1、人才觀與招聘策略
“人才可以培養(yǎng)出來的?！?/strong>什么是“培”？“培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因?yàn)橐豢脴洌嗔怂?，水少了也死，如何關(guān)注也是藝術(shù)。什么是“養(yǎng)”？就是給他失敗的機(jī)會(huì)，給他成功的機(jī)會(huì)，你要看著，不能讓他傷筋動(dòng)骨，不能讓他一輩子喘不過氣來?！薄R云
企業(yè)文化要求有與之相適應(yīng)的人才來執(zhí)行和貫徹，而招聘是企業(yè)獲得合格人才的渠道。企業(yè)在招聘過程中融入企業(yè)文化，真正從人力資源的入口開始貫徹企業(yè)文化，能更大程度地為企業(yè)招到合適的人才，降低員工流失率。
傳統(tǒng)的人才招聘往往只重視學(xué)歷與品德因素，而忽略文化價(jià)值因素；在招聘過程中只注重求職者的專業(yè)技能，沒有充分考慮應(yīng)聘者是否適合本企業(yè)文化的需要，結(jié)果是造成各種資源的浪費(fèi)，加大了企業(yè)招聘成本。
因此，企業(yè)各招聘主體單位在招聘過程中要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，增加對(duì)人才的文化考核或測(cè)評(píng)，選拔與本企業(yè)的企業(yè)文化理念尤其是核心價(jià)值觀相融合的員工。
文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重，2001年，強(qiáng)調(diào)“簡(jiǎn)單、激情、開放”等價(jià)值觀的“獨(dú)孤九劍”在阿里內(nèi)部被奉為圭臬；2003年，阿里巴巴更是“爭(zhēng)議性”地把價(jià)值觀納入到績(jī)效考核體系中來，而且占到50%的權(quán)重，甚至有時(shí)候會(huì)更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現(xiàn)由于價(jià)值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價(jià)值觀不相吻合，一個(gè)人能力越大，那么進(jìn)來之后對(duì)組織的破壞力也就更大”。
其實(shí)，阿里巴巴的文化很簡(jiǎn)單，與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業(yè)文化不僅能夠應(yīng)對(duì)由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進(jìn)制度得以真正實(shí)施。
在阿里巴巴，價(jià)值觀是決定一切的準(zhǔn)繩，招什么樣的人，怎樣培養(yǎng)人，如何考核人，都堅(jiān)決徹底地貫徹這一原則。
2、員工培訓(xùn)戰(zhàn)略
“一個(gè)公司要成長(zhǎng)，主要取決于兩樣?xùn)|西的成長(zhǎng)。一是員工的成長(zhǎng)，一個(gè)客戶的成長(zhǎng)。我們自己成立了阿里學(xué)院，主要目的也是培訓(xùn)員工，培訓(xùn)客戶。" ——馬云
每個(gè)企業(yè)都非常重視員工的培訓(xùn)，但我們觀察發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)都是采用一種灌輸式的方法。在培訓(xùn)中，員工不斷了解企業(yè)的價(jià)值觀和使命，明晰企業(yè)的規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)理念，在工作中自覺地以企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念為指導(dǎo)，模范地遵守企業(yè)的各項(xiàng)制度，加強(qiáng)了責(zé)任感和使命感，使企業(yè)的規(guī)章制度內(nèi)化為員工的自覺行為，大大提高了企業(yè)的管理水平和工作效率。如何深入地講述這些內(nèi)容。讓員工快速地融入企業(yè)之中，需要有一個(gè)快速有效的辦法，就是進(jìn)行系統(tǒng)的企業(yè)文化知識(shí)的培訓(xùn)。
對(duì)于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點(diǎn)是“調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。
阿里巴巴非常重視培訓(xùn)。大約2005年開始，阿里巴巴著力在公司內(nèi)部逐漸打造了一整套的培訓(xùn)體系，像“阿里黨校”、“阿里夜談”、“阿里課堂”，還有“百年大計(jì)”、“百年誠(chéng)信”、“百年阿里”，這里既有公司的發(fā)展理念、價(jià)值觀體系的培訓(xùn)，也有對(duì)工作技能方面的培訓(xùn)。
阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人才；另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個(gè)層級(jí)的評(píng)判能力全部細(xì)分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達(dá)到什么樣的層級(jí)，全部有一個(gè)細(xì)分的體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)人力資源體系的科學(xué)化。
詮釋企業(yè)對(duì)新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)的目的
新員工培訓(xùn)的策略--“五行拳”
3、馬云的用人觀
“阿里巴巴是靠團(tuán)隊(duì)打天下的，而不是靠個(gè)人英雄主義。 ”——馬云
馬云能認(rèn)識(shí)到別人的長(zhǎng)處，了解自己的不足和需要幫助的地方?；ハ鄰浹a(bǔ)的心態(tài)很重要，否則會(huì)有怨氣和沖突，這是組建團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。
優(yōu)秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優(yōu)秀員工，淘汰差的員工，績(jī)效考核是很有效的方法。良好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，可以使企業(yè)甄別出優(yōu)秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。
4、員工激勵(lì)模型
激勵(lì)對(duì)象最好是全體員工，使每一個(gè)員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關(guān)鍵人才，更是要強(qiáng)調(diào)“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。
一個(gè)企業(yè)所信奉的企業(yè)文化不同，他們所采用的人力資源管理制度和政策也會(huì)不一樣，所以薪酬制度也會(huì)不同。企業(yè)文化衍生出薪酬文化，即薪酬哲學(xué)。如果企業(yè)的文化是以等級(jí)服從和資方?jīng)Q策為顯著特征的，那么企業(yè)的薪酬文化倡導(dǎo)的是以金錢和物質(zhì)激勵(lì)作為主要激勵(lì)手段，他們的薪酬制度也由此制定。如果一個(gè)企業(yè)的文化是以尊重人、調(diào)動(dòng)人的工作積極性和開發(fā)人力資源潛能為基準(zhǔn)的話，那么企業(yè)必然是吸引員工參與管理，創(chuàng)造公平、公正、公開的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)，他們的薪酬制度也由此建立。只有適合企業(yè)文化的制度才能更好的激勵(lì)員工，所以企業(yè)在創(chuàng)立制度或者改變制度的時(shí)候必然需要考慮企業(yè)文化對(duì)其的影響。
員工對(duì)愿意接受的薪酬方案、激勵(lì)體系和公平感都是非常主觀的，薪酬與感知及價(jià)值觀聯(lián)系緊密，很多的沖突也由此產(chǎn)生。正是在協(xié)調(diào)、平衡這種沖突的過重中產(chǎn)生了無數(shù)中薪酬支付方案，而薪酬支付永遠(yuǎn)也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案?，F(xiàn)在的員工不僅僅渴求高工資等貨幣性薪酬，而且更加注重個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)和挖掘等內(nèi)在性薪酬。
5、員工管理
馬云注重給員工提供一個(gè)良好的成長(zhǎng)環(huán)境，一個(gè)廣闊的成長(zhǎng)空間，能讓他們心甘情愿地留在自己的公司，為實(shí)現(xiàn)百年企業(yè)的夢(mèng)想而共同奮斗。
6、員工考核
現(xiàn)在大多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性，也花了很大力氣去引進(jìn)和完善績(jī)效制度，可績(jī)效體系在企業(yè)運(yùn)行的效果，卻往往總是差強(qiáng)人意。
實(shí)際上，很多企業(yè)引進(jìn)的績(jī)效制度不是不系統(tǒng)，提煉的績(jī)效指標(biāo)也不是不科學(xué)，只是他們卻忽略了一個(gè)很重要的因素—企業(yè)文化。
在企業(yè)文化與員工績(jī)效考核協(xié)同的工作上，需要建立企業(yè)文化建設(shè)長(zhǎng)效保障機(jī)制，在員工績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上增加企業(yè)文化考核內(nèi)容。同時(shí)，為了提高各部門和廣大員工參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性，也需要建立領(lǐng)導(dǎo)垂范、全員參與、齊抓共管的企業(yè)文化管理體制。
阿里巴巴也將價(jià)值觀考核從更偏文化理念的傳道，落實(shí)到可承載、可量化評(píng)估，可以科學(xué)記錄評(píng)估，并且深度挖掘的體系。如今，阿里巴巴把這套價(jià)值觀考核體系做入了KPI系統(tǒng)，在整個(gè)體系里占了考核的50%，與員工的晉升、年終獎(jiǎng)、整體公司評(píng)價(jià)，保證授予的期權(quán)掛鉤。
阿里巴巴的價(jià)值觀考核內(nèi)容：
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考核評(píng)估說明：
①員工自評(píng)或主管/經(jīng)理考評(píng)必須以事實(shí)為依據(jù)，說明具體的實(shí)例；
②如果不能達(dá)到1分的標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示；
③只有達(dá)到較低分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)之后，才能得到更高的分?jǐn)?shù)，必須對(duì)價(jià)值觀表達(dá)從低到高逐項(xiàng)判斷；
④小數(shù)點(diǎn)后可以出現(xiàn)0.5分；
⑤如果被評(píng)估員工某項(xiàng)分?jǐn)?shù)為0分、0.5分或者達(dá)到4分（含）以上，經(jīng)理必須注明事由。
考核周期及程序：
①每季度考評(píng)一次，其中價(jià)值觀考核部分占員工綜合考評(píng)分的50%；
②員工先按照30條價(jià)值考核細(xì)則進(jìn)行自評(píng)，再由部門主管/經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)；
③部門主管/經(jīng)理將員工自評(píng)分與被評(píng)分進(jìn)行對(duì)照，與員工進(jìn)行績(jī)效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進(jìn)方向。
在阿里巴巴內(nèi)部，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)而價(jià)值觀不合的人被稱為“野狗”，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)而價(jià)值觀較合標(biāo)準(zhǔn)的人被稱為“小白兔”，“小白兔”會(huì)得到更多的機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，而“野狗”卻一定不能留下。
8、培訓(xùn)企業(yè)“干部”
一個(gè)企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的規(guī)模，沒有一個(gè)班子而只靠一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)肯定是不行的。領(lǐng)導(dǎo)要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實(shí)施的話，就要有一個(gè)班子，有了班子，才能群策群力。
9、留才策略
阿里巴巴在整合雅虎中國(guó)的過程中，合理安置了雅虎中國(guó)的優(yōu)秀人才還發(fā)明了被人津津樂道的留人四寶：遠(yuǎn)景吸引高管；事業(yè)和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。
企業(yè)文化與員工晉升的協(xié)同，在一些企業(yè)里會(huì)單獨(dú)成為企業(yè)的晉升文化，晉升文化則成為企業(yè)文化的重要部分，為企業(yè)發(fā)展、人員成長(zhǎng)提供有力的支撐和推動(dòng)作用，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展提供人才培養(yǎng)使用的輿論和制度支持，在企業(yè)里形成你追我趕、人盡其才的良好氛圍。
1、完善職業(yè)發(fā)展通道
建立管理信道系列（M）和技術(shù)信道系列（P）的職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供暢通的發(fā)展通道，增強(qiáng)員工的歸屬感。打破人才晉升的條條框框，通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗等方式，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，真正體現(xiàn)”讓有能力的人有舞臺(tái)”的人才理念。
2、企業(yè)文化成為職工晉升的必要條件
企業(yè)文化考評(píng)達(dá)標(biāo)才能晉升，以績(jī)效考核中的核心價(jià)值觀得分為依據(jù)。
10、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人力資源策略
一場(chǎng)金融危機(jī)讓一些企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)狀況緊張而大量裁員時(shí)，也有許多企業(yè)開始悄悄吸納人才。
盡管中國(guó)的人力資源管理因歷史和現(xiàn)實(shí)等原因，出現(xiàn)種種問題而不盡如人意，但以馬云為代表的企業(yè)家和以阿里巴巴為代表的企業(yè)準(zhǔn)確把握了時(shí)代的脈搏，利用國(guó)內(nèi)和國(guó)外資源，傳統(tǒng)和現(xiàn)代文化，創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，書寫了人力資源管理的新篇章?！?strong style="BOX-SIZING: border-box !important; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-RIGHT: 0px; MAX-WIDTH: 100%; WORD-WRAP: break-word !important; PADDING-TOP: 0px">君子性非異也，善假于物也”，有效整合資源，最大限度地發(fā)揮它的效用，平凡的人就能作出非凡的事。
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