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（作者，魏煒, 張振廣, 朱武祥著）
中國的農(nóng)業(yè)復(fù)合肥市場是一片紅海，這個行業(yè)技術(shù)門檻低，小型工廠很多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，平均毛利率不到5%。2011年才創(chuàng)辦的億兆生物科技有限公司（以下簡稱億兆）研發(fā)出了“增效節(jié)肥”的新配方，這個新配方有兩個優(yōu)勢：一是億兆的新配方能將肥料中的營養(yǎng)成分的釋放期從通常的30-40天延緩到125天，提高了農(nóng)作物對肥料營養(yǎng)成分的吸收；二是在傳統(tǒng)復(fù)合肥中，氮、磷、鉀是最貴的原料，約占總含量的55%，新配方可以將氮、磷、鉀的含量占比降到23%。這樣，億兆的新配方不僅更加的經(jīng)濟、環(huán)保，降低了化肥的使用量，還能夠降低復(fù)合肥的生產(chǎn)成本。經(jīng)測算，這項新技術(shù)可以將每噸化肥的成本降低400-600元，毛利率可達(dá)25-30%。
但當(dāng)億兆試圖開始版圖擴張時卻遇到了天花板。傳統(tǒng)的復(fù)合肥行業(yè)區(qū)域性很強，一家工廠的銷售半徑只有250公里。如果億兆按照傳統(tǒng)的商業(yè)模式擴張，需要在不同地區(qū)建廠擴大產(chǎn)能，從而提高市場份額。可是建一個工廠至少需要投入1000萬元，而且建廠越多，資產(chǎn)越重，對于億兆這個初創(chuàng)企業(yè)來說，不僅周期長，而且風(fēng)險很大。
一方面，市場中已經(jīng)存在了大大小小的化肥廠家，面臨著產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重且平均毛利率低的困境，產(chǎn)能與區(qū)域地理覆蓋優(yōu)勢未能充分利用；另一方面，億兆的新配方可以改善化肥的成本結(jié)構(gòu)和施肥效果，卻缺乏資金實現(xiàn)規(guī)模擴張。針對行業(yè)的特點和自己的配方優(yōu)勢，億兆對商業(yè)模式進(jìn)行了重新設(shè)計：化潛在的競爭對手為合作伙伴，將已有的復(fù)合肥工廠轉(zhuǎn)變?yōu)閮|兆指定的配方肥生產(chǎn)廠。這些復(fù)合肥生產(chǎn)廠先和億兆簽訂協(xié)議，得到“億兆·大豐收”的品牌和產(chǎn)品配方技術(shù)授權(quán)。億兆將配方化肥濃縮料送到復(fù)合肥廠進(jìn)一步加工。成品生產(chǎn)出來后，億兆先以成本價結(jié)算給工廠，大大降低了合作工廠的現(xiàn)金流壓力。同時，億兆授予復(fù)合肥合作廠家在其銷售半徑中以獨家總代理權(quán)，工廠利用自身在當(dāng)?shù)氐那冷N售產(chǎn)品后，工廠可以獲得毛利75%的分成，而億兆只拿走毛利的25%，這種分成方式可以最大化的調(diào)動當(dāng)?shù)貜?fù)合肥廠商的銷售動力。
億兆的盈利模式也發(fā)生了變化，一是銷售配方化肥濃縮料給合作工廠獲得產(chǎn)品毛利，二是獲得產(chǎn)品銷售后的毛利分成。現(xiàn)金流方面，億兆統(tǒng)一委托第三方倉管管理合作廠商的成品庫存，統(tǒng)一庫存管理可以迅速形成規(guī)模，在便于強化供應(yīng)鏈管理的同時也能夠通過倉單質(zhì)押的方式從銀行獲得貸款，這樣億兆自身也可以獲得充沛的現(xiàn)金流。億兆的資金不是投在固定資產(chǎn)上，而是投在流動資金上，極大地提高了資產(chǎn)回報率。而且億兆可以在短期內(nèi)即獲得了合作廠商的產(chǎn)能和銷售渠道，提升了億兆的品牌影響力和產(chǎn)品的覆蓋度。
合作的復(fù)合肥生產(chǎn)廠也獲益匪淺，它們的過剩產(chǎn)能和當(dāng)?shù)厍赖目刂屏Χ家驗閮|兆新的配方和品牌而得到釋放，整個合作過程中都能獲得現(xiàn)金流的即時補充與可預(yù)期的利潤回報，這些合作廠家終于可以為擺脫之前大量成品庫存而松口氣了。新化肥的用戶是最大的受益者，他們獲得了有品牌保證的、性價比更高的復(fù)合肥，還降低了化肥的使用量，他們以更環(huán)保的方法讓農(nóng)田里的作物獲得肥料營養(yǎng)成分的吸收。
億兆沒有按照傳統(tǒng)的擴張方式，而是借已有復(fù)合肥廠商的“力”成就了自己的“勢”，以資源整合的手段短短兩年間就完成了規(guī)模與效益快速擴張。億兆認(rèn)識到，成功不是建立在把對手打倒的基礎(chǔ)上，競爭也不是獲得勝利的唯一手段。充分發(fā)掘自己的優(yōu)勢，然后有意識地去聚合與自身優(yōu)勢互補的利益相關(guān)方，設(shè)計出與之匹配的商業(yè)模式也能創(chuàng)造新的價值。
億兆的實踐給我們非常重要的啟發(fā)：所謂功成不僅在我，億兆沒有只從“我”的角度出發(fā)分析和解決問題，而是從各種潛在的利益相關(guān)方的角度思考，通過巧妙的商業(yè)模式的設(shè)計充分利用一切可以利用的資源，這種思維下競爭對手也可以是合作伙伴。在具體的實施過程中，億兆在實現(xiàn)自身目標(biāo)的同時兼顧了各方的利益訴求，通過塑造發(fā)揮各方資源能力的共生體來解決問題，最終實現(xiàn)了自身的企業(yè)價值最大化，這正是商業(yè)模式帶來的新視角和新價值！
商業(yè)模式：從共生體出發(fā)
商業(yè)模式正日益成為商界的時髦詞匯，企業(yè)領(lǐng)袖、管理學(xué)者乃至政府官員都不斷強調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性。但商業(yè)模式就像隱藏在云中的巨龍一樣，似乎每個人都見過并知曉它的威力，人人都在紛紛談?wù)撨@條巨龍卻又很難清晰地描繪出巨龍的模樣。商業(yè)模式的設(shè)計是從共生體的角度出發(fā)，研究和設(shè)計焦點企業(yè)和其從事特定業(yè)務(wù)活動的內(nèi)、外部利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到焦點企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。換句話講，商業(yè)模式設(shè)計是通過構(gòu)建一個共生體并在其中打造最大化價值的焦點企業(yè)。所以，商業(yè)模式需要思考的是共生體都由哪些利益相關(guān)方構(gòu)成，這些利益相關(guān)方的業(yè)務(wù)活動或角色（角色是具有資源能力的利益相關(guān)方在共生體中所開展業(yè)務(wù)活動）有哪些，他們從共生體中的獲益方式是什么？最終的現(xiàn)金流是什么？下圖中，我們按照業(yè)務(wù)活動和利益相關(guān)方兩個維度把復(fù)合肥行業(yè)共生體描述出來，我們可以直觀的發(fā)現(xiàn)：與傳統(tǒng)的復(fù)合肥廠商不同，億兆專注于自身擅長的研發(fā)和化肥濃縮料生產(chǎn)活動，同時積極引入新的利益相關(guān)方更具效率的完成其他業(yè)務(wù)活動。最具創(chuàng)造性的就是把傳統(tǒng)概念中的競爭對手納入到自己的共生體中來，然后設(shè)計交易結(jié)構(gòu)發(fā)揮出了各方的資源能力優(yōu)勢，這種思維方式和設(shè)計結(jié)果在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略或管理工具是很難分析得出的。
商業(yè)模式非常關(guān)注焦點企業(yè)所處的共生體的結(jié)構(gòu)效率。正如石墨和鉆石都是由碳原子組成，但石墨漆黑柔軟，鉆石堅硬通透，兩者的形態(tài)并不是由碳原子的屬性決定，而有賴于碳原子如何連接。焦點企業(yè)的價值也會因與共生體內(nèi)利益相關(guān)方的合作內(nèi)容以及合作方式的變化而不同。所謂共生體是由焦點企業(yè)以及具有合作交易關(guān)系的各類內(nèi)外部利益相關(guān)方構(gòu)成。其實每個企業(yè)都處于一個共生體當(dāng)中，都會通過市場交換、合作、參控股等方式與周邊的利益相關(guān)方建立關(guān)系。只是在傳統(tǒng)概念中，企業(yè)都是以共生體的結(jié)構(gòu)既定為假設(shè)前提。如以超市為代表的零售業(yè)，行業(yè)的主要競爭者都是選址建立賣場，然后組織貨源將產(chǎn)品交到消費者手中。行業(yè)中的競爭對手都面臨著相似的利益相關(guān)方和盈利模式，所以大家都不約而同的把精力都投入到自身經(jīng)營績效的改進(jìn)上：如何更好的理解甚至創(chuàng)造性的提出各類細(xì)分客戶獨特的價值主張，如何差異化的與競爭對手展開競爭，如何運用更為先進(jìn)的管理工具提升企業(yè)的運營效益······但若仔細(xì)分析就可以發(fā)現(xiàn)看上去相似共生體內(nèi)其實會有不同的商業(yè)模式。由于中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化程度低，飲食習(xí)慣也復(fù)雜多樣，國內(nèi)沒有標(biāo)準(zhǔn)化的農(nóng)產(chǎn)品，因此中國超市生鮮經(jīng)營非常繁瑣，國內(nèi)各大超市大多是通過批發(fā)商供貨和廠商聯(lián)營的方式運作，以“產(chǎn)地—采購商— 批發(fā)商— 超市采購員”的多重渠道進(jìn)行采購，由于幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，商品新鮮度和價格都缺乏保障。而中國永輝超市的自營模式通過“產(chǎn)地—超市采購員”的二元渠道進(jìn)行統(tǒng)一采購，除了省去多層中間環(huán)節(jié)讓運營成本和生鮮損耗大幅下降，還能以較大的采購規(guī)模獲得更加優(yōu)惠的采購價格。通過田間直采，生鮮產(chǎn)品從產(chǎn)地直接運送到物流配送中心或超市，將交易關(guān)系由“各供應(yīng)商—各分店”轉(zhuǎn)化為“各供應(yīng)商—配送中心”，各分店的外部業(yè)務(wù)聯(lián)系隨之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部工作流程，進(jìn)貨談判大大減少，大幅降低交易及履約費用。通過自營直采模式，永輝節(jié)約了20%～ 30% 的采購成本，農(nóng)民賺得更多，消費者花錢更少，永輝超市的毛利率也遠(yuǎn)高于同行。以永輝超市為焦點企業(yè)的共生體中，去除了傳統(tǒng)的采購商和批發(fā)商的角色，原本由外部利益相關(guān)方扮演的角色內(nèi)部化。盈利方式也由價差模式取代了其他超市中的“進(jìn)場費+分成”的模式。相似的共生體可以衍生出不同的商業(yè)模式，圍繞焦點企業(yè)的特點選擇最佳的商業(yè)模式，正是通過改變焦點企業(yè)所在共生體中的利益相關(guān)方與交易結(jié)構(gòu)帶來新的價值。
商業(yè)模式在今天獲得前所未有的重視絕非偶然。一方面，商業(yè)社會的規(guī)則正處于劇烈的變革之中，我們所熟悉的競爭場景正不斷被顛覆：跨界競爭日益頻繁，以往可以清晰定義的競爭對手正變得模糊起來，如移動通訊工具微信的崛起令以往近乎壟斷的中國電信運營商快速淪為基礎(chǔ)運營服務(wù)商，這種被稱作OTT的新業(yè)務(wù)（Over The Top，指移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)繞過運營商發(fā)展自己的業(yè)務(wù)）對傳統(tǒng)運營商的擠壓非常明顯；以客戶為代表的各類利益相關(guān)方可以聚合為新的市場力量，Groupon的崛起就是一個典型案例；以免費為代表的新的盈利模式正沖擊的現(xiàn)有的廠商。另一方面，之前相對穩(wěn)態(tài)的共生體通過更加頻繁的解構(gòu)、重組釋放出新的生產(chǎn)力：這得益于社會大分工的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)一步加強，每家企業(yè)都在力求使自己在競爭中有著更為清晰的定位并且保持良好的相互適應(yīng)性；同時，包括互聯(lián)網(wǎng)、移動手機在內(nèi)的各種通訊手段使得彼此之間的聯(lián)系得到空前的加強，大家從未有像今天這樣可以緊密的聯(lián)系起來；技術(shù)的變革、政策的調(diào)整也對要求共生體變得更具彈性。這些信號正越來越強烈的提醒著企業(yè)高管們，學(xué)會及時調(diào)試企業(yè)商業(yè)模式已經(jīng)成為必修課。
商業(yè)模式的三個核心要素
商業(yè)模式是從共生體的角度出發(fā)思考焦點企業(yè)的價值，焦點企業(yè)的商業(yè)模式是由業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)三個核心要素組成。
業(yè)務(wù)系統(tǒng)定義了焦點企業(yè)在共生體內(nèi)是如何運作創(chuàng)造價值的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)注共生體由哪些利益相關(guān)方組成以及利益相關(guān)方之間的治理關(guān)系和角色行為。每個利益相關(guān)方都擁有并使用其自身的資源稟賦或者能力為共生體貢獻(xiàn)著獨特的意義和價值，業(yè)務(wù)系統(tǒng)定義了這些利益相關(guān)方貢獻(xiàn)價值的方式及以何種方式有機聚合在一起。在創(chuàng)新商業(yè)模式時，關(guān)注共生體結(jié)構(gòu)中每一個利益相關(guān)方的資源能力與訴求是很重要的，如果能夠撬動關(guān)鍵位置的利益相關(guān)方，就有可能達(dá)到四兩撥千斤的效果。
我們用兩張圖簡明的表現(xiàn)出億兆兩種商業(yè)模式在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上的變化。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，共生體主要由三類利益相關(guān)者：億兆（包括其多個內(nèi)部利益相關(guān)者）、經(jīng)銷商和農(nóng)戶。億兆的角色是從研發(fā)到投資設(shè)廠、原料采購、生產(chǎn)到物流倉儲整個價值鏈環(huán)節(jié)的全面掌控。這種業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計對資源投入和管理要求都非常高，對于初創(chuàng)的億兆而言絕非易事。
而在新的商業(yè)模式中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)中共存在五類利益相關(guān)者：億兆、配方肥定點廠、銷售公司、農(nóng)戶以及銀行。其中銷售公司是由配方肥定點廠設(shè)立，但銷售回款統(tǒng)一由億兆管理，這樣便于清晰界定銷售的毛利分成。銀行則是通過倉單質(zhì)押的方式為億兆提供貸款支持，從而盤活了整個共生體的現(xiàn)金流流量。億兆將資源投入大、周期長的投資設(shè)廠環(huán)節(jié)通過引入已有的復(fù)合肥合作廠來解決，把自己有限的資源放到配方的研發(fā)與品牌的經(jīng)營上來。
通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖，我們就可以準(zhǔn)確的把握共生體中每個利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)與作用，如果發(fā)現(xiàn)存在的利益相關(guān)方?jīng)]有發(fā)揮預(yù)期作用，這也為我們調(diào)整利益相關(guān)方提供了線索和思路。
盈利模式指的是企業(yè)的收支來源與收支方式。
換言之，盈利模式需要回答的是以下幾個問題：收入從哪里來？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？一個優(yōu)秀的盈利模式設(shè)計可以激發(fā)共生體內(nèi)各個利益相關(guān)方發(fā)揮自身價值的熱情，從而為整個共生體系統(tǒng)注入活力。
收支來源，包括收入來自（或者成本支付給）哪些利益相關(guān)者，哪些產(chǎn)品或者服務(wù)，哪些資源能力等。典型的代表是免費模式，以google為例，其訪問用戶都可以免費的通過google獲得搜索服務(wù)，而支持google收入的來源則是廣告收入。廣告商非?？粗豨oogle聚集起來的對不同搜索內(nèi)容感興趣的訪問用戶，這些通過搜索關(guān)鍵詞而被細(xì)分了的客戶群體具有非常高的消費潛力。
計價方式，指的是通過選擇有效的分配方式使得各個利益方的利益訴求得到最大化的滿足，同時能夠激發(fā)利益相關(guān)方能夠持續(xù)的貢獻(xiàn)自己的資源能力。共生體中不同利益相關(guān)方對最終價值創(chuàng)造的影響程度及其自身的利益訴求點是不同的，計價方式的設(shè)計需要能夠從中找到平衡點。通常的計價方式包括五類：是采取固定、剩余還是分成；是按照消費資格計算如進(jìn)場費、消費次數(shù)計算如過路費、消費時長計算如停車費、消費價值計算如油費、價值增值計算如分享費；是拍賣方式；顧客定價方式；還是各種各樣的組合計價方式，如“低固定+高分成”、“消費資格+消費次數(shù)”、交叉補貼、“剃須刀-刀片”、反“剃須刀-刀片”等。
在開篇的案例中，通常復(fù)合肥的盈利模式是由企業(yè)支付成本并從直接顧客獲取收入。復(fù)合肥廠家支付購買原材料、生產(chǎn)制造和渠道銷售的成本，通過直接銷售給顧客得到收入，收入減成本，就是毛利，這是一種按照消費價值計價的方式。而億兆的盈利來源包括兩個部分，一是銷售配方原料給工廠，二是獲得產(chǎn)品銷售后的毛利分成。這是一種組合的盈利模式，億兆同時采用了“消費價值+分成”兩種計價方式，既保障了自己的基本產(chǎn)品利潤又分享了產(chǎn)品熱賣之后帶來的增值部分。
現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的現(xiàn)金流入和流出在時間序列上的比例結(jié)構(gòu)和分布形式。
凈現(xiàn)金流表現(xiàn)的是焦點企業(yè)創(chuàng)造的價值是如何變現(xiàn)的。優(yōu)秀的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)設(shè)計可以提升商業(yè)模式的執(zhí)行效率，保障商業(yè)模式落地的成功率和可復(fù)制性?，F(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是檢驗商業(yè)模式設(shè)計成功與否的一個關(guān)鍵指標(biāo)，一個長期衰減和枯竭的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，最終原因很可能是業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式的問題。輕資產(chǎn)公司之所以受到很多學(xué)者和投資家的青睞，就在于其現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)可以實現(xiàn)早期較少投入可以帶來后期持續(xù)的穩(wěn)定較高回報。例如，新加坡的嘉德置地被稱為亞洲最大的商業(yè)地產(chǎn)公司。它在新興市場大城市的黃金地段新建商業(yè)物業(yè)。嘉德置地將投資物業(yè)按發(fā)展階段分為“培育期”和“成熟期”。培育期物業(yè)沒有現(xiàn)金流入，而且風(fēng)險比較高，但資本升值潛在回報空間也相對較大。在成熟期，物業(yè)有高端商戶租賃，現(xiàn)金流入比較穩(wěn)定，收益率穩(wěn)定在7-10%之間，具有穩(wěn)定的分紅能力。為此，嘉德置地采用了PE+REITs的地產(chǎn)金融模式，也就是在“培育期”即商業(yè)物業(yè)建設(shè)期，采用私募投資(PE/PF)方式融資，而在“成熟期”則采用REITs融資。嘉德置地通過搭建“私募地產(chǎn)基金+REITs”的地產(chǎn)基金平臺，借助第三方的資金實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營，在獲取管理費收益的同時分享投資收益。根據(jù)資產(chǎn)在不同階段、不同風(fēng)險-收益特征的物業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)分離，同時引入不同的第三方投資人進(jìn)行現(xiàn)金流的匹配成為嘉德置地價值創(chuàng)造的核心。
我們分析和比較不同企業(yè)的商業(yè)模式時，都是圍繞著業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)三個方面展開，這其中任何一個方面的創(chuàng)新都會帶來商業(yè)模式的變革。通過這三個方面的比較，我們也可以厘清同一個行業(yè)中的不同企業(yè)是否在采用不同的商業(yè)模式，或者不同行業(yè)的企業(yè)是否采用類似的商業(yè)模式。
商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的區(qū)別與聯(lián)系
一直以來，人們時常把商業(yè)模式與戰(zhàn)略相混淆。具體到商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計時，大家更是不由自主地回歸到戰(zhàn)略的分析框架中去，主要體現(xiàn)在把客戶價值主張的重新定義以及圍繞新的客戶價值主張開展的關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程的調(diào)整理解為商業(yè)模式的改變，或者簡單的把盈利模式等同于商業(yè)模式。企業(yè)的高管們以戰(zhàn)略的思維和分析工具去解構(gòu)和創(chuàng)新企業(yè)的業(yè)務(wù)，卻冠之以商業(yè)模式創(chuàng)新的名號，這種方式能夠帶來改變卻未必是商業(yè)模式的創(chuàng)新，中國有句古諺形容這類現(xiàn)象叫“新瓶裝舊酒”。
造成商業(yè)模式與戰(zhàn)略的混淆的原因主要有三個：一是缺乏清晰的商業(yè)模式定義，人們似乎更樂于把令人振奮的企業(yè)創(chuàng)新都?xì)w因于商業(yè)模式的功勞，但這卻模糊了商業(yè)模式的內(nèi)涵；二是人們?nèi)狈ο到y(tǒng)的比較商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的區(qū)別，尤其是當(dāng)業(yè)務(wù)的調(diào)整同時受到商業(yè)模式和戰(zhàn)略的相互影響時，人們更是認(rèn)為既無必要、也無能力對二者進(jìn)行區(qū)分；三是從宏觀層面來看，商業(yè)模式和戰(zhàn)略都是圍繞企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值展開，這一點進(jìn)一步模糊了兩個概念。
在幫助數(shù)十家公司進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計、以及與近3000位企業(yè)高管溝通他們的商業(yè)模式實踐案例的過程中，我們愈發(fā)深刻的認(rèn)識到區(qū)分戰(zhàn)略與商業(yè)模式的必要性，因為不能清晰地區(qū)分兩者就難以準(zhǔn)確的描述及創(chuàng)新商業(yè)模式，為此我們從六個維度展開了二者之間的比較：
定義
戰(zhàn)略可以簡單的概括為“在哪些領(lǐng)域競爭、在何時競爭以及如何競爭”。邁克爾?波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中如此定義戰(zhàn)略：“競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合”。
商業(yè)模式的設(shè)計是從共生體的角度出發(fā)，研究和設(shè)計焦點企業(yè)和其從事特定業(yè)務(wù)活動的內(nèi)、外部利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到焦點企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。換句話講，商業(yè)模式設(shè)計是通過構(gòu)建一個共生體并在其中打造最大化價值的焦點企業(yè)。
分析視角或切入點
戰(zhàn)略的視角是由內(nèi)而外的，它以焦點企業(yè)為核心，關(guān)注解決焦點企業(yè)如何更好的滿足客戶、獲得超越競爭對手的績效表現(xiàn)以及自身運營效益的持續(xù)提升，人們習(xí)慣于圍繞焦點企業(yè)展開分析并給予焦點企業(yè)改善的建議。
商業(yè)模式則是從共生體“俯視”的視角出發(fā)，首先分析的是共生體內(nèi)不同利益相關(guān)方之間的合作方式是否仍有改進(jìn)機會、是否仍有價值空間還未挖掘，這是一種從外到內(nèi)的分析視角，產(chǎn)出的是若干種可能的商業(yè)模式，最終逐漸回歸到焦點企業(yè)選擇最適合自己的商業(yè)模式上來。
價值驅(qū)動因素
戰(zhàn)略圍繞著三個主要價值驅(qū)動因素展開，一是不斷為客戶創(chuàng)造更高認(rèn)可的價值，為此企業(yè)通過不同的維度對客戶群體進(jìn)行細(xì)分并探求其獨特的需求，克里斯滕森以破壞性創(chuàng)新的理論指導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)如何隨時間變得更好，特勞特則試圖不斷強化企業(yè)獨特的價值主張在客戶的心智模式中位置來強化客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)知；二是與競爭對手的差異化，邁克爾·波特通過五力模型幫助企業(yè)在競爭環(huán)境中找到自身定位并鞏固相對競爭優(yōu)勢，藍(lán)海戰(zhàn)略則力求幫助企業(yè)尋找到低競爭強度的新領(lǐng)域；三是企業(yè)自身運營效率的提高，為此企業(yè)不斷在精益生產(chǎn)、流程再造（BPO）、6西格瑪?shù)阮I(lǐng)域投入資源以試圖甩開競爭對手的追逐。
商業(yè)模式的價值驅(qū)動因素則與戰(zhàn)略存在明確的差異。商業(yè)模式第一個價值驅(qū)動因素是聚焦鏡，圍繞共生體下的焦點企業(yè)匹配效率最高的商業(yè)模式，這里主要涉及到業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和調(diào)整。二是多棱鏡，發(fā)現(xiàn)利益相關(guān)方的不同資源能力的價值屬性，人們往往習(xí)慣于傳統(tǒng)框架下思考，對共生體內(nèi)利益相關(guān)方的角色或資源能力屬性的看法相對固定，但這往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的突破點，比如入選2013福布斯美國小型公司100強的Medifast，這家減肥食品公司就是把他們的顧客變成健康教練，由健康教練拓展新的客戶帶來銷售的增長，健康同時還用自身的減肥成功經(jīng)驗幫助新的客戶實現(xiàn)減肥成功。Medifast正是看中了成功減肥的顧客在其身邊的肥胖人群中的示范效應(yīng)，他們?nèi)绻鳛殇N售人員必然更具說服力。三是廣角鏡，調(diào)整參與交易的利益相關(guān)方實現(xiàn)共生體價值空間的拓展與價值傳遞效率的提升，如汽車金融行業(yè)就是在傳統(tǒng)汽車銷售的基礎(chǔ)上，新引入了金融服務(wù)商，在促進(jìn)汽車銷售的同時也為汽車廠商帶來了毛利豐厚的金融業(yè)務(wù)，直接拓展了汽車行業(yè)共生體的價值空間。
資源能力空間
用不同的視角去分析解構(gòu)商業(yè)世界，所能驅(qū)動的資源能力空間也會存在顯著差異。戰(zhàn)略圍繞焦點企業(yè)展開設(shè)計，更多以焦點企業(yè)組織所控制的資源能力（自身的資源）或自身所撬動的資源能力（如銀行、股東）為主。
商業(yè)模式堅信焦點企業(yè)與不同的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)調(diào)整中蘊含機遇，所以不拘泥于自身及現(xiàn)有的資源能力，更傾向于通過新的合作方式或者盈利模式把一切潛在的利益相關(guān)方及其資源能力組織起來。
適用條件
戰(zhàn)略在不同的商業(yè)背景下為指導(dǎo)企業(yè)的關(guān)注重點指明了方向而發(fā)揮了積極的作用：當(dāng)供不應(yīng)求或企業(yè)遠(yuǎn)離生產(chǎn)效率邊界時，企業(yè)自身運營效益的提升就非常必要，也成為企業(yè)短期內(nèi)競爭優(yōu)勢的來源；當(dāng)市場競爭激烈、客戶有多樣化的替代選擇時，對客戶群體的細(xì)分定位、差異化競爭對手的定位且形成一系列與定位配襯的運營活動就彌足珍貴。企業(yè)通過持續(xù)的調(diào)整在客戶價值、差異化競爭對手和運營收益的提升方面實現(xiàn)平衡，力爭在競爭中獲勝。當(dāng)行業(yè)中的主要競爭者采用的是相同或相似的商業(yè)模式時，戰(zhàn)略的作用會凸顯出來。比如競爭激烈的鋼鐵行業(yè)，主要鋼鐵廠家都是以出售鋼鐵制品為主要業(yè)務(wù)，所以鋼鐵廠家就會花費大量的精力在提供高品質(zhì)的鋼鐵制品、不斷改進(jìn)自身運營效率上。
但隨著全球化市場分工的日益成熟，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來使得原本相對孤立的或潛在的利益相關(guān)方可以更加便捷的聯(lián)系起來，加之新的技術(shù)或政策對現(xiàn)有的交易結(jié)構(gòu)產(chǎn)生沖擊等，處于行業(yè)中傳統(tǒng)共生體結(jié)構(gòu)中的焦點企業(yè)的商業(yè)模式正在被重新構(gòu)造、這些共生體也同時被逐漸解構(gòu)和重構(gòu)。這個過程中商業(yè)模式的作用隨之崛起，商業(yè)模式從利益相關(guān)方的角度分析把握共生體結(jié)構(gòu)的變化機遇，蘋果就是從商業(yè)模式的角度出發(fā)重新定義了手機行業(yè)。而以諾基亞為代表的越來越多的企業(yè)案例表明，焦點企業(yè)如果不從利益相關(guān)方的角度思考問題并及時做調(diào)整，甚至是僅關(guān)注不斷強化原有模式下的成功優(yōu)勢，可能會加速衰落。
商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系
時代要求卓越企業(yè)不僅要有一流的戰(zhàn)略管理能力，更要有商業(yè)模式的視野和洞察。焦點企業(yè)既需要在不斷發(fā)展演進(jìn)的共生體中找到最適合自己的商業(yè)模式，也需要通過戰(zhàn)略獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)的價值同時受戰(zhàn)略和商業(yè)模式的影響。
戰(zhàn)略聚焦于企業(yè)對于客戶的價值主張、與競爭對手的差異化以及企業(yè)自身的運營效益。而商業(yè)模式則強調(diào)焦點企業(yè)的利益相關(guān)方有哪些以及如何有效的開展合作，商業(yè)模式關(guān)注的是焦點企業(yè)在所處的共生體中是否有效。
對于相似的戰(zhàn)略（比如提供相似價值主張的產(chǎn)品或服務(wù)），可以選擇效率更高的商業(yè)模式。上文案例中的億兆，它的新配方和品牌都是其獨特的價值主張以及差異化競爭的法寶。億兆可以采用傳統(tǒng)的商業(yè)模式，不過需要更多的資源、承擔(dān)潛在的風(fēng)險，但可以獲得全部的毛利剩余；也可以通過授權(quán)合作的方式化競爭對手為合作伙伴，新的商業(yè)模式幫助億兆迅速實現(xiàn)了規(guī)模的擴張。
相似的商業(yè)模式也可以應(yīng)用到不同的戰(zhàn)略領(lǐng)域（市場或客戶）中去：“剃須刀-刀片”是一種典型的商業(yè)模式，剃須刀和刀片必須組合使用，這種商業(yè)模式通過 “剃須刀”切入市場，形成用戶基礎(chǔ)（install base），鎖定用戶消耗“刀片”的市場，并通過源源不斷的銷售“刀片”獲得利潤。這種商業(yè)模式不僅為吉列公司所獨有，如果我們分析索尼的PS2游戲機和游戲軟件，其業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)也與“剃須刀-刀片”的模式相似。
只有當(dāng)我們清晰地認(rèn)識到商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的區(qū)別時，我們才能夠理解到兩者的不同作用并運用不同的視角與方法論工具加以分析；只有當(dāng)我們掌握了商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系時，我們才能通過促進(jìn)兩者之間互動與融合幫助企業(yè)推向一個新的高度！
讓我們看一個最近發(fā)生在中國的案例。
大眾點評網(wǎng)（dianping.com）是中國知名的本地生活信息及交易平臺，不僅為用戶提供餐飲、購物、休閑娛樂及生活等領(lǐng)域商戶信息、消費點評及優(yōu)惠等服務(wù)，同時提供團購、餐廳預(yù)訂、外賣及電子會員卡等O2O交易服務(wù)。其移動客戶端已成為本地生活優(yōu)質(zhì)工具。如下圖所示，大眾點評將消費者和商戶兩端對接起來。消費者可以在點評網(wǎng)站上撰寫自身的消費體驗，這些評價也成為其他網(wǎng)站訪客消費決策的依據(jù)。同時，大眾點評利用團購、餐廳在線預(yù)訂的方式將消費者與商戶對接起來，從而打造了從通過用戶點評幫助消費者做出消費決策，到以團購和在線預(yù)訂消費的整個閉環(huán)。
但在2012年和2013年，大眾點評遇到了來自三方面的壓力：一是以騰訊、百度和阿里巴巴為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始重視自身在本地生活中的應(yīng)用，他們憑借巨大的訪問流量和資金優(yōu)勢獲取用戶并非難事，這對大眾點評形成了潛在的競爭壓力；二是在團購領(lǐng)域，大眾點評的主要競爭對手美團覆蓋的城市近300個，大眾點評只有120多個，尤其在三四線市場，美團的滲透率遠(yuǎn)強于大眾點評。三是在資本市場，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如京東、新浪微博等紛紛IPO成功。作為大眾點評最強勁的對手，美團也把上市納入到自己的計劃之中。競爭對手的上市將改變競爭格局，而大眾點評的投資人也會有變現(xiàn)的利益訴求。何時上市、以什么樣的商業(yè)模式和業(yè)績表現(xiàn)上市是大眾點評亟待回答的問題。
面對多方壓力，大眾點評的CEO主動進(jìn)行調(diào)整，以贏得更多的騰挪空間。這種調(diào)整主要體現(xiàn)在兩個方向：
方向一，大眾點評著力打造O2O共生體。在O2O產(chǎn)業(yè)鏈上游，大眾點評2014年年初宣布出讓20%股權(quán)，引入中國最活躍的社交媒體騰訊作為戰(zhàn)略投資者；此外，大眾點評還與三星、小米等手機廠商達(dá)成合作，以硬件為入口接入更多流量。在下游，2013年下半年以來，大眾點評陸續(xù)投資了七八個項目。其中，有做外賣訂餐的“餓了么”，有餐飲外賣系統(tǒng)和呼叫中心軟件商“智龍”，還有電影訂票系統(tǒng)“網(wǎng)票網(wǎng)”等。這些公司有商戶資源，但欠缺個人用戶，大眾點評將自己的流量資源與它們結(jié)合，一起做O2O。上接流量，下接服務(wù)，大眾點評的定位，已經(jīng)從垂直、自營的封閉系統(tǒng)逐漸轉(zhuǎn)朝著“鏈接人與服務(wù)的O2O開放平臺”演進(jìn)。這是典型的商業(yè)模式思維，大眾點評思考的是圍繞自己已有平臺的基礎(chǔ)上，在前端和后端分別引入了新的利益相關(guān)方打造更為強大完整的共生體，借助其他利益相關(guān)方的已有資源優(yōu)勢，通過入股、合作的方式把網(wǎng)站的流量資源做大并更好的與商戶對接。
方向二，大眾點評將2014年的戰(zhàn)略目標(biāo)聚焦在在四個方面，包括：點評要打團購翻身仗，在三四線市場超過美團；本地推廣事業(yè)部和結(jié)婚事業(yè)部要繼續(xù)為大眾點評帶來巨大的現(xiàn)金流；餐廳在線預(yù)訂業(yè)務(wù)潛力巨大，2014年的預(yù)訂單量要較2013年翻10倍，達(dá)到日均5萬單；商戶數(shù)也要超越Opentable，成為全世界最大的擁有餐廳在線預(yù)訂的公司。同時，大眾點評也做了組織與激勵機制的調(diào)整：建立事業(yè)部制，一類是按行業(yè)劃分的結(jié)婚、酒店旅游事業(yè)部，另一類是根據(jù)功能設(shè)置的信息平臺、交易平臺、預(yù)訂事業(yè)部，每個事業(yè)部的日常工作都可以在自己內(nèi)部解決，并且權(quán)責(zé)到人。獎懲機制也變得更加嚴(yán)格：以前員工的年終獎最高達(dá)三個半月，最低是一個半月，而今年，最高獎勵漲到6個月，最低降為0；優(yōu)秀員工的晉升速度加快，而淘汰率也比以前更高。這個方向則是戰(zhàn)略思維，通過組織與激勵機制的調(diào)整改善自身的運營效益，并以超越競爭對手作為戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是傳統(tǒng)戰(zhàn)略的分析領(lǐng)域。
并不是所有的企業(yè)高管都能像大眾點評的CEO這樣，兼具商業(yè)模式和戰(zhàn)略思維，能夠清晰的設(shè)計并描述出在兩個領(lǐng)域中的關(guān)鍵舉措。尤其是在商業(yè)模式相對穩(wěn)定的時代，衡量企業(yè)高管能力的指標(biāo)更多的指向戰(zhàn)略管理。時代在變而且越來越快，理清商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的區(qū)別與聯(lián)系將幫助企業(yè)高管更加從容的駕馭企業(yè)的發(fā)展。
商業(yè)模式的設(shè)計步驟
商業(yè)模式因其令人耳目一新的創(chuàng)造性而聞名，但如何設(shè)計商業(yè)模式卻一直缺少有力的工具。商業(yè)模式是從共生體視角圍繞焦點企業(yè)展開設(shè)計的管理科學(xué)，通常商業(yè)模式的設(shè)計需要分為四步：
第一步，畫像，基于現(xiàn)在的商業(yè)模式：現(xiàn)在的商業(yè)模式是未來商業(yè)模式的起點。描繪出目前商業(yè)模式中的業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖，并注明相應(yīng)利益相關(guān)方的盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。通過描述現(xiàn)在的商業(yè)模式，可以幫助企業(yè)高管們梳理現(xiàn)有模式的假設(shè)前提有哪些？不同的利益相關(guān)方存在哪些機遇和挑戰(zhàn)？這一步既是企業(yè)高管運用商業(yè)模式思維展開思考的歷練，也為新的商業(yè)模式創(chuàng)新指明了潛在的方向。
第二步，多棱鏡視角：洞察利益相關(guān)方的潛在價值。共生體由多個利益相關(guān)方構(gòu)成，每個利益相關(guān)方本身是多種角色和資源能力價值的復(fù)合體，但我們在共生體中通常過于關(guān)注利益相關(guān)方的某一個角色或資源能力價值的重要性而忽略了其它，例如冰箱的核心價值是冷凍和冷藏，但當(dāng)冰箱放到家用廚房中還有美觀裝飾的價值。商業(yè)模式的多棱鏡視角就是幫助我們重新認(rèn)識到或挖掘出利益相關(guān)方身上的其它角色或資源能力的價值，把這種被忽略的資源能力價值或角色挖掘出來并圍繞其展開新的價值創(chuàng)造的設(shè)計。需要指出的是，同一利益相關(guān)方在不同的規(guī)模或時點下其潛在價值也會不同，從而帶來商業(yè)模式的改變。比如，中國的小米手機就是從手機硬件著手，以傳統(tǒng)手機廠商難以承受的超高性價比出售手機，迅速匯聚起千萬級別的手機銷量。強勁的銷量在提升了小米在整個手機采購、組裝的價值鏈的話語權(quán)的同時，也帶動了小米手機活躍用戶總量的提升，為小米持續(xù)獲得手機應(yīng)用、軟件的獲利打下堅實的基礎(chǔ)。小米手機是以高性價比為手段加速實現(xiàn)銷售規(guī)模的質(zhì)變，然后以質(zhì)變后的用戶規(guī)模作為未來商業(yè)模式設(shè)計的基礎(chǔ)。目前，小米的智能機銷量在中國大陸已經(jīng)超過iPhone，躋身世界智能機銷量前列。
第三步，廣角鏡視角：調(diào)整利益相關(guān)方。我們把共生體作為價值創(chuàng)造、傳遞和實現(xiàn)的主體，利益相關(guān)方的變化將改變共生體的價值創(chuàng)造空間和實現(xiàn)效率，在此基礎(chǔ)上設(shè)計焦點企業(yè)與新的利益相關(guān)方的合作方式。拓展一個共生體的價值空間主要有兩種方式，一是我們可以從現(xiàn)有利益相關(guān)方著手，發(fā)現(xiàn)客戶的客戶，供應(yīng)商的供應(yīng)商，利益相關(guān)方的利益相關(guān)方（以及這些利益相關(guān)方可能采用的基于新技術(shù)的活動），從而實現(xiàn)利益相關(guān)者視野的拓展；二是從現(xiàn)有商業(yè)生態(tài)中尋找各種可能合作的利益相關(guān)方和其從事的活動，并可將這些活動環(huán)節(jié)切割重組，組建成新的利益相關(guān)者。提升共生體的價值實現(xiàn)效率，則要檢驗各個利益相關(guān)方在共生體中做出的貢獻(xiàn)是否超過其投入的資源能力的機會成本，當(dāng)初設(shè)立的假設(shè)以及目前發(fā)揮的作用是否還存在，或者存在更好的替代方式，然后做出調(diào)整的決策。
第四步，聚焦鏡視角：業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的重新匹配。在新的商業(yè)模式設(shè)計中，首先要明確共生體中各個利益相關(guān)方的角色調(diào)整與資源的投入；其次，結(jié)合各個利益方對結(jié)果的影響力與利益訴求，匹配盈利模式；最后，設(shè)計推演各個利益相關(guān)方的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，保障整個共生體現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的順暢，因為當(dāng)今的商業(yè)世界，已經(jīng)形成了一個個一榮俱榮、一損俱損的共生體，如果一家企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，有可能因此影響共生體的健康發(fā)展。新的商業(yè)模式需要能夠及時反映出利益相關(guān)方角色行為的調(diào)整和利益訴求的變化，力圖在保障焦點企業(yè)價值最大化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)共生體內(nèi)各方共贏的局面。
在我們的商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計實踐中，這三個視角既緊密聯(lián)系，又相對獨立。這三個視角并沒有嚴(yán)格的先后順序，每一個視角帶來的改變都可以推動商業(yè)模式的重構(gòu)。絕大多數(shù)情況下，充滿智慧和創(chuàng)造性的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們都是從傳統(tǒng)商業(yè)模式的某一個視角出發(fā)，重新勾勒出新的商業(yè)模式畫卷，但三個視角的同時存在可以保障他們在構(gòu)思新的商業(yè)模式時的完備性，最終實現(xiàn)商業(yè)模式的更新?lián)Q代。由于共生體內(nèi)利益相關(guān)方的實力、利益訴求、溝通方式等是一個動態(tài)變化的過程，這就需要我們經(jīng)常運用這三個視角去檢視共生體的運作是否有效，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。每一次調(diào)整都可以帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新。
商業(yè)模式設(shè)計的案例
讓我們利用一個真實的案例來闡釋上文提出的商業(yè)模式設(shè)計框架。
如果你乘坐四川航空的飛機出差、旅游到成都，飛機降落之前就會有廣播通知：“各位乘客請注意，如果你購買的是四川航空五折以上的機票，降落后我們會有專車免費送您到市中心任何指定去的地方?！蓖瑯拥模绻阗I四川航空五折以上的機票，也可以免費從市中心乘車到機場。與此相對比的是，如果打出租車，從市中心到機場，一般需要150元。實際上，這些車并不是四川航空的，而是旅行社的；開車的司機也不是旅行社的人，是獨立的經(jīng)營者。更有趣的是，賣車行本來價值14.8萬元的車，旅行社只用了9萬元就買了下來，卻轉(zhuǎn)手以17.8萬元的價格賣給了開車的司機。為什么賣車行愿意折價出售汽車？司機為什么愿意高價購買？這里面的玄機就在于旅行社基于所有的利益相關(guān)方設(shè)計了一個彼此依存、彼此增值的共生體。我們來看一看這個商業(yè)模式的設(shè)計過程：
第一步，畫像，為現(xiàn)在的商業(yè)模式
中國航空業(yè)競爭激烈，四川航空為了與其他航空公司進(jìn)行差異化競爭，決定通過為往來四川的乘客提供免費機場接送的增值服務(wù)以提升乘客的消費體驗，從而達(dá)到增加客戶黏性，鞏固自身在四川地區(qū)航空服務(wù)的市場地位的目的。但機場的接送服務(wù)并不屬于四川航空的主營業(yè)務(wù)范圍，為此四川航空找到在其當(dāng)?shù)貦C票銷售業(yè)務(wù)的合作伙伴四川鐵航旅行社，希望由其來提供這樣增值服務(wù)。四川鐵航旅行社對此非常感興趣，也希望藉此機會強化對潛在訂票客戶的影響力。
四川鐵航旅行社初始設(shè)計是：購入一定數(shù)量的汽車，然后雇傭司機，為川航的乘客提供及時的免費訂車和接機服務(wù)。這里涉及到三個利益相關(guān)方：旅行社、川航和乘客。這個商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以示意如下：
但在實際的操作中，四川鐵航旅行社遇到了巨大的挑戰(zhàn)：
購入一批汽車將對旅行社的當(dāng)期現(xiàn)金流造成巨大的壓力；
對旅行社而言，既缺乏車隊運營管理的經(jīng)驗，也要承擔(dān)車隊運營的成本，包括司機的工資、油費以及汽車折舊費用。
第二步，多棱鏡視角：洞察利益相關(guān)方的潛在價值
四川鐵航旅行社進(jìn)一步進(jìn)行分析，共生體中的各個利益相關(guān)方都有還有哪些潛在的價值沒有被挖掘出來呢？
乘客維度，并非所有的乘客都是旅行社及航空公司希望吸引和保留的，為旅行社和航空公司貢獻(xiàn)主要利潤的是高端的商務(wù)旅行客戶，他們通常沒有時間提前訂票，買不到優(yōu)惠的飛機票，而且他們的時間更為寶貴，對訂車接機服務(wù)的價值認(rèn)可度更高。因此，可以規(guī)定只有買到五折以上機票的旅客才能享受到優(yōu)惠的訂車接機服務(wù)。這樣，可以大幅度縮減提供訂車接機服務(wù)的規(guī)模。更重要的是，商旅客戶的消費能力更強且群體的特色鮮明，一直是廣告商及其背后各大品牌廠商所青睞的群體。接下來要思考的是如何將這類商旅客戶的潛在價值挖掘出來。這里給我們一個啟示，通過對利益相關(guān)方群體進(jìn)行重新的區(qū)隔可以挖掘去更為多元的潛在價值。
旅行社的維度，如果一次性購買上百輛客車，可以形成規(guī)模采購的議價能力，從賣車行那里獲得一個很好的折扣價格。而且如果一個統(tǒng)一的車隊達(dá)到了上百輛的規(guī)模，也就有了類似于出租車、公交汽車的眼球效應(yīng)，那就可以做車身廣告了！這里給我們第二個啟示，不同規(guī)模下的利益相關(guān)方能夠擁有截然不同的潛在價值。
司機維度，如果把傳統(tǒng)模式下作為雇員司機看作像出租車司機一樣的獨立經(jīng)營者，這樣之前的內(nèi)部利益相關(guān)方就變成了旅行社共生體中的外部利益相關(guān)方，在降低旅行社人員成本的同時還降低了車隊的管理復(fù)雜度，但這需要有能夠讓司機盈利的乘客規(guī)模。
第三步，廣角鏡視角：調(diào)整利益相關(guān)方
汽車的采購則需要引入將賣車行作為共生體中新的利益相關(guān)方。選擇賣車行的標(biāo)準(zhǔn)有兩個：一是能夠提供具有競爭力的購車折扣；二是與高端商務(wù)旅行客戶的定位相符，從而提升乘客的消費體驗。綜合比較之后，四川鐵航旅行社最終將選車范圍縮小為7人座的商務(wù)乘用車。更為重要的是，這群高價值商務(wù)旅行乘客本身就是這類汽車的潛在目標(biāo)客戶，賣車行可以通過乘客的真實乘坐體驗使其增加對汽車的直觀認(rèn)識。這樣商旅乘客的潛在廣告價值可以與賣車行無縫對接。
第四步，聚焦鏡，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的重新匹配
基于新的分析和利益相關(guān)方的引入，四川鐵航旅行社重新設(shè)計了自己的商業(yè)模式：這個商業(yè)模式里面的價值循環(huán)有兩個：乘客乘車、搭載的循環(huán)，車輛銷售、購買的循環(huán)。
先看乘客乘車、搭載的循環(huán)。乘客免費坐車，每一個乘客四川航空付給四川鐵航旅行社30元，四川鐵航旅行社則付給司機25元，司機每一趟坐滿7人，一趟收入就是175元。這是一個多方共贏的價值循環(huán)：
乘客節(jié)省了150元的出租車車費，并獲得了車輛接送的服務(wù)便利。航空公司付給旅行社30元，但從五折以上機票賺取的金額更多，并不虧本，還建立了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的品牌效應(yīng)。旅行社從航空公司拿到30元，付給司機25元，每位乘客凈賺5元。司機一趟車滿座7人，每人25元，一共175元，比出租車150元好賺，而且生意穩(wěn)定。
再看車輛銷售、購買的循環(huán)。原價14.8萬元的汽車，賣車行以9萬元賣給旅行社，旅行社轉(zhuǎn)手以17.8萬元賣給司機，司機獲得這條線路的五年經(jīng)營權(quán)。這同樣是一個多方共贏的價值循環(huán)。
首先，賣車行并不虧。需要解釋的是，乘客一上車，司機就會把賣車行提供的廣告資料發(fā)給乘客，同時會主動介紹這款車。中高端商務(wù)客戶正好是賣車行的目標(biāo)客戶，也能夠借此機會獲得真實的乘車體驗。那么這部分對賣車行的宣傳、廣告貢獻(xiàn)是必須考慮在內(nèi)的。旅行社向賣車行每年收取1萬元的宣傳費，五年就是5萬。司機每天從機場到市中心往返4個來回，一年365天，一年就要介紹將近3000次，平均下來一趟才不過3塊錢，這并不貴。此外，車身上還有售車熱線電話廣告，一個月收100元，五年就是6000元。再加上批量買車的購車折扣2000元，原價14.8萬元的汽車最終售價9萬元。
其次，司機也有好處?；?7.8萬元買到了一輛車和五年的線路運營權(quán)，跟購買出租車牌照（現(xiàn)在出租車拍照動輒幾十萬）相比合算多了。為什么司機不會直接用14.8萬元跟賣車行買車？原因很簡單，這樣司機就得不到運營這條線路的權(quán)利。
最后，四川鐵航旅行社的利益是最大的。每輛車以9萬元買進(jìn)，17.8萬元賣出，凈賺8.8萬元。旅行社一共有120輛車，光這一項利潤就超過1000萬元。而且之后每位乘客乘車旅行車都可以獲得5元錢的穩(wěn)定現(xiàn)金流收入，加之車身上的飛機票訂票熱線是低成本廣告，旅行社通過商業(yè)模式的設(shè)計獲得了可觀收益。
商業(yè)模式的設(shè)計幫助四川鐵航旅行社完成了原本看上去不可能的任務(wù)！如果僅從旅行社的角度來看，為乘客提供機場接送服務(wù)將成為一項沉重的負(fù)擔(dān)：重資產(chǎn)、負(fù)現(xiàn)金流和低回報率。但當(dāng)我們從整個共生體的角度來看，發(fā)現(xiàn)不同利益相關(guān)方的多維價值和角色時，旅行社竟能夠從中獲得巨大的收益，更重要的是共生體中的各個利益方都從中受益。挖掘共生體內(nèi)蘊含的價值寶藏，正是商業(yè)模式的真正力量！
中國已經(jīng)成長為世界第二大的經(jīng)濟體，中國政府在其工作報告中明確提出將商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新一起作為中國經(jīng)濟增長的驅(qū)動因素。我們也觀察到，像包括金磚四國在內(nèi)的新興經(jīng)濟體，因其商業(yè)環(huán)境、宗教歷史等與歐美發(fā)達(dá)經(jīng)濟體存在顯著差異，商業(yè)模式也呈現(xiàn)出多元化的特點。雖然沒有永遠(yuǎn)成功的商業(yè)模式，但從世界范圍內(nèi)來看，東西方的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們都正以獨特的商業(yè)模式智慧去認(rèn)知、改變著商業(yè)世界！
附文：焦點企業(yè)、共生體與商業(yè)生態(tài)
焦點企業(yè)是我們所要研究的企業(yè)。共生體是由焦點企業(yè)以及具有合作交易關(guān)系的各類內(nèi)外部利益相關(guān)方構(gòu)成。商業(yè)生態(tài)是焦點企業(yè)所在的共生體及其競爭對手（包括同產(chǎn)品和替代產(chǎn)品）的共生體的總和。
商業(yè)模式研究對象為焦點企業(yè)及其利益相關(guān)者，考察在他們構(gòu)建的共生體中，不同利益相關(guān)方之間的交易關(guān)系、交易方式等組成的交易結(jié)構(gòu)總和。共生體的研究視角進(jìn)一步拓展，微觀至焦點企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者（處于企業(yè)內(nèi)部、具備獨立投入產(chǎn)出、獨立利益訴求、獨立權(quán)利配置，如物流、信息平臺、支付平臺等），宏觀至整個商業(yè)生態(tài)，包括焦點企業(yè)的外部利益相關(guān)者，如企業(yè)的供應(yīng)商、合作伙伴、客戶、競爭對手，甚至焦點企業(yè)的利益相關(guān)者的利益相關(guān)者，如供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶、競爭對手的合作伙伴等等。觀察價值如何在利益相關(guān)者之間創(chuàng)造和傳遞，焦點企業(yè)從中獲得多大的價值等。
這種視角的拓展，具備三方面意義：第一，從商業(yè)生態(tài)等宏觀結(jié)構(gòu)定位焦點企業(yè)的價值來源和價值傳遞路徑，拓寬商業(yè)模式創(chuàng)新的思維；第二，從焦點企業(yè)的商業(yè)模式（包括內(nèi)部利益相關(guān)者、外部利益相關(guān)者等）微觀視角更好地解剖企業(yè)，達(dá)到改造企業(yè)、重構(gòu)企業(yè)的微觀效果。第三，以往對比不同企業(yè)的業(yè)績，一般將他們放置于相同行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的背景中。然而如果商業(yè)模式不同，將很難直接比較。共生體視角，為同個行業(yè)中不同商業(yè)模式的企業(yè)建立起同一個坐標(biāo)系，使不同商業(yè)模式的企業(yè)之間進(jìn)行比較成為可能。
建立起微觀（焦點企業(yè)的商業(yè)模式）到宏觀（商業(yè)生態(tài)）之間的聯(lián)系，其關(guān)鍵在于建立中觀的研究視角，即共生體視角（共生體內(nèi)各利益相關(guān)方的商業(yè)模式）。僅僅分析企業(yè)與其核心利益相關(guān)者之間的關(guān)系太過于狹窄，而拓展到包羅萬象的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)又太過于寬泛，建立起一種介于企業(yè)核心利益相關(guān)者（商業(yè)模式）與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的邊界很有必要。
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