大約在兩三年前，O2O概念剛剛興起的時候，“流量”這個發(fā)源于互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)詞匯開始在實(shí)體店流行。當(dāng)時盛行一個觀點(diǎn)：線下門店可以向線上輸出“流量”，從而形成線上與線下的互動。很多試圖進(jìn)軍線上的實(shí)體零售企業(yè)家都曾經(jīng)列出這樣的算術(shù)題：我有N家連鎖門店，每年有M萬進(jìn)店人次，便可以向線上輸出M萬流量。
然而時過境遷，當(dāng)我們再來反思該觀點(diǎn)，就會發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是一個悖論：因?yàn)?，消費(fèi)者一旦在你的實(shí)體店無法滿足需求，他便會轉(zhuǎn)向其他門店而非你的線上商城。從實(shí)際的操作角度來看，線下向線上轉(zhuǎn)化流量存在引流成本高、顧客黏性低、模式不可持續(xù)等問題。那些早期試圖線下向線上引流做電商的實(shí)體店早已悄悄轉(zhuǎn)型，瞄向跨境電商等新的突破口。
那么，到底有沒有實(shí)體店的“流量”一說？如何經(jīng)營好它？《第三只眼看零售》認(rèn)為，如果說要有的話，實(shí)體店的“流量”其實(shí)就是客流。狹義上講，就是實(shí)際到店發(fā)生的成交筆數(shù)；廣義上講，任何到店的消費(fèi)者都可以稱之為“流量”，不管他有沒有發(fā)生購買行為。
筆者認(rèn)為，實(shí)體店要經(jīng)營好“流量”，必須將客流攔截在門店“就地消化”，而非舍近求遠(yuǎn)而引流至線上。觀察今年上半年以來實(shí)體店的諸多新玩法，我們會發(fā)現(xiàn)一些奉行務(wù)實(shí)主義的零售企業(yè)早已洞察這一趨勢，他們的所有經(jīng)營圍繞這一目的展開：擴(kuò)大客流、留住客流、就地消化。
這一現(xiàn)象在餐飲企業(yè)表現(xiàn)最明顯。最早是一些西式連鎖快餐，如肯德基、麥當(dāng)勞等品牌開展，現(xiàn)在逐步擴(kuò)大到一些中式連鎖餐飲甚至是一些個體的餐廳。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力大，門店房租費(fèi)用和運(yùn)營成本高企，在這個時候增加營業(yè)時間來吸納更多客流，便是低成本、高效率擴(kuò)大“流量”的最好辦法。
這種擴(kuò)大“流量”的辦法在餐飲企業(yè)和便利店業(yè)態(tài)中比較常用。在一些中餐連鎖店，你會發(fā)現(xiàn)在一些常規(guī)菜品之外，還增加飲品、甜點(diǎn)、甚至如端午節(jié)粽子等當(dāng)季暢銷的食品。而在一些便利店，除了加強(qiáng)日配商品的供應(yīng)之外，還增加取票、收發(fā)快遞、代繳費(fèi)以及一些便民服務(wù)。
在“互聯(lián)網(wǎng)+”的思潮之下，實(shí)體店經(jīng)營者也頓悟出能夠擴(kuò)大門店“流量”的“實(shí)體店+”，派生出多種此前不常見的項(xiàng)目和服務(wù)，以滿足不同顧客的需求。
近期走訪一些社區(qū)店時發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營者對商品有了更新的認(rèn)識：商品結(jié)構(gòu)的“寬度”比“深度”更加重要。比如某一款洗發(fā)水，有高、中、低三個檔次就可以了；或者說某一品牌的礦泉水，有大、中、小三個規(guī)格的包裝就可以了，從而節(jié)省出更多排面以陳列其他商品，從而增加門店的商品豐富程度。
某超市老總在考察北京一家叫做果蔬好的食品超市時發(fā)現(xiàn)，這家店的保潔人員蹲在地上用抹布清潔地面，而在一般的超市，往往都是用拖把或者洗地機(jī)來清潔。這位老總回去之后在自己的門店嘗試采用抹布清潔地面，他發(fā)現(xiàn)用抹布蹲在地上清潔地面效果并沒有好多少，于是他反思：這是果多美故意向消費(fèi)者表演出來的一種效果：保潔員都蹲在地上清潔地面了，這家店一定很干凈。
一些經(jīng)常去日本或者歐洲考察的零售企業(yè)家也逐漸領(lǐng)悟到，外資超市的門店將“表演技術(shù)”發(fā)揮得淋漓盡致，無論是賣場環(huán)境和氛圍的營造，亦或是通過一些低價商品來“表演”便宜。
以國內(nèi)的北京水果零售巨頭果多美為例。果多美把沿街長達(dá)18米的門頭，設(shè)計成可以打開的透明玻璃，在這里放置八種熱銷水果。每一堆水果都擺放成金字塔形的地堆。這種主打水果的地堆所營造的視覺體驗(yàn)，將新鮮欲滴的水果，高度飽和的色彩表現(xiàn)的淋漓盡致。
同時，那些在果多美門口排隊(duì)的顧客，充當(dāng)了果多美的活廣告。消費(fèi)者常常會有這樣一種心理：“人氣旺的店面，里面的東西差不到哪里去?！惫嗝涝陂T店里設(shè)四個收銀臺，將顧客全部“逼”在店外排隊(duì)，既加快了結(jié)賬的速度，也營造了人氣旺盛的賣場氛圍。這就是表演的藝術(shù)。
在《第三只眼看零售》采訪過的零售企業(yè)中，最會做營銷的當(dāng)初孩子王。孩子王98%的銷售額來自會員，這種接近100%會員制的模式使得它對會員營銷的重視程度非常之高。筆者了解到，為了不斷吸引更多新會員，孩子王平均每家門店每年要開展1000場活動，也就是說每天要做三場活動以吸引其潛在消費(fèi)群。
越是經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，營銷的重要性越發(fā)凸顯。實(shí)體店亦當(dāng)學(xué)習(xí)電商，將營銷做到極致，挖掘更多“流量”。
“我這是一家圍繞消費(fèi)者廚房做生意的門店?！毕憬儇浛偨?jīng)理夏志秋在說到旗下新業(yè)態(tài)“精彩生活超市”的定位時如此表示。樂城超市旗下的“生鮮傳奇”連鎖店也是聚焦廚房的小業(yè)態(tài)。
同樣是聚焦廚房，生鮮傳奇的生鮮主題更加明顯，果蔬品類的經(jīng)營面積要占到絕大多數(shù)；而香江百貨的“精彩生活超市”包含酒水飲料、包裝食品和一些水產(chǎn)占到了很大一部分面積。香江百貨總經(jīng)理夏志秋認(rèn)為“精彩生活超市”的SKU數(shù)在1800種-2000種為宜，而樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)則認(rèn)為，生鮮傳奇的SKU數(shù)保持在1600種就差不多了。
同樣聚焦廚房的社區(qū)店，為何兩者在選品和模式上有較大差異？《第三只眼看零售》認(rèn)為，這是由于兩家企業(yè)所處市場環(huán)境、區(qū)域特色甚至門店自身的定位有所不同。在“小業(yè)態(tài)時代”，細(xì)分定位顯得尤為主要，實(shí)體店經(jīng)營者一定要把準(zhǔn)定位，最大程度滿足核心目標(biāo)群體的需求?！就辍?/p>
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