摘要：本來是要談一下午的，結(jié)果20分鐘，雙方從公司層面達成共識。美的集團副總裁李飛德說，“我接觸了那么多的同行，從來沒見過，像這么大的兩家公司，可以這樣在極短的時間內(nèi)談妥這樣的事情?！?/span>
據(jù)方洪波透露，美的內(nèi)部曾經(jīng)“在冰箱上搞了一個平板電腦放在上面”，但顯然誰也不會一天到晚都在冰箱旁邊站著。所以方斷定，這樣突兀且淺表化的“智能家電”注定不可能獲得成功。只有基于移動互聯(lián)技術(shù)和理念，才能順利完成白色家電的智能化改造。
而小米科技董事長雷軍也曾多次在不同的場合表示，小米不可能什么都做，除了手機、電視和路由器，更多的智能產(chǎn)品需要與合作伙伴共同開發(fā)。
兩家發(fā)展歷史截然不同的企業(yè)，面向未來的眼光和路徑規(guī)劃卻出奇一致，但雙方合作一波三折。
先是來自內(nèi)部的阻力。美的內(nèi)部開始有各種聲音，有人想完全靠自己搞智能化。方洪波則認為有一片森林，但它是虛幻的；你不想因為擁抱了一棵樹舍棄了一片森林，那也是虛幻的。所以美的現(xiàn)在要做的，就是平衡各方面的關(guān)系，先走一步。
由此，去年3月份方洪波帶了10多人的團隊去了小米。雷軍跟方講，“我8個合伙人你們見了5個”，雷軍的重視程度也可見一斑。之后雙方合作了一些項目，有兩三個小組在談合作，都是很具體的項目合作。但都沒有達到方洪波理想的合作狀態(tài)。
去年10月底，方洪波去非洲前，感到不甘心，自己又親自約小米的聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁劉德，想要再深入溝通一次。
12月6號下午，本來是要談一下午的，結(jié)果20分鐘，雙方從公司層面達成共識。當(dāng)日大概下午3點雷軍來美的，跟方洪波談了3個多小時，根本沒有談任何合作的事情，只談未來生態(tài)鏈和布局。
這一幕甚至讓雙方負責(zé)對接的高管都沒有想到。美的集團副總裁李飛德對《英才》記者表示：“我接觸了那么多的同行，從來沒見過，像這么大的兩家公司，可以這樣在極短的時間內(nèi)談妥這樣的事情?！?/span>
合作達成之后，美的移動終端短板將成功補齊，智能化進程將驟然提速。根據(jù)美的管理團隊的規(guī)劃，大的智能系統(tǒng)框架搭建完成之后，美的日后所有的新產(chǎn)品，將有望全部具備自動接入網(wǎng)絡(luò)功能，實現(xiàn)和智能手機、可穿戴智能設(shè)備的實時互通，以此獲得真正的互聯(lián)網(wǎng)入口。
獨家高端領(lǐng)袖對話
“單打獨斗一定死”
選擇小米 選擇入口
《英才》：為什么要跟小米合作，不選擇一家互聯(lián)網(wǎng)基因更純粹的企業(yè)，畢竟這一輪智能家電的革命是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導(dǎo)的。
方洪波：關(guān)鍵是要他的入口。目前中國我們還看不到能夠找到小米這樣的企業(yè)。先不說智能家電的概念，你要不要接入手機，這個是我們肯定要考慮的。另外靠我們自己單打獨斗肯定干不好的，一定死的。
《英才》：最看重小米的特質(zhì)是什么？
方洪波：我們最缺少的是移動互聯(lián)的思維和方法。比如說，我怎么去跟新一代的消費者去溝通？怎么去做傳播？這些都是我們要向小米學(xué)習(xí)的。我們以前的模式，中央電視臺廣告轟炸一下，地方電視臺廣告做一些。這必須要變。第二個，我們跟他合作，是需要這樣一個智能家居的系統(tǒng)基礎(chǔ)。圍繞這個基礎(chǔ)，大家共同開發(fā)設(shè)計，很多產(chǎn)品都可以延伸出來。
《英才》：與小米的合作過程，感受到了哪些傳統(tǒng)的制造業(yè)思維看不到的、受啟發(fā)的事？
方洪波：如果讓我選，對美的未來最有意義的，是它帶來了無形的沖擊和影響。他帶來的互聯(lián)網(wǎng)思維，對我們企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。我感覺制造業(yè)利潤正在越來越薄，所以美的要跟上這個（互聯(lián)網(wǎng)的）時代，美的要切入到這個系統(tǒng)里，很多東西都要改變，必須要改變?，F(xiàn)在不是我們認同不認同、接受不接受、相信不相信的問題，而是已經(jīng)發(fā)生了。
舉個例子，去美國買GE（通用電氣）的產(chǎn)品，在任何實體店，都實現(xiàn)了“端到端”的銷售物流體系，而且這還不是以電商的方式進行；但在中國，產(chǎn)品從廣州到北京順義，首先從美的出來，到北京的代理商，要一個月；北京的代理商到順義，去花一個月。這種模式未來一定會被顛覆，一定會改變，所以我們美的要適應(yīng)這個改變。
《英才》：日后將專注智能家電還是跨領(lǐng)域經(jīng)營？
方洪波：我也在思考，在家電業(yè)務(wù)之外，未來我們還能做什么。我們現(xiàn)在也有一個團隊，屬于總部的專門部門，一個是我們的“戰(zhàn)略發(fā)展部”，這里面有一半人研究未來除了家電之外，還有哪些產(chǎn)業(yè)我們可以進入，以及跟家電相關(guān)的那些互補行業(yè)可以做。
另外，顧炎民的國際化部門會負責(zé)對全球的家電行業(yè)進行分析，看哪些是我們進入的機會，有哪些并購的機會，未來我們不排除會選擇性進入。
在產(chǎn)業(yè)方面，我們會對現(xiàn)有的家電業(yè)務(wù)做一些填平補齊，做得更加“豐滿”一點，去抓一下面向未來的家電相關(guān)產(chǎn)業(yè)。邊界可以模糊一點，但一定是要能夠代表未來的一些新興產(chǎn)業(yè)。
“打不還手、罵不還口”
《英才》：目前來看快速的盈利增長是否能夠持續(xù)？
方洪波：2013年我們的增幅也是比較高，大概在百分之四十幾，我們希望它能夠改善整個盈利能力，因為我們一再講我們不是看這個盈利的結(jié)果，最重要是看他具不具備盈利結(jié)構(gòu)。我剛才講這種商業(yè)模式，賺錢的結(jié)構(gòu)是不是穩(wěn)定。所以從目前來看，我認為它的趨勢是一直向上的。
《英才》：取得這樣高速的利潤增速和利潤成長性原因有哪些？
方洪波：根本原因還是轉(zhuǎn)型。我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的三大核心點就是產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動，全球經(jīng)營。我們從2011年的年終開始實施轉(zhuǎn)型，就認為過去那個模式不行，我們要取得一種新的模式。到現(xiàn)在，產(chǎn)品的毛利率提高了，就說明你的產(chǎn)品有競爭力，人力成本跟消費者愿意付出的價格之間空間擴大了。
另外，我們的費用方面降低了。按照中國的傳統(tǒng)，費用率一般隨著效率增長同步增長，能做到費用提升比增幅低一點的，就已經(jīng)是好的企業(yè)。現(xiàn)在我們甚至能做到費用率下降，下面利潤空間自然就出來了?？偟膩砜赐ㄟ^這三年，還是取得了非常好的成效。
《英才》：美的主要的競爭對手是誰？如何面對競爭？
方洪波：我們在內(nèi)部一直講，最重要的就是把自己的事情做好，就是超越自己，就是你的團隊能不能跟上時代的步伐?？茨阍趺茨茏プ?，怎么去自我否定。并且我也堅信，別人能做的，我們也一定能做，而且要按照美的自己的思路來做。
三年前，我跟我們做空調(diào)的總經(jīng)理講，給他八個字：打不還手、罵不還口，就是這八個字給他。我不是開玩笑的，他們都知道。我說人家打你，你不要還，捂著臉自己走。你跟他還手還口干什么？我們干自己的，對得起自己就行。競爭對手它現(xiàn)在再成功，我也相信會跟它分出高下。我們現(xiàn)在需要做的就是否定自己，然后再有一些時間，一定會的。
《英才》：美的對未來的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？
方洪波：從我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)來講，我們在2013年提出了一個“三三三”規(guī)劃三步走。第一步就是在兩三年的時間內(nèi)把整個企業(yè)徹底改造，讓他更加健康，體制更強壯，完善技術(shù)體系、IT體系等等，以應(yīng)對來自外界的沖擊和危機。
在這個基礎(chǔ)上，我們再用兩到三年的時間，從中國的家電行業(yè)第一梯隊中脫穎而出，怎么脫穎而出？不僅在規(guī)模上，更應(yīng)該具有自己的核心競爭力。
再用一個三年的時間，實現(xiàn)真正的全球化經(jīng)營，目前我們1400多億元的收入，如果只在中國運營，這不是一個真正的國際化企業(yè)。最起碼要在幾個主要市場上同時運營，比如巴西、印度、美國等等，起碼在三個市場同時運營，同時成為市場的領(lǐng)先者，實現(xiàn)真正的本土化運營，才算是真正的全球化運營。
做好份內(nèi)事
《英才》：美的在金融領(lǐng)域有怎樣的運作布局？
方洪波：這個集團內(nèi)部也有過討論，比如這次民營銀行的第一批申請，我們也申報了，而且目前我們參股了順德農(nóng)商銀行，一個本地的小型銀行，我們現(xiàn)在是和地方政府并列的第一大股東。但總體來看，我們認為民營企業(yè)在中國做金融的空間并不大，金融這塊不是我們的強項，也不是我們的優(yōu)勢所在，這樣發(fā)展還是比較慎重的。
在這個環(huán)境里我們能做的是什么呢？我們現(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)公司做的很不錯，已經(jīng)很多年了，在國內(nèi)民企下屬財務(wù)公司中的經(jīng)營資質(zhì)算是比較全面的，可以做很多產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)。未來三年之內(nèi)，人民幣國際化以后我們會把它做成一個全球的資金平臺。
《英才》：在市值管理方面有沒有一些考慮和布局？
方洪波：首要的一點自然是把企業(yè)做好，然后我們有一個團隊，專門在處理市值管理的相關(guān)事項。我們現(xiàn)在重視的，就是要把企業(yè)的情況及時的傳達給投資者。
何享健只跟方洪波談未來
兩年半內(nèi)，方洪波向何享健正式匯報工作，一共也沒超過六次。他告訴《英才》記者，實際上即便是在兩人非正式的會面中，雙方對于美的的現(xiàn)狀也基本不談，而更多的是在談美的的未來，談對社會、行業(yè)未來發(fā)展的看法。即便像與小米合作這樣非常重要的突發(fā)事項，何享健也只是在電話中表達了高度的認同，說這樣的決策對于美的來說“絕對正確”。
龐大如三星、臺塑、長江實業(yè)這樣的亞洲企業(yè)，也沒有出現(xiàn)過如此穩(wěn)健發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人制度。對講求“老當(dāng)益壯、親力親為”的東方商界傳統(tǒng)而言，能夠?qū)τ谄髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營層面具備高度豁達態(tài)度的，可以說非常少有，獲得成功者更是寥寥無幾。
1968年開始創(chuàng)業(yè)的何享健，在經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨、發(fā)展壯大之后，并沒有選擇像其他大多數(shù)企業(yè)家一樣，將美的發(fā)展成家族企業(yè)，而是通過整體上市的方式轉(zhuǎn)型成為一個公眾公司，并將權(quán)杖移交給自己身邊最值得信賴的年輕人。
甚至包括何享健的兒子何劍鋒，雖然目前仍是美的的董事會成員，但對于集團具體事務(wù)也沒有任何干涉。
當(dāng)一切戰(zhàn)略都按照何享健的思路順利發(fā)展時，一個年長創(chuàng)業(yè)者的智慧得到了升華。方洪波感慨，“中國的企業(yè)家我也見過不少，我覺得在企業(yè)的治理上，能夠像何總這樣具有大智慧的人真的不多，他真真正正地把企業(yè)當(dāng)成一個使命在做。他能夠做到和美的集團分得清清楚楚，連司機、汽車都不在這里，每年沒有一分錢是從美的集團花出去的。”
面對這樣的信任，方洪波坦言感受到了巨大的壓力。但讓他感受更加深刻的，是自己身上的企業(yè)家精神，已經(jīng)成為了決定美的企業(yè)命運休戚的關(guān)鍵因素。
方洪波直言，像美的這種職業(yè)經(jīng)理人的傳承方式，最核心的前提即是控制機制和代理機制的高度明確。作為職業(yè)經(jīng)理人，在策略層面，他仍需要秉承企業(yè)家精神，一切以公司的發(fā)展為核心前提，自己做出明確的決策。
一個真正意義上的公眾企業(yè)，只有在具備高度企業(yè)家精神的高管團隊的主導(dǎo)下，才能夠避免成為無主的游船，獲得明確、符合行業(yè)規(guī)律的發(fā)展方向。顯然，在選擇將企業(yè)打造成公眾公司之前，何享健已經(jīng)對此了然于胸。幸運的是，他不僅有著正確的想法，還有著正確的、值得托付的最佳人選。
如今，他可以更多地享受悠閑的從一線退下來的時光，打上幾場自己酷愛的高爾夫球，也可以品著茶，看著充滿朝氣的管理團隊，一點點改變美的這個制造業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)基因，追趕新的時代。
文|本刊記者 楊旭然
編輯|孟德陽
圖|本刊記者 孟杰
出自《英才》雜志2015年2月刊
《英才》
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