有句廣告詞這么說：“我是當(dāng)了爸爸之后才學(xué)習(xí)當(dāng)爸爸的?！蓖瑯右痪湓挘策m用在許多主管或經(jīng)理身上，對他們來說，同樣也是：“我是當(dāng)了經(jīng)理后才學(xué)習(xí)當(dāng)經(jīng)理的。”一項(xiàng)權(quán)威的研究表明，有56％的經(jīng)理人，是在上任后才開始學(xué)習(xí)管理和領(lǐng)導(dǎo)力。
如何避免這樣的人才培養(yǎng)不力，員工如何才能從容應(yīng)對輪崗或晉升？公司的組織結(jié)構(gòu)往往錯綜復(fù)雜，一個(gè)個(gè)崗位所要求的能力技能又有所不同，員工在其間工作和尋求發(fā)展，就如同開車旅行一般，需要一個(gè)詳細(xì)的指引，并時(shí)時(shí)刻刻進(jìn)行加油充電，維持不斷前行的動力和能量。這就是學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵意義！
一、什么是學(xué)習(xí)地圖
學(xué)習(xí)地圖(Learning maps)，是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學(xué)習(xí)活動中，可能包括傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)也可包括其他的諸多新興學(xué)習(xí)方式，如行動學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等。
通過學(xué)習(xí)地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進(jìn)入企業(yè)開始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。如圖表1所示，學(xué)習(xí)地圖中擁有不同的學(xué)習(xí)路徑，如業(yè)務(wù)線條學(xué)習(xí)路徑、管理線條學(xué)習(xí)路徑等。
圖表1： 學(xué)習(xí)地圖示例
企業(yè)大學(xué)為什么什么如此流行，并逐漸取代傳統(tǒng)的商學(xué)院？一個(gè)關(guān)鍵的原因就是企業(yè)大學(xué)的辦學(xué)方針是能力本位培訓(xùn)（CBT，Competence Based Training），而不是學(xué)歷本位培訓(xùn)。能力模型的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時(shí)，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克里蘭 (McClelland) 博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測實(shí)際工作業(yè)績的人員選拔和培養(yǎng)方法。
基于能力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。根據(jù)各專業(yè)序列的能力模型，開發(fā)各專業(yè)序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對性和體系化更強(qiáng)。同時(shí)，通過對現(xiàn)有員工的能力評估，發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工的能力優(yōu)勢和弱項(xiàng)，然后可以有針對性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，以各種培養(yǎng)手段提高個(gè)體乃至整個(gè)的組織能力。
培訓(xùn)的生命力在于與公司業(yè)務(wù)及員工職業(yè)發(fā)展的緊密結(jié)合。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的是“全職生涯培訓(xùn)”，也就是從計(jì)時(shí)員工開始到高階主管，都設(shè)計(jì)有不同的課程，透過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢堡大學(xué)進(jìn)行進(jìn)階式的培訓(xùn)。培訓(xùn)一般的服務(wù)生是在店堂里，通過學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞手冊和現(xiàn)場觀摩實(shí)習(xí)實(shí)現(xiàn)的，這時(shí)的培訓(xùn)主要是技能方面的。如果要升為店長，則必須進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)，這時(shí)管理培訓(xùn)就成為主要內(nèi)容。積累經(jīng)驗(yàn)后，如果有可能升為地區(qū)經(jīng)理，則要進(jìn)入全國性的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。而要成長為大區(qū)經(jīng)理，則要到美國麥當(dāng)勞總部去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，其接受培訓(xùn)的知識內(nèi)容和方式都隨之變化。
早在1995年，微軟便組成了一個(gè)由80人應(yīng)用開發(fā)并執(zhí)行的“SPD”（Skills Planning &Development）項(xiàng)目，SPD項(xiàng)目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配。在微軟的SPD項(xiàng)目中，對每個(gè)職位族都進(jìn)行了能力識別，在每類能力中，還定義了4種技能層次：基礎(chǔ)層、工作層、領(lǐng)導(dǎo)層、專家層。每種能力中的每個(gè)技能層都要以3-4個(gè)要點(diǎn)來描述，使其清晰和可度量。微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的“學(xué)習(xí)與交流資源”小組就是充分利用能力模型去測試、轉(zhuǎn)化和發(fā)展知識的。
基于此，在學(xué)習(xí)地圖中，會包括職業(yè)生涯縱向發(fā)展的晉級學(xué)習(xí)包和職業(yè)生涯橫向發(fā)展輪崗學(xué)習(xí)包。當(dāng)員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級時(shí)，為了幫助員工更快、更好地適應(yīng)新的工作，為員工提供晉級學(xué)習(xí)與發(fā)展課程。例如，當(dāng)基層員工需要晉級成為管理人員時(shí)，將得到從專業(yè)到管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容，幫助員工提升從專業(yè)能力到管理能力，學(xué)習(xí)管理技巧及工具等。 職業(yè)生涯橫向轉(zhuǎn)換的輪崗學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工在不同的崗位、不同的部門之間發(fā)生職業(yè)生涯轉(zhuǎn)換時(shí)，將為其提供轉(zhuǎn)換目標(biāo)所需要的必要的學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)容，以在較短的時(shí)間內(nèi)能快速掌握新崗位的工作內(nèi)容。
在我們的協(xié)助下，一汽大眾繪制了清晰的學(xué)習(xí)地圖，以崗位能力模型為基礎(chǔ)，在明晰職業(yè)發(fā)展路徑的前提下，給于員工系統(tǒng)的學(xué)習(xí)規(guī)劃、先進(jìn)的學(xué)習(xí)方法和豐富的學(xué)習(xí)內(nèi)容，使員工從進(jìn)入公司開始，到成長成為一名優(yōu)秀的管理人員，在這一過程中的每一階段都有相應(yīng)的學(xué)習(xí)支持。簡言之，學(xué)習(xí)地圖，整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)中的學(xué)習(xí)資源，為員工在企業(yè)中的學(xué)習(xí)發(fā)展提供導(dǎo)航系統(tǒng)。如下圖所示：
圖表2：學(xué)習(xí)地圖的核心要素
學(xué)習(xí)地圖最佳實(shí)踐
Sanofi-Aventies美國制藥業(yè)的巨頭之一，16000名員工分布在美國14個(gè)不同的地區(qū)。該公司2006年運(yùn)用學(xué)習(xí)地圖方法，將專業(yè)能力模型、職業(yè)生涯和學(xué)習(xí)活動有機(jī)整合在一起，為員工提供了一個(gè)自我學(xué)習(xí)的導(dǎo)航系統(tǒng)。借助學(xué)習(xí)導(dǎo)航，員工只需要明確自己的發(fā)展方向，就可以在學(xué)習(xí)地圖上自主選擇適合自己的“營養(yǎng)套餐”。學(xué)習(xí)地圖中整合了700多門以各種形式的學(xué)習(xí)資源，如教材、視頻、在線學(xué)習(xí)、課堂授課、學(xué)習(xí)社區(qū)等，可以充分滿足員工的發(fā)展需要。該公司因?yàn)樵擁?xiàng)目而成功獲得了ASTD 2007年度的最佳實(shí)踐獎。
“學(xué)習(xí)地圖不僅是成功地幫助公司達(dá)到它的銷售目標(biāo)，它也增強(qiáng)了學(xué)習(xí)對于支持業(yè)務(wù)發(fā)展的力量。學(xué)習(xí)地圖的實(shí)施讓學(xué)習(xí)和個(gè)人發(fā)展建立了比以往更緊密的聯(lián)系，也是我們進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。” —— Mike Capaldi 銷售培訓(xùn)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展副總裁
二、為什么需要學(xué)習(xí)地圖
“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV10的著名廣告詞，也是為什么需要學(xué)習(xí)地圖三個(gè)最好的理由。
（一）尺度：為員工職業(yè)發(fā)展提供動態(tài)的能力標(biāo)尺
傳統(tǒng)上基于能力清單的課程體系，可以讓每個(gè)崗位的員工明確自己的學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容。但是，這僅僅是一種靜態(tài)的框架，沒有根據(jù)員工的職業(yè)生涯通道和職業(yè)生涯發(fā)展形成具體的路徑。在員工崗位轉(zhuǎn)換、躍遷的時(shí)候沒有相應(yīng)的學(xué)習(xí)與發(fā)展節(jié)點(diǎn)予以對應(yīng)。
而學(xué)習(xí)地圖可以根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。從新員工到轉(zhuǎn)正后成為普通員工，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展是單線條的。當(dāng)成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學(xué)習(xí)地圖在這里分叉管理通道，分別進(jìn)入專家路線和管理路線，即“Y”型發(fā)展通道。
IBM以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，對員工的成長有很大的期望，每個(gè)員工也都有自己的發(fā)展需要，但能升到經(jīng)理、總監(jiān)的只是少數(shù)人。所以，IBM向員工提供管理和專業(yè)兩種成長渠道，使員工有多種機(jī)會和廣闊的空間去發(fā)展自己的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)理想。員工在自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，如果提出想做經(jīng)理，在管理方向發(fā)展，公司則要考察該員工是否有這個(gè)潛力?？疾旖Y(jié)果認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿?，則把該員工存入經(jīng)理人才儲備庫，并列入經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃中去，在適當(dāng)時(shí)候接受3個(gè)月時(shí)間的經(jīng)理人員培訓(xùn)。課程合格者，遇有經(jīng)理職位空缺時(shí)，可以立即上崗。如果員工想做技術(shù)人員，在專業(yè)方向發(fā)展，IBM也提供了廣闊的發(fā)展空間，可以一級一級地向上發(fā)展。當(dāng)發(fā)展到一定級別，并且具備以下三個(gè)條件：作過一定的項(xiàng)目；帶過新員工；在公司培訓(xùn)中教過一定的課程，就可以參加公司專門組織的考試，并進(jìn)行答辯。答辯合格者，給予相當(dāng)于高級職稱的級別，這個(gè)級別和管理職位的總監(jiān)平級。
學(xué)習(xí)地圖為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的通道，讓企業(yè)中不同特點(diǎn)的員工都能盡其所能，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。針對每一個(gè)崗位或者是每一個(gè)亞職位族，學(xué)習(xí)地圖均能提供“Y”型發(fā)展通道。當(dāng)員工職業(yè)生涯發(fā)展意愿或工作安排發(fā)生變動時(shí)，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。
同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同需要，管理培訓(xùn)生及儲備干部的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑也可以在學(xué)習(xí)地圖上有所體現(xiàn)。因此，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。
（二）角度：不僅方便企業(yè)，更有益于員工
學(xué)習(xí)地圖是培訓(xùn)管理的指南針，將為培訓(xùn)部門提供培訓(xùn)管理的統(tǒng)一視角。學(xué)習(xí)地圖清晰的指出了學(xué)習(xí)的內(nèi)容及先后次序，培訓(xùn)部門只需要將這些內(nèi)容與員工的現(xiàn)狀進(jìn)行對比，就能夠得到相應(yīng)的培訓(xùn)需求，從而建立系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。與此同時(shí)，學(xué)習(xí)地圖有效的整合的大量的學(xué)習(xí)資源，無論是傳統(tǒng)的課程資源還是更新穎的行動學(xué)習(xí)、e-learning等等，從培訓(xùn)部門的角度看，員工在各個(gè)階段進(jìn)行學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇，而培訓(xùn)部門可以根據(jù)年度培訓(xùn)資源的情況、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的多少等具體條件，確定適合的學(xué)習(xí)方式，從而提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動。
從員工角度來看，學(xué)習(xí)地圖是員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)發(fā)展的導(dǎo)航系統(tǒng)。學(xué)習(xí)地圖能清晰的告訴員工，在能力發(fā)展的每個(gè)階段應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，努力的方向和目標(biāo)是什么，晉級和輪崗應(yīng)該具備什么樣的能力。一名新員工，在加入企業(yè)伊始時(shí)，往往不辨方向，不認(rèn)路途，借助學(xué)習(xí)地圖中的“學(xué)習(xí)發(fā)展手冊”，員工可以看到自己成功的終點(diǎn)以及通向成功的路途。在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)用的學(xué)習(xí)內(nèi)容被清楚有序地標(biāo)識出來。同時(shí)，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點(diǎn)，也標(biāo)注了最佳的學(xué)習(xí)方法，資源配置和測量標(biāo)準(zhǔn)，以及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。
同時(shí)，在學(xué)習(xí)地圖背后可以構(gòu)建一個(gè)“評價(jià)中心”，員工通過評價(jià)中心可以測評出自我的“能力曲線”，可借助學(xué)習(xí)發(fā)展部門或者直線上級經(jīng)理的指導(dǎo)，擬定出個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，即“學(xué)習(xí)路線”。
圖表3：個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展記錄與計(jì)劃
（三）高度：超越通常意義上的課程體系
學(xué)習(xí)就是去上一堂一堂的培訓(xùn)課程嗎？顯然不是。學(xué)習(xí)地圖關(guān)注的核心內(nèi)容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個(gè)更高的視野來審視對員工學(xué)習(xí)的支持。課程在這里僅僅是諸多學(xué)習(xí)內(nèi)容的載體之一，上課也僅僅是一組學(xué)習(xí)活動中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。
員工能力的提升需要豐富的“營養(yǎng)套餐”，這些學(xué)習(xí)內(nèi)容需要做到針對性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據(jù)不同的層級涉及到的不同技能知識點(diǎn)，為學(xué)習(xí)者配備豐富的餐點(diǎn)，是決定學(xué)習(xí)地圖“導(dǎo)航性能”的關(guān)鍵因素。在學(xué)習(xí)地圖的理念中，以學(xué)習(xí)者為中心的學(xué)習(xí)最好是“自助餐”的形式。
在學(xué)習(xí)地圖中，員工可以自選適合自己學(xué)習(xí)偏好和學(xué)習(xí)需求的學(xué)習(xí)活動。學(xué)習(xí)活動是旨在完成特定學(xué)習(xí)目標(biāo)而進(jìn)行的各種學(xué)習(xí)操作的總和，是采用一種或多種學(xué)習(xí)方式，學(xué)習(xí)一種或多種學(xué)習(xí)內(nèi)容的行為（設(shè)計(jì)）組合。與一個(gè)知識點(diǎn)或技能相匹配，我們可以在學(xué)習(xí)地圖中為員工提供多種學(xué)習(xí)方式：去教室上課，或在網(wǎng)上自學(xué)，也可以去參加一個(gè)行動學(xué)習(xí)，或者加盟一個(gè)針對性的實(shí)踐社團(tuán)等。
學(xué)習(xí)地圖最佳實(shí)踐
在東莞移動，該公司人力資源部為員工繪制了清晰的學(xué)習(xí)地圖。圍繞學(xué)習(xí)地圖，東莞移動的員工可以以"職業(yè)發(fā)展生涯為目標(biāo)"、"以能力提升為導(dǎo)向"建構(gòu)自己的"個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃"，安排自我學(xué)習(xí)進(jìn)程。首先，東莞移動的每一個(gè)員工從學(xué)習(xí)地圖中的學(xué)習(xí)發(fā)展手冊中了解自己在企業(yè)中的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑，經(jīng)過評價(jià)中心分析能力短板，或者通過績效分析明確重點(diǎn)提升能力。然后，員工與上級領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部一起，從學(xué)習(xí)地圖出發(fā)制定當(dāng)年度的個(gè)人學(xué)習(xí)計(jì)劃，培訓(xùn)部門匯總后形成公司全年的培訓(xùn)計(jì)劃。最后，員工參與學(xué)習(xí)后，獲得必要的能力，同時(shí)在學(xué)習(xí)地圖上往前邁進(jìn)一步，成為下一次學(xué)習(xí)開始的起點(diǎn)。當(dāng)員工邁步跨過一個(gè)又一個(gè)學(xué)習(xí)的里程碑時(shí)，他們切身感受到自己離成功越來越近了，對于學(xué)習(xí)的激情和熱情也自然能被不斷激發(fā)。整個(gè)過程不斷循環(huán)，在東莞移動營造了持續(xù)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)文化。
圖表4 東莞移動學(xué)習(xí)價(jià)值鏈
三、如何繪制學(xué)習(xí)地圖
根據(jù)企業(yè)中學(xué)習(xí)地圖覆蓋范圍、面對學(xué)習(xí)主體的不同，學(xué)習(xí)地圖可以分為以下三種類型：
1、 整體型——針對公司全員的學(xué)習(xí)地圖，如Sanofi-Aventies和東莞移動的學(xué)習(xí)地圖；
2、 群體型——針對公司中的關(guān)鍵群體，如核心管理層、后備干部或新員工等，如西門子卓越領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)地圖；
3、 重點(diǎn)崗位型——針對公司中的重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)序列建立的學(xué)習(xí)地圖，當(dāng)公司中的培訓(xùn)資源、培訓(xùn)費(fèi)用有限時(shí)能夠有的放矢的投入。如在安利公司，進(jìn)行學(xué)習(xí)地圖建設(shè)時(shí)重點(diǎn)考慮的就是人數(shù)眾多、對于公司發(fā)展極為重要的銷售隊(duì)伍。
無論是何種學(xué)習(xí)地圖，其繪制方法的關(guān)鍵步驟都是一樣的，包括四個(gè)步驟：崗位梳理、能力分析、內(nèi)容設(shè)計(jì)以及體系建立，如下圖所示。四步驟的成果分別是崗位庫及職業(yè)發(fā)展路徑、能力地圖或能力模型、學(xué)習(xí)內(nèi)容及學(xué)習(xí)活動，最終統(tǒng)合為學(xué)習(xí)地圖以及員工學(xué)習(xí)發(fā)展手冊。
圖表5：繪制學(xué)習(xí)地圖
（一）步驟一：崗位梳理
通過崗位梳理，合并工作職責(zé)相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫的冗余重復(fù)以及學(xué)習(xí)地圖規(guī)劃的復(fù)雜度。同時(shí)結(jié)合公司員工的職業(yè)發(fā)展路徑，明確各崗位族的職業(yè)發(fā)展通道。
（二）步驟二：能力分析
針對不同的工作崗位進(jìn)行能力分析，通過行為事件訪談、戰(zhàn)略研討會、能力分析研討會等方法構(gòu)建出的能力地圖是繪制學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵支撐。能力建模包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分。基于能力模型的學(xué)習(xí)地圖使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖需建立在良好的能力模型基礎(chǔ)之上，而良好的能力模型應(yīng)當(dāng)具備以下四個(gè)特點(diǎn)：可衡量或可觀察的、全面的、獨(dú)立的并且具有清晰的描述。
在這一過程中，能力地圖的構(gòu)建將解決困擾諸多培訓(xùn)管理者的問題：是不是一定要有能力模型才能建立課程體系？答案是顯而易見的，有能力模型無疑能成為學(xué)習(xí)地圖的有力基石，但沒有能力模型，培訓(xùn)部門也可以通過對能力地圖的梳理構(gòu)建出切合實(shí)際需要的學(xué)習(xí)地圖，并且能力地圖也可作為將來企業(yè)進(jìn)行能力模型建設(shè)的參考依據(jù)。
（三）步驟三：內(nèi)容設(shè)計(jì)
學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計(jì)階段是學(xué)習(xí)地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取、學(xué)習(xí)內(nèi)容分類以及學(xué)習(xí)內(nèi)容分級。
學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取主要完成能力的學(xué)習(xí)內(nèi)容映射，針對所建立的能力模型，一一建立對應(yīng)的提升措施，可以是傳統(tǒng)面授學(xué)習(xí)內(nèi)容，也可以是在線學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容，亦或是更廣義概念的學(xué)習(xí)活動，例如內(nèi)部研討、讀書會等等。
在選定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘該能力的關(guān)鍵要點(diǎn)，其次確定學(xué)習(xí)內(nèi)容的聽眾對象，不同培訓(xùn)對象所需求的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職的員工則應(yīng)更多地借助于多媒體的培訓(xùn)形式。
分析能力描述信息并確定培訓(xùn)對象后，可檢索已有的培訓(xùn)資源，包括企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴以及市場供應(yīng)，若已有成熟學(xué)習(xí)內(nèi)容，則可直接購買；若無，則可考慮進(jìn)行模塊化的學(xué)習(xí)單元的開發(fā)或者設(shè)計(jì)（指模塊化的學(xué)習(xí)材料，如某學(xué)習(xí)內(nèi)容的某章節(jié)）。最后，組裝形成所需的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容，完成學(xué)習(xí)內(nèi)容映射。
學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)前階段能力的分類與分級，相應(yīng)地對學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行分類與分級，形成各職位族的專業(yè)技能類學(xué)習(xí)內(nèi)容以及較通用的管理培訓(xùn)類學(xué)習(xí)內(nèi)容。
（四）步驟四：體系建立
匯總所有的學(xué)習(xí)內(nèi)容，根據(jù)員工不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，將學(xué)習(xí)內(nèi)容分為新員工學(xué)習(xí)內(nèi)容、普通員工學(xué)習(xí)內(nèi)容、管理路徑學(xué)習(xí)內(nèi)容、專業(yè)路徑學(xué)習(xí)內(nèi)容，并按照職業(yè)發(fā)展路徑形成相應(yīng)的晉級包，依據(jù)崗位核心工作要點(diǎn)形成輪崗包。至此，可形成清晰完整的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖。
學(xué)習(xí)發(fā)展手冊是學(xué)習(xí)地圖在員工層面應(yīng)用的最佳方式。基于學(xué)習(xí)地圖，學(xué)習(xí)發(fā)展手冊通過更為直觀化、生動化的形式和更豐富的閱讀內(nèi)容，將員工在企業(yè)中的學(xué)習(xí)路徑娓娓道來，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來發(fā)展方向，不斷激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣。
目前幾乎所有的企業(yè)大學(xué)或培訓(xùn)中心都已經(jīng)建立或開始著手建立課程體系，然而大多企業(yè)僅停留在“表面菜單”水平的“雜貨鋪”階段。很多企業(yè)將課程體系等同于課程庫或是課程資源清單，對課程體系的一個(gè)簡單定義為“企業(yè)為滿足培訓(xùn)需求而提供的一系列課程資源，包括課程架構(gòu)、課程內(nèi)容、課程形式和課程安排等。應(yīng)該說這個(gè)簡單的定義滿足了企業(yè)課程體系建設(shè)的初級階段，概括了“課程”的內(nèi)涵而忽略了“體系”的實(shí)質(zhì)。所謂的課程體系只是一些臨時(shí)、零散課程的堆砌，導(dǎo)致：課程缺乏對應(yīng)崗位能力要求的針對性；課程與課程之間缺乏邏輯上的系統(tǒng)性；課程與員工職業(yè)發(fā)展通道沒有連續(xù)性。企業(yè)大學(xué)需要從傳統(tǒng)的課程體系升級為現(xiàn)代的學(xué)習(xí)地圖，凱洛格（KeyLogic&TLS）的學(xué)習(xí)地圖方法已經(jīng)在一汽大眾、安利中國、北京移動、內(nèi)蒙移動、周大福等企業(yè)獲得了成功應(yīng)用。
將崗位能力、學(xué)習(xí)資源、和職業(yè)發(fā)展有機(jī)整合在一起的學(xué)習(xí)地圖，對于企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展以及培訓(xùn)管理工作而言，不僅可以在運(yùn)營層面上進(jìn)階提升，更可以在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮卓越的功效。透過學(xué)習(xí)地圖方法，可以將公司的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為能力地圖，再將能力地圖轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)地圖，從而把公司戰(zhàn)略發(fā)展和員工能力提升緊密關(guān)聯(lián)。
杰出的平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，BSC）管理方法告訴我們，推動公司財(cái)務(wù)卓越表現(xiàn)的因素，依次是顧客、運(yùn)營流程和學(xué)習(xí)與成長，顯然，學(xué)習(xí)與成長是最根本的驅(qū)動因素。和戰(zhàn)略地圖的核心理念一樣，學(xué)習(xí)地圖的長效價(jià)值是，企業(yè)通過在學(xué)習(xí)與成長等方面的核心投資，才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率，進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場和客戶，從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值。
這也正是Keylogic學(xué)習(xí)服務(wù)的核心理念之一：從戰(zhàn)略地圖到學(xué)習(xí)地圖！
學(xué)習(xí)地圖最佳實(shí)踐：西門子
“西門子卓越領(lǐng)導(dǎo)”管理培訓(xùn)（Siemens Leadership Excellence）就是西門子人才培養(yǎng)體系中最有特色的一部分。該項(xiàng)目是在學(xué)習(xí)地圖方法的指引下，以領(lǐng)導(dǎo)力模型為基礎(chǔ)，以職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為主軸，為管理人員設(shè)計(jì)開發(fā)了與發(fā)展節(jié)點(diǎn)相對應(yīng)的學(xué)習(xí)活動。該項(xiàng)目由五個(gè)級別組成(Sl-S5），各個(gè)級別的管理培訓(xùn)課程與受訓(xùn)員工的職能級別一一對應(yīng)，例如接受MC課程的員工，其職能級別也在5級。
第五級別S5面向具潛在管理才能的員工，培訓(xùn)目的是提高被培訓(xùn)者的自我管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，其課程組合是MC（Management Course），內(nèi)容包括西門子公司及其愿景、價(jià)值觀和目標(biāo)、項(xiàng)目管理技巧和自我組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人際溝通、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。
第四級別S4面向高潛力的初級管理人員，培訓(xùn)目的是使被培訓(xùn)者具備初級管理的能力，其課程組合是AMC（Advanced Management Course）內(nèi)容包括平衡利益相關(guān)方，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施和團(tuán)隊(duì)授權(quán)等。
第三級別S3在亞太地區(qū)進(jìn)行，用英文教學(xué)，面向負(fù)責(zé)核心流程或多項(xiàng)職能任務(wù)的管理人員，培訓(xùn)目的在于開發(fā)他們的企業(yè)家職能。課程組合GMC（General Management Course）內(nèi)容包括有效的企業(yè)家管理、行為管理、創(chuàng)新和變革管理、經(jīng)營戰(zhàn)略、領(lǐng)先的財(cái)務(wù)和股東價(jià)值等。
第二和第一級別的教程(S2、S1)最高，均在設(shè)在德國的西門子大學(xué)進(jìn)行，用英文進(jìn)行，面向擔(dān)任重要職位的管理人員、負(fù)責(zé)全球性／地區(qū)性產(chǎn)品或服務(wù)的管理人員、負(fù)責(zé)兩個(gè)以上職能部門的管理人員。培訓(xùn)目的在于提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，其課程組合分別TMC（Top Management Course）內(nèi)容包括全球化、電子商務(wù)和新經(jīng)濟(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力和回饋、企業(yè)文化和管理、組織戰(zhàn)略和變革、地方化經(jīng)營和文化差異管理等；CMC（Corporate Management Course）內(nèi)容包括人力與戰(zhàn)略進(jìn)程的結(jié)合、變革管理與永續(xù)經(jīng)營等。
從S5到S1，所有的學(xué)習(xí)活動是混合式的，包括研討會、遠(yuǎn)程教學(xué)、多媒體教學(xué)及參與實(shí)際項(xiàng)目等多種形式，持續(xù)時(shí)間約為5到10個(gè)月，具體過程如下：
圖表6：西門子學(xué)習(xí)活動設(shè)計(jì)
對培訓(xùn)項(xiàng)目的的效果評估與考察該員工是否符合晉升標(biāo)準(zhǔn)的工作是同步進(jìn)行的。如果員工得到晉升，其職能級別得到提升，自然也就進(jìn)入了下一級別管理培訓(xùn)課程的培訓(xùn)，各級均以參加前一級所獲得的技能為基礎(chǔ)。
西門子使用PMP（Performance Management Process）來選拔參加管理培訓(xùn)的員工。PMP分為“PMP員工對話”和“PMP圓桌會議”。PMP員工對話由經(jīng)理人員和員工直接開展，年終填寫“PMP員工對話表格”，這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話內(nèi)容涉及：員工職能及責(zé)任范圍，業(yè)績回顧及未達(dá)到預(yù)期結(jié)果的原因分析，潛能預(yù)測，未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定，員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法，雙方共同商定的發(fā)展措施。
PMP圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團(tuán)隊(duì)和重點(diǎn)員工去年的工作業(yè)績進(jìn)行考查，并制定針對員工的具體發(fā)展措施。
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