、企業(yè)服務(wù)附加價(jià)值的起點(diǎn)、企業(yè)策略的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)行為的準(zhǔn)則。
我們還必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體，是整個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的構(gòu)成部分，承擔(dān)著自己的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任通過實(shí)現(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的途徑表現(xiàn)出來。前人告誡我們，利要取之有道，轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代的理解就是：所有利益的來源應(yīng)該是人性的回歸——深度的人性關(guān)懷。具體到企業(yè)經(jīng)營實(shí)務(wù)中，就是把實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值作為企業(yè)自己的核心價(jià)值。我喜歡蘋果公司對(duì)全行業(yè)的挑戰(zhàn)，喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造（以及保護(hù)）我們所期望得到的用戶體驗(yàn)。正是因?yàn)檫@樣的定位和承諾，蘋果一直以來堅(jiān)持做一件事，那就是重新賦予產(chǎn)品顧客體驗(yàn)的價(jià)值。
在喬布斯看來，了解和理解顧客的習(xí)慣是最為關(guān)鍵的，他很明確地知道，任何產(chǎn)品應(yīng)該回歸到顧客的生活習(xí)慣上來，而不是改變顧客的生活習(xí)慣。當(dāng)我走在洛杉磯的街道上，看到iPad的戶外廣告牌：主人公舒適地蹺腿坐在沙發(fā)上，在腿上隨意地放一個(gè)iPad，那份閑散和自在悠然而出。更深的理解還在于對(duì)顧客擁有成本的認(rèn)識(shí)和對(duì)商業(yè)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，在iPad的廣告上，你看到的是這樣一行字：奇妙與革命性的產(chǎn)品，令人難以置信的價(jià)格。我的確沒有想到，六款iPad產(chǎn)品中，價(jià)格最低的一款是499美元，最高的一款是 829美元。這樣的定價(jià)的確具有極大的顧客體驗(yàn)價(jià)值，所以，iPad上市28天就銷售100萬臺(tái)，這樣的奇跡無法超越。蘋果通過產(chǎn)品超強(qiáng)的功能和令人驚喜的價(jià)格，展示出了人性關(guān)懷和取悅于顧客的戰(zhàn)略，得到了市場的正面回饋。
綜上所述，企業(yè)為什么而存在這個(gè)問題有了非常明確的答案：企業(yè)為顧客存在。德魯克先生也直接了當(dāng)?shù)馗嬖V我們：企業(yè)只有一個(gè)定義，那就是創(chuàng)造顧客。所以，背離顧客價(jià)值的選擇都是錯(cuò)誤的，如果企業(yè)不能將自己的戰(zhàn)略原點(diǎn)放在顧客價(jià)值這一端，一定會(huì)被顧客淘汰。
商業(yè)模式如何確立？
基于戰(zhàn)略的選擇，企業(yè)會(huì)獲得獨(dú)特的商業(yè)模式。借助于商業(yè)模式的競爭力，企業(yè)會(huì)與同行區(qū)隔開來，同時(shí)也具有了與顧客連接在一起的條件。因此，商業(yè)模式的確立既是企業(yè)戰(zhàn)略具象化的一個(gè)表現(xiàn)，也是顧客和市場認(rèn)知企業(yè)的載體。我們可以不斷地借助于商業(yè)模式來理解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，也可以依此了解企業(yè)真正的競爭力來源。
我們先來了解什么是商業(yè)模式。正如大部分實(shí)踐者和研究學(xué)者的觀點(diǎn)一樣，商業(yè)模式的定義就是，一個(gè)組織建立客戶價(jià)值的核心邏輯。任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、贏利方式構(gòu)成的三維立體模式。由哈佛大學(xué)教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個(gè)要素概括為：1.“客戶價(jià)值主張”，指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)。2.“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價(jià)值主張和贏利模式的具體經(jīng)營模式。3.“贏利公式”，即企業(yè)用以為股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過程。
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