英國馬獅(Marks ＆S pencer)百貨集團(tuán)是大型的跨國商業(yè)零售集團(tuán)，在世界各地有260多家連鎖店。馬獅集團(tuán)所有的商品都使用自有品牌“圣米高”牌，被稱為世界上最大的“沒有工廠的制造商”。“圣米高”品牌的貨品在30多個國家出售，在英國零售商中其出口貨品數(shù)量居首位。馬獅集團(tuán)是英國盈利能力最高的零售集團(tuán)，其盈利能力以每平方英尺銷售額計算，倫敦的馬獅集團(tuán)商店每年比世界上任何一家零售商店賺取的利潤都要多。馬獅集團(tuán)堅持“以人為本”的理念，強化人力資源管理，建立與顧客、與供應(yīng)商的誠信關(guān)系，構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力，成為世界知名的大型零售企業(yè)，成為西方管理學(xué)界公認(rèn)的卓越管理典范。
馬獅集團(tuán)的前身是始建于1884年的專門銷售價格為一個便士的“一元便利”店。1894年，馬獅百貨公司正式成立。經(jīng)過緩慢地發(fā)展，到1915年馬獅百貨公司已經(jīng)發(fā)展成為一家連鎖零售店。馬獅集團(tuán)的輝煌始于1924年，公司總裁西蒙·馬克斯去美國實地考察百貨商店的運作情況，回來后對企業(yè)推行了大刀闊斧的變革，進(jìn)行了一場轟轟烈烈的“社會革命”，由此造就了馬獅集團(tuán)的增長奇跡。
20世紀(jì)30年代，馬獅集團(tuán)確定 “為目標(biāo)顧客提供他們有能力購買的高品質(zhì)商品”的經(jīng)營宗旨。從此開始，馬獅集團(tuán)應(yīng)用先進(jìn)科技大量生產(chǎn)消費品為制造商和零售商帶來巨大收益。馬獅集團(tuán)堅持將制造商與零售商有效結(jié)合起來，發(fā)揮資源與信息的互補作用，加速把科技成果應(yīng)用到實際生產(chǎn)方面，使顧客獲得實實在在的利益。20世紀(jì)30年代，馬獅集團(tuán)一位杰出的人事經(jīng)理叫科羅娜·蘇里門，她向當(dāng)時的總裁西門建議創(chuàng)設(shè)一項聘請醫(yī)生定期到門市部巡回應(yīng)診的計劃，這是為員工提供的保健計劃的開始。50年代初期，食品業(yè)發(fā)展迅速，馬獅集團(tuán)成立食品發(fā)展部，依照最先進(jìn)的科技生產(chǎn)，包括所有原料及各種生產(chǎn)以至包裝和運銷的方法，確保公司出售食品的質(zhì)量。1973年，馬獅集團(tuán)在職保健計劃推行牙齒健康教育活動，吸引了社會人士、傳播媒介和牙醫(yī)業(yè)界的廣泛注意。1977年，馬獅集團(tuán)開始推行員工分紅計劃。
20世紀(jì)90年代，“關(guān)系營銷”概念在西方興起，被西方輿論界視為“對傳統(tǒng)營銷理論的一次革命”?！瓣P(guān)系營銷”的核心理念就是“以人為本”，馬獅集團(tuán)因而受到普遍重視和關(guān)注。
在知識經(jīng)濟(jì)時代，“以人為本”的管理是建立在人文主義哲學(xué)理論基礎(chǔ)上的管理。知識經(jīng)濟(jì)時代的基本特征決定企業(yè)的生存發(fā)展必須建立在“以人為本”的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營以人為主導(dǎo)，以服務(wù)社會為目標(biāo)；企業(yè)管理以人為中心，以人的貢獻(xiàn)帶動企業(yè)的發(fā)展；企業(yè)文化以人為前提，根據(jù)人的本性需求充分激勵和調(diào)動人的主動性、智能和創(chuàng)造力，致力于企業(yè)與員工共同利益的實現(xiàn)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，堅持“以人為本”理念指導(dǎo)下的人力資源的培育、開發(fā)和應(yīng)用，不僅是經(jīng)濟(jì)增長的決定性因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵性戰(zhàn)略性資源。普拉哈拉德和加里·哈梅爾在經(jīng)典的《公司的核心競爭力》一文中首先提出了“核心競爭力”概念，同時指出：“核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。同時它還意味著對工作進(jìn)行組織和提供價值。核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾?！?/span>理念是一個企業(yè)所秉承的信念，它一經(jīng)“內(nèi)化”，必將會產(chǎn)生一種強大的規(guī)范力，從而成為人們行動的準(zhǔn)則；也必將會產(chǎn)生一種持久的推動力，促使人們積極地去達(dá)成既定目標(biāo)。這種規(guī)范力和推動力是打造企業(yè)核心競爭力必不可少的內(nèi)在動因，它對形成企業(yè)全體員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力往往能起到“諧振效應(yīng)”和“導(dǎo)引效應(yīng)”。馬獅集團(tuán)“以人為本”理念表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理活動“全方位”的各個方面，形成了“以人為本”的經(jīng)營觀、“以人為本”的人才觀和“以人為本”的供銷關(guān)系。
企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。但是，企業(yè)盈利的手段卻各不相同。“以人為本”的經(jīng)營觀認(rèn)為，要實實在在為顧客帶來可以感受到的利益，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的盈利。馬獅集團(tuán)的經(jīng)營宗旨是：為目標(biāo)顧客提供他們有能力購買的高質(zhì)貨品?！耙匀藶楸尽钡睦砟?，倡導(dǎo)建立企業(yè)與顧客之間長期的、穩(wěn)固的相互信任關(guān)系，不斷滿足顧客需要，實現(xiàn)顧客滿意。馬獅集團(tuán)圍繞“滿足顧客真正需要”的經(jīng)營觀，建立企業(yè)與顧客的穩(wěn)固關(guān)系。
馬獅集團(tuán)“以人為本”的經(jīng)營觀包括以下三個方面：
（1）“目標(biāo)顧客”的確立。
馬獅公司開始時并沒有明確的“目標(biāo)顧客”，只是一個商業(yè)零售公司。1924 年，馬獅公司總裁西蒙 · 馬克斯去美國實地考察帶來營銷革命的百貨商店的運作情況，回來后對馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革，變革的目標(biāo)定為“社會革命”。所謂“社會革命”是和英國當(dāng)時的社會現(xiàn)實緊密相連的。當(dāng)時英國社會貧富懸殊，社會嚴(yán)重兩極分化，上流社會的人穿著時髦而且精致，紙醉金迷；下層人則衣衫襤褸，窮困潦倒。馬獅公司決定將企業(yè)的經(jīng)營策略改向為處于社會下層的勞動階層提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘，即把企業(yè)的消費者范圍，即“目標(biāo)顧客”確定為社會下層的勞動階層，企業(yè)全部精力集中在為社會下層人服務(wù)，將客戶定位為工人和低級職員，并主動去了解他們的需要、好惡以及在服裝方面的購買力，努力去理解“目標(biāo)顧客”需求的變化，并從經(jīng)濟(jì)角度來滿足他們的要求。馬獅公司為此不斷的開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝，為了確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實驗室。公司不斷去開發(fā)新款服裝，最關(guān)鍵的一步是對“目標(biāo)顧客”進(jìn)行調(diào)查研究，以便了解他們對新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。這在那個時代確實是一項具有“革命”意義的創(chuàng)新之舉。通過這樣的努力，馬獅集團(tuán)有了自己數(shù)量龐大的“忠誠的顧客”，規(guī)模不斷壯大，并日益繁榮昌盛。
（2）價格策略的確立。
馬獅集團(tuán)認(rèn)為商業(yè)企業(yè)的價格策略，不僅是其營銷組合中的一個部分，而且與企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)。馬獅集團(tuán)的經(jīng)營宗旨分為三個組成部分，一是為“目標(biāo)顧客”服務(wù)；二是提供“目標(biāo)顧客”有能力購買的貨品；三是要提供高質(zhì)貨品。馬獅集團(tuán)既然將處于社會下層的勞動階層作為“目標(biāo)顧客”，他們的收入少，生活負(fù)擔(dān)重，經(jīng)濟(jì)相當(dāng)困難，這就決定了他們的購買力相對低下，買不起價格昂貴的貨品。馬獅集團(tuán)給“目標(biāo)顧客”提供的不僅是高品質(zhì)的貨品，而且是人人“力所能及”的貨品，要讓“目標(biāo)顧客”因購買了“物有所值”甚至是“物超所值”的貨品而感到滿意。馬獅集團(tuán)實行的是以“目標(biāo)顧客”能接受的價格來確定生產(chǎn)成本的方法，即先確定售價，制造廠商必須將成本控制在售價之下才能有盈利，而不是傳統(tǒng)的按制造成本加利潤確定售價的方法。馬獅集團(tuán)不管一件貨品的現(xiàn)行市價是多少，首先是考慮所定的售價是否在“目標(biāo)顧客”的消費能力之內(nèi)，然后下氣力尋找和創(chuàng)造出“目標(biāo)顧客”能夠承受的定價并有利可圖地生產(chǎn)出那些貨品的種種條件。要能夠?qū)崿F(xiàn)這點，有賴于零售商和供應(yīng)商的特殊關(guān)系，以及零售商對生產(chǎn)過程的積極投入和熟悉。馬獅集團(tuán)非常清楚，“目標(biāo)顧客”真正需要的質(zhì)量高而價格不貴的日用生活品在市場上是并不存在的。于是馬獅集團(tuán)建立起自己的設(shè)計隊伍，與供應(yīng)商密切配合，一起設(shè)計或重新設(shè)計各種產(chǎn)品。設(shè)計工作其實也是一種商業(yè)決策，其中牽涉到對各種潛在需求、市場趨向、與市場最緊密相聯(lián)的成本和價格彈性，以及構(gòu)想中的產(chǎn)品對現(xiàn)有貨類的影響等方面所做出的判斷。馬獅集團(tuán)把大量的資金投入貨品的技術(shù)設(shè)計和開發(fā)，而不是廣告宣傳，通過實現(xiàn)某種形式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低生產(chǎn)成本，同時不斷推行管理改革，提高經(jīng)營效率以降低整個企業(yè)的經(jīng)營成本。
（3）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確立。
馬獅集團(tuán)的經(jīng)營宗旨的第三部分是要提供高質(zhì)貨品，不因價格低廉而降低貨品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。馬獅集團(tuán)全心全意為“目標(biāo)顧客”服務(wù)，先定下貨品價格，再按這個價格標(biāo)準(zhǔn)去尋求盡可能好的優(yōu)質(zhì)貨品。馬獅集團(tuán)實行依規(guī)格采購的方法，即先把要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)訂下來，然后讓制造商按照馬獅集團(tuán)提供的嚴(yán)密規(guī)范和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。傳統(tǒng)的零售商提供多類不同牌子的貨品供顧客選購，同一種貨品往往有幾個牌子可供選擇。馬獅百貨只零售“圣米高”品牌的商品。“圣米高”品牌由馬獅集團(tuán)創(chuàng)造，商品包括服裝、食品及酒類、鞋類、家庭陳設(shè)品及用品、化妝品、書籍及家具點綴植物等?！笆ッ赘摺逼放?/span>90%以上的商品是由在英國的大大小小的協(xié)作廠家制造的，并且所有的貨品或是由馬獅集團(tuán)自己設(shè)計或是與供應(yīng)商合作設(shè)計的，不像其他百貨公司那樣，僅從供應(yīng)商那里購入“現(xiàn)成”的貨品。“圣米高”品牌由于馬獅集團(tuán)與供應(yīng)商的緊密合作、并實行全面品質(zhì)保證(TQA)，加上其他策略的配合，“圣米高”品牌被公認(rèn)為質(zhì)優(yōu)與“物有所值”的象征?！笆ッ赘摺逼放埔择R獅集團(tuán)的信譽作保證，因而商品的品質(zhì)是相當(dāng)可靠的，顧客是完全信賴的。這些被稱為“無華商品”的貨品，以比較簡單的包裝，較節(jié)省的宣傳廣告費用，較少的附加費用，使商品真正做到了“物美價廉”，品質(zhì)優(yōu)良，售價便宜?！笆ッ赘摺逼放飘a(chǎn)品不但為馬獅集團(tuán)帶來更多的利潤，而且也為馬獅集團(tuán)帶來更高的榮譽，增加了消費者對馬獅集團(tuán)的信心。
一般的百貨商店都是以樣樣皆備、包羅萬象作為招徠顧客的方式。馬獅集團(tuán)認(rèn)為，零售企業(yè)所提供的“服務(wù)”就是把購自不同制造商的產(chǎn)品，通過門市提供給顧客選購。但是，顧客真正需要的并非是“應(yīng)有盡有”，提供適合顧客需求的、可遇而不可求的“物美價廉”的商品才是最重要的。為此，馬獅集團(tuán)改變整個業(yè)務(wù)的性質(zhì)，集中經(jīng)營較少的種類，把重點從提供購物的“服務(wù)”，轉(zhuǎn)移到有選擇地提供高質(zhì)量、低價格的商品上，并一舉削減了貨單上70%的商品，取消了17個部門。暢銷商品取代了原來低流轉(zhuǎn)量商品所占的地方，產(chǎn)品線的縮減使商店更加專門化，能對市場需求做出更快的反應(yīng)。馬獅集團(tuán)的總銷售量，也因此獲得大幅度提升。
在服務(wù)方面，馬獅集團(tuán)采用“不問因由”的退款政策，只要顧客對貨品感到不滿意，不管什么原因都可以退換或退款。這樣做的目的是要讓顧客覺得從馬獅集團(tuán)購買的貨品都是可以信賴的，而且對其“物有所值”不抱有絲毫的懷疑。由于馬獅集團(tuán)把握住顧客的真正需要，并定下滿足顧客需要的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，且又能實現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，自然受到顧客青睞，不知不覺中就形成了與顧客的長期信任關(guān)系，保持企業(yè)長久的良好經(jīng)營業(yè)績。.
馬獅集團(tuán)建立了專門從事顧客關(guān)系管理的機構(gòu)，制定長期和年度的客戶關(guān)系營銷計劃，制定溝通策略，定期提交報告，落實公司向客戶提供的各項利益，處理可能發(fā)生的問題，維持同客戶的良好業(yè)務(wù)關(guān)系。在馬獅集團(tuán)建立的數(shù)據(jù)庫中，各種數(shù)據(jù)的收集主要包括以下幾個方面：交易信息，如訂單、投訴、退貨、服務(wù)咨詢等；現(xiàn)實顧客和潛在顧客的一般信息，如姓名、電話、地址、傳真、電子郵件、個性特點和一般行為方式；產(chǎn)品信息，顧客購買何種產(chǎn)品、購買頻率和購買量等；促銷信息，即企業(yè)做了哪些事，開展了哪些活動，回答了哪些問題，最終效果如何等。馬獅集團(tuán)一方面要設(shè)計獲取這些信息的有效方式，另一方面還必須了解這些信息的價值，以及處理加工這些信息的方法。馬獅集團(tuán)“以人為本”的經(jīng)營觀包括營銷人員與顧客通過密切交流增進(jìn)友情，與顧客建立誠信關(guān)系。馬獅集團(tuán)要求自己的經(jīng)理人員記住主要顧客及其夫人、孩子的生日，并在生日當(dāng)天贈送鮮花或禮品以示祝賀；利用自己的社會關(guān)系幫助顧客解決孩子入托、升學(xué)、就業(yè)等問題；設(shè)法為愛養(yǎng)花的顧客弄來優(yōu)良花種和花肥；經(jīng)常邀請客戶的主管經(jīng)理參加各種娛樂活動，使雙方關(guān)系逐步密切。通過感情聯(lián)絡(luò)達(dá)到企業(yè)間親密度的增強，最終建立企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都是至關(guān)重要。馬獅集團(tuán)雖然沒有計劃任何特定的利潤目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤率。馬獅集團(tuán)最初也是采用美國通行的一種衡量企業(yè)經(jīng)營成果的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額，這種手段既簡單又更有價值，它的計算一目了然。為了提高經(jīng)營成果，各個門市部采用了若干與眾不同的舉措，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的銷售服務(wù)，按照顧客需要提供了價格適中的產(chǎn)品，因而利潤源源而來。
馬獅集團(tuán)“為目標(biāo)顧客提供他們有能力購買的高質(zhì)貨品”經(jīng)營宗旨的實現(xiàn)，與其樹立“以人為本”的供銷觀，建立與供銷商“同謀共事”的信賴、合作關(guān)系有著直接聯(lián)系。零售企業(yè)的渠道策略，主要是減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，使產(chǎn)銷體系組織化。零售企業(yè)要想有效實現(xiàn)對顧客需求的滿足，自然離不開供應(yīng)商的協(xié)調(diào)配合。一般來說，零售商與制造商的關(guān)系多建立在短期的相互利益上，馬獅集團(tuán)以本身的利益、供應(yīng)商利益及消費者利益為出發(fā)點，與供應(yīng)商建立起長期緊密合作的關(guān)系。馬獅集團(tuán)并不擁有制造商的任何股權(quán)，但經(jīng)過長期努力而建立起密切的互相依賴的關(guān)系，不僅消除了傳統(tǒng)的制造商與零售商的矛盾，而且調(diào)動原料供應(yīng)商、貨品供應(yīng)商成為滿足顧客需要的整個運作過程的重要環(huán)節(jié)。盡管馬獅集團(tuán)非常清楚“顧客到底需要什么”，但是如果供應(yīng)商不能生產(chǎn)出所需質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，便無法滿足顧客需要，所以馬獅集團(tuán)非常重視同供應(yīng)商的關(guān)系。零售業(yè)一向被視作一種技術(shù)要求不高的行業(yè)，但由于馬獅集團(tuán)對貨品品質(zhì)的要求極端嚴(yán)格，從原料到貨品制造完成全部處于嚴(yán)格的質(zhì)量控制之中，導(dǎo)致馬獅集團(tuán)的經(jīng)營已具有“技術(shù)主導(dǎo)”的特色。馬獅集團(tuán)擁有一大批科技人員，這些人員本身并不進(jìn)行基本研究，只是通過與各科研機構(gòu)與部門的聯(lián)系來了解各項科研成就，推動貨品質(zhì)量的提高。馬獅集團(tuán)一方面對供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，另一方面也盡可能地給供應(yīng)商以幫助，并將節(jié)約的交易成本轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，在實現(xiàn)顧客滿意的同時達(dá)到與供應(yīng)商的雙贏。如果馬獅集團(tuán)從某個供應(yīng)商處采購的貨品比一般批發(fā)商處更便宜，其節(jié)約的資金部分，馬獅集團(tuán)將轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，作為改善貨品品質(zhì)的投入。這樣一來，在貨品價格不變的情況下，使得馬獅集團(tuán)提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求與供應(yīng)商實際提高產(chǎn)品品質(zhì)取得了一致，最終形成顧客獲得“物超所值”的貨品，增加了顧客滿意度和企業(yè)貨品對顧客的吸引力。同時，貨品品質(zhì)的提高促使銷售量大幅增加，馬獅集團(tuán)與供應(yīng)商共同獲益，進(jìn)一步密切了合作關(guān)系。在現(xiàn)實的資源交換過程中的資源構(gòu)成是多方面的，至少包括了人、財、物、信息、技術(shù)等方面，任何一個企業(yè)都不可能獨自解決自己生產(chǎn)所需的所有資源。馬獅集團(tuán)與供應(yīng)商結(jié)成緊密的合作網(wǎng)絡(luò)，相互進(jìn)行必要的資源交換，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)在市場上的聲譽也是部分地來自與供應(yīng)商所形成的關(guān)系。例如，馬獅集團(tuán)決定采購建德公司的服裝時，建德公司在服裝業(yè)界的聲譽急劇漲升，規(guī)模也因此越做越大。馬獅集團(tuán)一向以苛刻的要求高質(zhì)產(chǎn)品而著名，假如某家制造商被馬獅集團(tuán)定為供應(yīng)商，其它商家就可能僅因馬獅集團(tuán)的原因而判斷此制造商產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良而與之合作。從馬獅集團(tuán)與其供應(yīng)商的合作時間上便可知這是一種何等重要和穩(wěn)定的關(guān)系。馬獅集團(tuán)與供應(yīng)商的合作關(guān)系大多數(shù)都在30多年以上，有的甚至是“百年之好”，供應(yīng)馬獅集團(tuán)貨品超過50年的供應(yīng)商有60家以上，超過30年的則不少于100家。
馬獅集團(tuán)開創(chuàng)性地建立起大量生產(chǎn)和大量銷售的重要聯(lián)系，其連鎖手法的基本原則在《卓越的管理典范》中有很好的總結(jié)：第一，由馬獅集團(tuán)的門市部收集顧客的需要，經(jīng)過系統(tǒng)的分析，把結(jié)果快速準(zhǔn)確地傳送到供應(yīng)商那里。第二，由馬獅集團(tuán)為供應(yīng)商提供技術(shù)服務(wù)，促進(jìn)制造商和零售商的緊密合作，為達(dá)到創(chuàng)新、改良品質(zhì)和減低成本而努力。第三，在生產(chǎn)程度中推廣嚴(yán)格的品質(zhì)控制。這樣既保證了有符合規(guī)格要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品滿足顧客需要，又能使制造商因按固定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)而降低成本。第四，控制各類原料的供應(yīng)，確保有可靠、優(yōu)質(zhì)和成本效益高的原料供應(yīng)來源。馬獅集團(tuán)有350多名技術(shù)人員駐在集團(tuán)總部，專職負(fù)責(zé)與制造商緊密合作，在選料、應(yīng)用生產(chǎn)程序和技術(shù)、品質(zhì)控制等方面提出意見并做出監(jiān)察。由于對每一類貨品都這樣地認(rèn)真對待，所以，盡管他們在店中出售的貨品比其他連鎖店少得多，但是，他們出售的每種貨品都能得到品質(zhì)保證。馬獅集團(tuán)特別注意新的原料和包裝技術(shù)，務(wù)求盡快應(yīng)用新技術(shù)。馬獅集團(tuán)雖然與制造商沒有股權(quán)利益聯(lián)系，但是實際上馬獅集團(tuán)已大量投資在對制造商的技術(shù)支援上、管理顧問上以及培訓(xùn)教育工作上，使制造商與馬獅集團(tuán)同樣具有相同的“以人為本”的理念，具有統(tǒng)一的經(jīng)營哲學(xué)和精神面貌。制造商更為關(guān)心顧客的反應(yīng)，同時因為有馬獅集團(tuán)的大量訂貨作保證，供應(yīng)商敢于引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)。這樣，先進(jìn)科技得以更迅速、廣泛地應(yīng)用到工業(yè)生產(chǎn)中，促進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)的提高，形成良性循環(huán)。馬獅集團(tuán)被稱為“沒有工廠的制造商”，其供應(yīng)商被稱為“沒有商店的零售商”，就是因為他們之間的互賴共生關(guān)系而得來。
馬獅集團(tuán)認(rèn)為員工是企業(yè)最重要的資源，深信人力資源是成功壓倒競爭對手的關(guān)鍵因素，因此，馬獅集團(tuán)把建立與員工的相互信任、激發(fā)他們的工作熱情、發(fā)揮員工的最大潛力不僅看作是企業(yè)管理的重點，而且是“以人為本”理念的具體體現(xiàn)。企業(yè)是由若干員工和管理者組成的，企業(yè)員工的信念、素質(zhì)以及融洽的內(nèi)部關(guān)系，直接關(guān)系到企業(yè)整體功能的發(fā)揮和企業(yè)宗旨的實現(xiàn)。馬獅集團(tuán)與顧客建立長期信任關(guān)系的經(jīng)營觀，以及與供應(yīng)商建立長期合作的營銷觀，都必須依靠員工對企業(yè)“以人為本”理念的認(rèn)同和對企業(yè)的忠誠。馬獅集團(tuán)認(rèn)為商業(yè)企業(yè)營銷方面的人力資源并不只是企業(yè)直接與顧客打交道的營銷人員，另外那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)、管理工作、技術(shù)服務(wù)以及送貨交貨這樣一些非營銷部門的員工也會和顧客發(fā)生關(guān)系，有時甚至接觸更多，這些人員對顧客接受企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)影響可能更大。因此，企業(yè)必須充分利用自己內(nèi)部的各種資源，力求塑造一種內(nèi)部和諧的良好氛圍，使其員工愿意而且能夠為挖掘“目標(biāo)顧客”而努力工作。馬獅集團(tuán)實施“關(guān)心員工的一切問題；尊重所有員工；對努力和貢獻(xiàn)做出贊賞和鼓勵；全面和坦誠的雙向溝通；不斷的培訓(xùn)和發(fā)展”的人力管理措施，堅持“員工為先”，讓全體員工了解并支持企業(yè)的方針、政策、計劃和措施，并讓員工分享企業(yè)的信息，從而積極引導(dǎo)員工參與到企業(yè)的決策中去，讓員工覺得與企業(yè)的目標(biāo)和利益關(guān)系密切，自身與企業(yè)主體休戚相關(guān)，從而調(diào)動所有員工的積極性，激發(fā)其創(chuàng)造性，加速推進(jìn)自身經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
（1）唯才是舉的用人之道
馬獅集團(tuán)在選才用賢時，不重資歷，唯才是舉。第一，文憑、資歷等因素雖然可以在一定程度上反映一個人的能力和水平，可以作為選才用才的一個標(biāo)準(zhǔn)，但它絕不是惟一的標(biāo)準(zhǔn)。馬獅集團(tuán)的創(chuàng)始人米高·馬格斯說：“馬獅是人才主義的企業(yè)，它的發(fā)展絕不依賴有學(xué)歷而缺乏創(chuàng)造力的人來推動，至關(guān)重要的是擁有靈活的頭腦和創(chuàng)造性的思維。”第二，并不特別關(guān)注應(yīng)聘者原來在學(xué)校里學(xué)什么專業(yè)，而是主要觀察他們在哪方面有專長，并將他們安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?。馬獅公司有一名副總經(jīng)理，在學(xué)校里學(xué)的是電機，進(jìn)入公司后，負(fù)責(zé)有關(guān)后勤的業(yè)務(wù)，后來又在股票收購方面顯露出才華，于是這位電機專業(yè)的畢業(yè)生，就被提升為副總經(jīng)理，主管企業(yè)合并事務(wù)。第三，考之以績，責(zé)之以實，是知人、識人的最可行的辦法。一般來說，用績效作為衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)，選拔出來的人才都是比較可靠的。
馬獅集團(tuán)堅決擯棄任人唯親的傳統(tǒng)做法。企業(yè)的用人之道往往認(rèn)為親者比非親者可靠，把企業(yè)內(nèi)的部分職位變成對家族姻親的存恤，制造就業(yè)機會以照顧親朋。馬獅集團(tuán)認(rèn)為家族產(chǎn)業(yè)并不一定要家族自己人來經(jīng)管和管理，不應(yīng)用家族的利益來代替公司的利益。親者無才而居要職，會嚴(yán)重影響企業(yè)的正常管理，代價不僅僅在于這些家族成員的高薪高酬，還包括了對整個企業(yè)效率的影響，對其他同事心理的影響，以及對企業(yè)今后招聘人才的影響。馬獅集團(tuán)將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)有效分離，嚴(yán)格遵循唯才是用，任人唯賢的原則，確保公司的正常發(fā)展。
馬獅集團(tuán)在用人方面，非常注意使用“怪才”?！肮植拧钡墓直憩F(xiàn)有三：一是反世俗而行之，性情古怪，行為刁鉆；二是極有個性，棱角分明，顯得與眾不同；三是對某一專業(yè)極為癡迷，在其他事上懵懵懂懂，呆頭傻腦。一般情況下，人們都不喜歡這三種人。但“怪才”往往是具有特殊才能的奇異之人，在怪異中蘊藏著常人所沒有的能量，孕育著超常的構(gòu)思?！肮帧币餐鴦?chuàng)造性。所以注意使用“怪才”往往會收到意想不到的效果。
馬獅集團(tuán)成功的用人之道還表現(xiàn)在“善于授權(quán)，用人不疑”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能“事必躬親”，必須授權(quán)部下。這樣有利于領(lǐng)導(dǎo)者集中精力抓大事，更有利于增強部下的信心和責(zé)任感，充分發(fā)揮其積極性與創(chuàng)造性。敢不敢放權(quán)，是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)的重要標(biāo)準(zhǔn)。馬獅集團(tuán)一位總裁曾說：“我在管理工作上，一直遵守著兩條格言：一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事，決不去干涉?！边@種“授權(quán)并遺忘”的方法，需要領(lǐng)導(dǎo)者有慧眼識才與用人不疑的寬大胸襟。馬獅集團(tuán)在長期的人力資源管理中，總結(jié)了一套能之有效的授權(quán)做法：
一是當(dāng)眾授權(quán)。有利于相關(guān)部門和個人清楚，老板授予了什么權(quán)、權(quán)力大小和權(quán)力范圍等，避免在處理授權(quán)范圍內(nèi)的事時出現(xiàn)程序混亂及其他部門或個人“不買賬”的現(xiàn)象。
二是擇人授權(quán)。根據(jù)能力大小和個性特征等區(qū)別授權(quán)。如性格外向者讓他解決人事關(guān)系及部門之間溝通協(xié)調(diào)的事容易成功；性格內(nèi)向者授權(quán)他分析和研究某些問題則容易成功。
三是授權(quán)不“授責(zé)”。授權(quán)后并不要求被授權(quán)者承擔(dān)對等的責(zé)任。授權(quán)的實質(zhì)是請被授權(quán)者幫助辦事，是一種委托行為。授權(quán)后，事情干得出色應(yīng)當(dāng)給予獎勵和表彰；當(dāng)事情干得不盡如人意時，授權(quán)者應(yīng)該自己來承擔(dān)責(zé)任，而不能將責(zé)任推給被授權(quán)者。
四是授權(quán)有根據(jù)。授權(quán)者以手諭、備忘錄、授權(quán)書、委權(quán)書等書面形式授權(quán)具有三大好處：一是藉此為證；二是明確授權(quán)范圍，既限制下級做超越權(quán)限的事，又避免下級將其處理范圍內(nèi)的事上交；三是避免授權(quán)者將授權(quán)之事置于腦后。
五是授權(quán)有禁區(qū)。授權(quán)的禁區(qū)有：企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的批準(zhǔn)權(quán)，重大人事安排權(quán)，企業(yè)發(fā)展方向決定權(quán)，重要法規(guī)制度決定權(quán)，機構(gòu)設(shè)置、變更及撤消決定權(quán)，對企業(yè)的重大行動及關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權(quán)，對涉及面廣或較敏感情況的獎懲處置權(quán)，對其他事關(guān)總體性問題的決策權(quán)等。
六是授權(quán)要慎重。要保持一段時間的穩(wěn)定，不要朝令夕改，稍有偏差就將權(quán)收回。否則，會產(chǎn)生“三不利”：一是產(chǎn)生副作用，不利于工作；二是等于承認(rèn)授權(quán)有失誤；三是下級會覺得不受信任，有一種被欺騙感。因此，在授權(quán)后，即使被授權(quán)者表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)通過適當(dāng)指導(dǎo)或創(chuàng)造一些有利條件讓人以功補過，而不必馬上收權(quán)。
（2）人力資源的高效管理。
馬獅集團(tuán)“以人為本”的人才觀強調(diào)個體在組織中的作用，主張管理以人為中心，對員工實行民主的、開放的管理，管理的中心任務(wù)是圍繞如何調(diào)動員工的工作積極性而展開的人力資源管理與開發(fā)，目的在于使組織更富有活力。傳統(tǒng)管理學(xué)把管理定義為：“通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等一系列管理功能的發(fā)揮，以此實現(xiàn)組織的目標(biāo)”。馬獅集團(tuán)則對管理有一種簡潔但更能抓住本質(zhì)的管理定義：“通過別人把事情辦好”。這種定義包含了兩層含義：一是管理者自身的努力；二是管理者的籌劃、授權(quán)、指揮、鼓勵、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。說到底，管理就是“讓組織中所有的人朝著統(tǒng)一的組織戰(zhàn)略目標(biāo)做出努力”。馬獅集團(tuán)把人力資源開發(fā)與管理看作是“為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，對所獲得的人力資源進(jìn)行整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們相應(yīng)報償和無微不至的關(guān)心”。人力資源開發(fā)與管理是以人的價值為中心，為處理人與人、人與工作、人與組織的互動關(guān)系而采取的一系列有效措施而進(jìn)行的活動。人力資源開發(fā)與管理的結(jié)果，就員工而言則是工作生活質(zhì)量的提高與工作滿意感的增加，就組織而言是組織的生產(chǎn)率提高和組織競爭力的增加。
馬獅集團(tuán)把人力資源開發(fā)與管理需要處理的范疇定為四個部分：
一是人的需求與工作的報酬匹配，做到按勞付酬，人盡其力，最大奉獻(xiàn)；二是人與事的匹配，做到人盡其用，事得其才，有效使用；三是人與人的協(xié)調(diào)，做到共同努力，互幫互補，強調(diào)團(tuán)隊精神；四是工作與工作的協(xié)調(diào)，做到靈活高效，有權(quán)有責(zé)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。
馬獅集團(tuán)把人力資源管理的基本職能定為五項：
一是獲取。主要包括規(guī)范化的招聘與錄用。為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)制訂與組織目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源需求與供給計劃，確定職務(wù)說明書與員工素質(zhì)要求，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。
二是整合。指員工之間協(xié)調(diào)共事、和睦相處、取得群體認(rèn)同的過程，員工與組織之間個人行為與組織規(guī)范、個人認(rèn)知與組織理念的同化過程，是人際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能的結(jié)合。整合的主要內(nèi)容是：第一，群體中人際關(guān)系的和諧，組織中人與組織的溝通；第二，組織同化，即個人價值觀趨同于組織理念，個人行為服從于組織規(guī)范，員工對組織認(rèn)同并產(chǎn)生歸屬感；第三，矛盾沖突的調(diào)解與化解。
三是調(diào)控。是對員工實施公平、合理的動態(tài)管理的過程，包括科學(xué)合理的員工績效考評與素質(zhì)評估；以考績與評估結(jié)果為依據(jù)，對員工的使用進(jìn)行動態(tài)管理，如晉升、調(diào)動、獎懲、離退、解雇等。
四是獎酬。指員工對組織所做出的貢獻(xiàn)而給予獎酬的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能，是人力資源管理的核心。主要內(nèi)容為：根據(jù)對員工工作績效進(jìn)行考評的結(jié)果，公平地向員工提供與他們各自的貢獻(xiàn)相稱的工資、獎勵和福利，旨在增強員工的滿意感，維系員工的忠誠，提高其勞動積極性和勞動生產(chǎn)率，增加組織的績效。
五是開發(fā)。指對組織內(nèi)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，以及開發(fā)他們的潛能，使其才能得以充分發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值。主要包括：組織與個人開發(fā)計劃的制訂，組織與個人對培訓(xùn)和繼續(xù)教育的投入，培訓(xùn)與繼續(xù)教育的實施，員工職業(yè)生涯開發(fā)及員工的有效使用。對現(xiàn)有員工的有效使用是一種投資最少、見效最快的人力資源開發(fā)方法。因為它只需將員工的工作積極性調(diào)動起來，潛能充分發(fā)揮出來即可提高勞動生產(chǎn)率。
人力資源管理的目標(biāo)是培養(yǎng)員工對企業(yè)的向心力和凝聚力，而達(dá)成此目標(biāo)的一個根本原則是承認(rèn)和尊重員工的個人價值。企業(yè)人力管理的成敗在于設(shè)法將員工個人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)有機地結(jié)合起來。為此，馬獅集團(tuán)不斷地了解員工需求，傾聽他們的意見和建議，尤其注意他們的各種抱怨，從中來發(fā)現(xiàn)問題，以便加以改進(jìn)，建立和維護(hù)良好的員工關(guān)系。在加強企業(yè)內(nèi)部情感溝通、信息傳播、改善內(nèi)部員工關(guān)系方面，馬獅集團(tuán)積累了豐富的經(jīng)驗，并總結(jié)了員工關(guān)系管理的10項原則：一是管理者應(yīng)以身作則，盡責(zé)盡力，以贏得員工的好感從而支持其行動和計劃；二是保證交往和傳播的暢通，密切注意與員工的關(guān)系、交往的主要渠道是否暢通無阻；三是不搞報喜不報憂政策，有關(guān)企業(yè)的消息，不論好壞，都應(yīng)告知員工，讓員工了解真實情況；四是推行雙向傳播，注意員工對所發(fā)布的命令和做出決定的消息反饋；五是注意運用語言的藝術(shù)和技巧，力求簡潔明了，不致產(chǎn)生誤解；六是不論涉及的是短期問題還是長期問題，都必須講明問題產(chǎn)生的原因，即讓員工不僅知其然，還要知其所以然；七是走訪員工家庭、了解其家庭情況；八是員工應(yīng)該知道的情況，應(yīng)該讓員工完全了解、掌握，并坦誠地充分地回答他們提出的問題、意見和建議；九是向職工解釋清楚企業(yè)內(nèi)部所發(fā)生的各種事件，并強調(diào)指出它們與員工的利害關(guān)系；十是運用最佳的傳播工具和方式來傳遞重要信息。
（3）“真心關(guān)懷”的福利舉措
要賦予員工以完成工作效益目標(biāo)所需的動機或動力，就必須建立有效的激勵機制，為滿足人們生理的或心理的愿望、興趣、情感的需要，通過有效地啟迪和引導(dǎo)人的心靈，激發(fā)人的動機，挖掘人的潛力，使之充滿內(nèi)在的活力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)。馬獅集團(tuán)把福利當(dāng)作激勵員工的重要方法，不但滿足員工最基本的生存需要，而且采取各種措施讓員工分享企業(yè)的利潤，讓員工在辛勤工作中既可以帶來自身財富的增長，又可為企業(yè)的成長驕傲。通常的做法主要有讓員工持股、增長工資、獎金等。此外，福利待遇更加充滿溫情，小到一頓飯一杯茶，大到住房、醫(yī)療等都是企業(yè)激勵員工，使企業(yè)充滿向心力和活力的法寶。
1977年，馬獅集團(tuán)開始推行分紅計劃。這是馬獅集團(tuán)在認(rèn)真試驗如何調(diào)和股東和員工的利益沖突后推出的福利舉措。按此計劃，所有在英國為馬獅集團(tuán)連續(xù)工作了5年的員工都可獲公司分配的股份。每年，董事會都依照當(dāng)年的盈利決定分配給員工的股份數(shù)額。他們把分配股份前必須達(dá)到的最低盈利額定為1億英鎊，按公司經(jīng)營所得除稅前盈利計算，在決定了要分派的股份數(shù)額后，董事會依據(jù)“員工占有股份=本年度該員工應(yīng)納稅總收入/公司付出的應(yīng)納稅總薪酬”計算。假如某個員工的總收入占所有可獲分配股份的員工的總收入的千分之一，那么他便可以得到千分之一的股份分配。
福利委員會是馬獅集團(tuán)的獨特組織。福利委員會由九個委員組成，全都不是公司的董事。福利委員會自1934年成立以來堅持每周開會一次，至今開會已有3000次而從未間斷，平均每周處理八組個案。這些個案大都是與員工本身或其家庭因意外或患病而要求特別援助有關(guān)，一般通過捐贈、貸款、長期休養(yǎng)或者減少工作時數(shù)等方法解決。例如，一位員工的父親突然在美國去世，第二天公司已代他安排好赴美的機票，并送給他足夠的費用；一個未婚的營業(yè)員生下了一個孩子，她同時要照顧母親，為此，她兩年未能上班，公司卻一直發(fā)薪給她。福利委員會就像一個安全網(wǎng)，將所有員工都保護(hù)起來，讓他們困難時不會覺得求救無門。目前大約有90％的案例都是由委員會即時決定對策，無論在何種情況下，事情都會得到迅速處理。不管是有所決定還是資料不足要再作調(diào)查，有關(guān)職工都會很快得到消息。這個組織使馬獅集團(tuán)關(guān)心員工的哲學(xué)理念得以實現(xiàn)，同時使公司高層可以隨時了解其在實現(xiàn)中進(jìn)展的情況。
馬獅集團(tuán)的福利舉措最有獨創(chuàng)特色的要算是他們的預(yù)防保健計劃，并且數(shù)十年來一直大力推行，聲譽卓著。這項計劃馬獅集團(tuán)早在20世紀(jì)30年代就開始推動。此項聘請醫(yī)生定期到門市部巡回應(yīng)診的計劃的不斷實施，醫(yī)生的數(shù)目不斷增加，直至每個門市部都有一個特約醫(yī)生，這使公司也越發(fā)注重環(huán)境衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)展到現(xiàn)在，這項為員工提供的保健計劃更是十分全面，考慮周到。保健服務(wù)由一位主任醫(yī)生主持，職員有醫(yī)生、護(hù)士、牙醫(yī)以至物理治療師及足科醫(yī)師。一共有七位全職醫(yī)生，每人都擔(dān)負(fù)廣泛任務(wù)。另外有7名非全職醫(yī)生，每人負(fù)責(zé)多個門市部的工作。特定的照射檢查服務(wù)是保健部的預(yù)防服務(wù)項目之一，主要為員工很大比例的女性檢查乳腺癌和子宮頸癌，檢查延伸到男雇員的妻子，為員工及其家屬的健康做出了貢獻(xiàn)，保證員工能全力投入工作。1973年，馬獅的保健計劃還推行了一個牙齒健康教育活動，提供預(yù)防牙科各種病患，吸引了社會人士、傳播媒介和牙醫(yī)業(yè)界的注意。這項運動由先前的兩個分部逐漸擴展到所有的門市部去，參與其事的兼職口腔衛(wèi)生專家一共有17名。
馬獅集團(tuán)的一貫態(tài)度是，關(guān)心員工是目標(biāo)，福利和其他措施都只是其手段而已。馬獅的員工食堂就是令員工可以享受到福利的項目之一。為了讓員工能夠有充足的力氣為公司服務(wù)，他們必須以極低價錢為員工提供一頓熱午飯，價錢低到令員工覺得若不接納簡直是浪費。馬獅集團(tuán)對員工的關(guān)心基礎(chǔ)是“以人為本”的哲學(xué)思想，因而不會因管理層的更替而改變，真正把公司的哲學(xué)理念化為商業(yè)經(jīng)營的中心價值觀，由全體管理層的人員專心致志地持久奉行。這種對員工真實細(xì)致的關(guān)心必然導(dǎo)致員工對工作的關(guān)心和熱情，使得馬獅集團(tuán)得以實現(xiàn)全面而徹底的經(jīng)營策略。
作為英國最大且盈利能力最強的百貨零售集團(tuán)，馬獅集團(tuán)已成為西方管理學(xué)界公認(rèn)的卓越管理典范和成功構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的光輝案例。“以人為本”的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，其核心價值觀是尊重人、關(guān)心人、實現(xiàn)人的價值。在激烈的市場競爭時代，企業(yè)的生存發(fā)展之道就是這種核心價值觀的競爭。它激活了企業(yè)的整體競爭力，創(chuàng)建了企業(yè)長久不衰的品牌，樹立了文明健康的企業(yè)形象，形成了獨樹一幟的企業(yè)文化。“以人為本”的理念是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要基礎(chǔ)。《今日管理》的總編羅伯特·海勒曾評論說：“從沒有企業(yè)能像馬獅百貨那樣，令顧客供應(yīng)商及競爭對手都心悅誠服。在英國和美國都難找到一種商品牌子像'圣米高’如此家喻戶曉，備受推崇?！?/p>
“以人為本”經(jīng)營觀的核心是企業(yè)與顧客的關(guān)系，建立這種關(guān)系的基礎(chǔ)是滿足顧客的真正需要，實現(xiàn)顧客滿意。馬獅集團(tuán)對“目標(biāo)顧客”的確立是其成功的重要前提。社會下層的勞動階層，他們雖然收入微薄，消費水平低下，但他們?nèi)藬?shù)眾多，消費總量是相當(dāng)驚人的。而且，出于人的從眾心理，顧客的群體會越來越大。企業(yè)確立了“目標(biāo)顧客”就會努力去理解客戶需求的變化，并從經(jīng)濟(jì)角度來滿足他們。市場競爭的實質(zhì)是一場爭取顧客資源的競爭，顧客是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)與顧客關(guān)系，是企業(yè)與其產(chǎn)品和服務(wù)的購買者和消費者之間的關(guān)系。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目的是為了獲取利潤，因此為顧客提供所需的有關(guān)商品和服務(wù)對企業(yè)的生存和發(fā)展具有極為重要的意義，任何企業(yè)都必須依賴于顧客，滿足顧客的真正需求，維系忠誠顧客是企業(yè)一切經(jīng)營活動的中心和出發(fā)點。爭取到顧客只是一時的勝利，要維持企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展，還必須維持住顧客，培養(yǎng)和發(fā)展顧客忠誠。因為與尋求新顧客相比，保留住老顧客更便宜、更經(jīng)濟(jì)。這種對顧客的充分理解和努力滿足社會終極要求的做法，正是馬獅集團(tuán)成功的奧秘之所在。
“以人為本”的供銷觀是從互惠互利出發(fā)，與關(guān)聯(lián)企業(yè)建立長期合作關(guān)系的積極攻略。“有錢大家賺”，馬獅集團(tuán)不是利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點，而是特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和發(fā)展，尤其難能可貴的是馬獅集團(tuán)努力與關(guān)聯(lián)企業(yè)在所追求的目標(biāo)認(rèn)識上取得一致，“己所不欲，勿施于人”，用技術(shù)幫助供應(yīng)商，把盈余的價差讓給供應(yīng)商，這樣，供應(yīng)商同馬獅集團(tuán)共同努力，創(chuàng)造條件去滿足“目標(biāo)顧客”的需求，確保質(zhì)量優(yōu)異的原材料和物美價廉商品的正常供應(yīng)，反過來幫助馬獅集團(tuán)取得超出一般商業(yè)企業(yè)以“單位營業(yè)面積利潤”計算的經(jīng)營業(yè)績。馬獅集團(tuán)共有800余家供應(yīng)商為其生產(chǎn)“圣米高”牌商品。大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模零售的有機結(jié)合，使馬獅集團(tuán)成為全歐洲最具創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新造奇的企業(yè)，它使制造商與零售商之間建立了同謀共事、相融于一體的關(guān)系。這一點是馬獅集團(tuán)構(gòu)建并提升核心競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)在馬獅集團(tuán)在全英國服裝市場已達(dá)15％的占有率，采購服裝產(chǎn)品占全英國的20％，褲、襪銷售額占全英國25％以上。
“以人為本”人才觀的核心是馬獅集團(tuán)極具特色的人力資源管理理念，是在“重視人、尊重人、服務(wù)于人”核心價值觀引導(dǎo)下，通過多種多樣的管理手段與方法，貫徹、信守、發(fā)揮著價值觀的驅(qū)動作用，維持與穩(wěn)固企業(yè)的生存與發(fā)展。馬獅集團(tuán)一直致力于建立發(fā)展與員工良好的人際關(guān)系。馬獅集團(tuán)的經(jīng)理人員不斷了解員工的困難并做出積極反應(yīng)。除良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險、退休金制度等等一般性的福利措施外，還有許多顯然是為員工考慮的福利措施。馬獅集團(tuán)提出的口號是：“關(guān)心員工的一切問題”。福利體現(xiàn)的是企業(yè)對員工的關(guān)心。這種努力的結(jié)果使馬獅集團(tuán)的員工流失率極低，發(fā)展了生產(chǎn)力和獲得了高于其他企業(yè)的利潤。馬獅集團(tuán)以福利高而著稱，為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而生畏。
“以人為本”的理念，以滿足顧客的價值需求為核心、強調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任、協(xié)調(diào)與合作，重視人力資本的作用，因而在經(jīng)營觀、供銷觀和人才觀三個方面得到統(tǒng)一。
《歐盟頂級企業(yè)的核心競爭力（十七）》
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