日前，IBM商業(yè)價(jià)值研究院發(fā)布了最新的全球最高管理層調(diào)研結(jié)果《重新詮釋邊界：來自全球最高管理層調(diào)研的洞察》，提出了Uber入侵時(shí)代的“火炬手”企業(yè)：他們更勇于在高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)的新興技術(shù)領(lǐng)域投資，更樂于嘗試新生事物且敢為人先。這是IBM最高管理層系列調(diào)研的第18次調(diào)研，調(diào)查結(jié)果來自于今年上半年IBM對70 多個(gè)國家或地區(qū)的21個(gè)行業(yè)的 5247 位業(yè)務(wù)主管的調(diào)研，其中包括 818 位CEO、643 位CFO、601 位CHO、1805 位CIO、723 位CMO和 657 位COO。
說的容易做的難，面對Uber式的入侵威脅，IBM們都在做什么？
Uber的意義在于打破了各國政府對于出租車牌照的限制，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)以點(diǎn)對點(diǎn)連接的專車模式越過牌照限制。換句話說，Uber就是打破了資源壟斷，最大化社會(huì)資源的利用效率，而這種顛覆性模式正發(fā)生在包括知識壟斷領(lǐng)域的各個(gè)角落。日本索尼公司首席執(zhí)行官平井一夫說，“如果顛覆性技術(shù)廣泛普及，將動(dòng)搖我們業(yè)務(wù)的根基，造成完全不可預(yù)測的影響。”
如今，Uber的蝴蝶效應(yīng)正在持續(xù)發(fā)酵。IBM本次調(diào)研全球高管的問題之一，是什么讓全球的高管們倍感壓力？美國施奈德物流公司首席信息官 Judy Lemke 認(rèn)為：“這是因?yàn)椤畠?yōu)步綜合征’，競爭對手以一種完全不同的業(yè)務(wù)模式闖入行業(yè)，你發(fā)現(xiàn)自己完全沒有招架之力?！?/p>
加拿大 Tangerine 銀行的首席運(yùn)營官Ian Cunningham說，“很難預(yù)測日新月異的技術(shù)環(huán)境。你無法了解自己缺少什么知識，但是卻仍要努力保持領(lǐng)先地位?！睂τ诟吖軅儊碚f，最大的威脅來自于目前還沒有被視為競爭對手的新競爭對手。
類似Uber這樣的“入侵者”，通常瞄準(zhǔn)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，繞開傳統(tǒng)的市場參與者，直接獲取客戶關(guān)系控制權(quán)，讓其他供應(yīng)商靠邊站。行業(yè)之間的界線變得越來越模糊，有時(shí)還將重新定義行業(yè)的分類方式。當(dāng)IBM請企業(yè)高管們預(yù)期下一波行業(yè)發(fā)展趨勢時(shí)，他們表示未來三到五年產(chǎn)業(yè)融合的預(yù)期明顯超過其他趨勢。
對于類似IBM這樣的傳統(tǒng)B2B企業(yè)來說，由于客戶是另一家企業(yè)，而各個(gè)企業(yè)自身都在經(jīng)歷深刻變革，因此如何預(yù)測一個(gè)正在變化的未來，就成為似乎“不可能完成的任務(wù)”。而當(dāng)前是一個(gè)深刻變革的時(shí)代，不同的變化之間相互影響、相互作用，導(dǎo)致產(chǎn)生更多的變化。因此，B2B企業(yè)更需要嘗試預(yù)測企業(yè)客戶的未來變化。
盡管預(yù)測一個(gè)正在變化的未來是幾乎不可能的事情，但企業(yè)高管們?nèi)栽谠噲D用各種方式預(yù)測未來。芬蘭耐思特石油公司（Neste Oil）首席財(cái)務(wù)官Jyrki M?ki-Kala說：“我們應(yīng)該問：‘接下來該做什么？’應(yīng)該主動(dòng)出擊，而不只是對已經(jīng)發(fā)生的事情做出響應(yīng)。無論我們是考慮短期的未來還是長期的未來，都必須這樣做。”
根據(jù)IBM的本次調(diào)研，大多數(shù)高層管理者會(huì)采用頭腦風(fēng)暴和現(xiàn)有預(yù)測性分析用于預(yù)測未來，而使用模擬或規(guī)范性分析的不到半數(shù)。大多數(shù)高層管理者還會(huì)向外部機(jī)構(gòu)和思想領(lǐng)袖尋求幫助，大約半數(shù)高管在使用客戶反饋、市場研究以及觀察競爭對手動(dòng)向等傳統(tǒng)手段。
Uber給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的啟示，一方面是由于互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的存在，以前看不見摸不到的消費(fèi)者客戶，現(xiàn)在也能非常清楚地知道具體的客戶畫像甚至追蹤數(shù)據(jù)的變化。另一方面由于消費(fèi)者與商業(yè)模式變化的交互作用，與消費(fèi)者距離越近的企業(yè)正在成為邊緣創(chuàng)新中心。
中國廣東柯內(nèi)特環(huán)境科技有限公司總經(jīng)理朱斌表示，“客戶將為我們創(chuàng)造更大的價(jià)值。他們不僅為我們帶來收入，還在教我們成長?！边@家以水、氣、油煙、土壤等環(huán)境的在線監(jiān)測系統(tǒng)集成、信息化管理與運(yùn)營服務(wù)為主業(yè)的公司，正在從客戶的眼里窺視未來。
正如土耳其 Yap? Kredi Bankas?銀行首席執(zhí)行官Faik A??kal?n在接受調(diào)研時(shí)所說，“最困難的是區(qū)分所發(fā)生的事情是炒作、趨勢還是金融海嘯?！倍谝粋€(gè)變化莫測的時(shí)代背景下辨識未來趨勢，企業(yè)一方面要盡可能找到預(yù)測未來的路徑，同時(shí)還需要相應(yīng)的方法和技術(shù)。
在預(yù)測未來的路徑方面，能夠更好感知變化的路徑是向那些距離消費(fèi)者更近的企業(yè)學(xué)習(xí)。蒙牛作為一家直接面向消費(fèi)者的企業(yè)，通過與IBM合作分析社交媒體大數(shù)據(jù)，能實(shí)時(shí)捕捉不同消費(fèi)者的需求偏好，進(jìn)行一手的品牌和市場營銷活動(dòng)反饋分析，預(yù)警通知能力在范圍和快速方面已達(dá)到甚至優(yōu)于搜索引擎。
在預(yù)測未來的方法方面，IBM的調(diào)研報(bào)告明確指出，沒有任何技術(shù)可以準(zhǔn)確地預(yù)測未來。然而，利用預(yù)測性分析和認(rèn)知分析，仔細(xì)篩查從市場和合作伙伴那里獲得的數(shù)據(jù)，可以讓企業(yè)更有信心地預(yù)測未來。這里的認(rèn)知分析并非傳統(tǒng)的商業(yè)智能分析，而是結(jié)合了社交數(shù)據(jù)、天氣數(shù)據(jù)、國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)等綜合分析的結(jié)果，所采用的技術(shù)就是類似IBM Watson這樣的認(rèn)知計(jì)算。
IBM Watson所處理的數(shù)據(jù)類型從傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化商業(yè)數(shù)據(jù)，擴(kuò)展到包括社交大數(shù)據(jù)在內(nèi)的新型非結(jié)構(gòu)化互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)。目前中國有近 6 億網(wǎng)民、近12 億移動(dòng)通訊用戶、社交媒體覆蓋率超過 60%，社交媒體已經(jīng)成為企業(yè)挖掘客戶信息的最大數(shù)據(jù)庫。結(jié)合天氣數(shù)據(jù)、地理數(shù)據(jù)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、合作伙伴數(shù)據(jù)等，處于產(chǎn)業(yè)鏈最后端的B2B企業(yè)有機(jī)會(huì)走到趨勢的最前沿，直接從最終消費(fèi)者入手反向設(shè)計(jì)和優(yōu)化整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。
換句話說，認(rèn)知計(jì)算讓企業(yè)從生態(tài)系統(tǒng)的角度去預(yù)測未來，而不是從企業(yè)自我為中心，這是一個(gè)思維方式的根本性變革。
在 IBM的報(bào)告中，反復(fù)提及“火炬手”企業(yè)。對于“火炬手”企業(yè)來說，有不少所遇到的問題并不是預(yù)測未來，而是處于正在發(fā)生的未來當(dāng)中應(yīng)該怎么辦？新希望六和股份有限公司就是其中的一家。這家成立于1998年的民營公司，在2014年《財(cái)富》雜志評選的中國企業(yè)500強(qiáng)中位列第78位。2013年的時(shí)候，公司即實(shí)現(xiàn)銷售收入約700億元，控股的分、子公司500余家，員工達(dá)5.6萬人。
新希望六和聯(lián)席董事長、CEO陳春花表示，公司現(xiàn)在遇到的問題不是預(yù)測未來，而是未來正在發(fā)生。處于正在發(fā)生的未來當(dāng)中，要求團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的能力去不斷創(chuàng)造未來。陳春花說，對于大型組織來講，今天創(chuàng)新所遇到的最大挑戰(zhàn)，很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)的組織非常強(qiáng)，當(dāng)組織非常強(qiáng)的時(shí)候，就很難構(gòu)建創(chuàng)新的能力。因此，新希望六和正把企業(yè)的組織變得更簡單、更扁平、更小型化、更網(wǎng)絡(luò)化，組織的創(chuàng)新能力在這個(gè)過程中就會(huì)自然而然涌現(xiàn)。
另一家“火炬手”企業(yè)三一重工股份有限公司，由三一集團(tuán)投資創(chuàng)建于1994年。三一集團(tuán)目前已經(jīng)成為中國最大、全球第五的工程機(jī)械制造商，也是中國最大的混凝土機(jī)械制造商。作為集團(tuán)的核心企業(yè)，三一重工于2011年入圍FT全球500強(qiáng)，是唯一上榜的中國工程機(jī)械企業(yè)。
三一重工高級副總裁、首席流程信息官賀東東認(rèn)為，在跨企業(yè)邊界的未來，整個(gè)企業(yè)形態(tài)將發(fā)生巨大變化。企業(yè)形態(tài)將變得非常分散，形成基于解決方案的再組織，而不是傳統(tǒng)的集成研發(fā)、制造、生產(chǎn)于一身的形態(tài)。隨著全社會(huì)高度的資源分散和整體優(yōu)化，企業(yè)將可能成為某一個(gè)專業(yè)研發(fā)平臺(tái)或者解決方案運(yùn)營商。
為了應(yīng)對正在發(fā)生中的未來，2014年三一重工與IBM簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，以客戶為核心再造業(yè)務(wù)流程。首批起動(dòng)的CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，就是通過體系化布局來直接掌握客戶信息，研發(fā)面向用戶的個(gè)性化解決方案，并據(jù)此反過來調(diào)整后端的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)用戶驅(qū)動(dòng)后臺(tái)的業(yè)務(wù)流程。
以客戶為中心再造流程、從生態(tài)系統(tǒng)角度預(yù)測未來、通過組織變革應(yīng)對正在發(fā)生的未來，這三個(gè)方法正在成為應(yīng)對Uber式入侵的解決方案。而作為調(diào)研報(bào)告的組織者，IBM自身也在發(fā)生著深刻的變革，正在通過將自身平臺(tái)化、資源化和開放化，實(shí)踐著前述三個(gè)基本方法。
現(xiàn)在，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)成員都試圖通過互聯(lián)網(wǎng)直接連接最終用戶，這已經(jīng)是一場“混戰(zhàn)”。在2016年，這種“混戰(zhàn)”的局面只會(huì)加深。想要在“混戰(zhàn)”中勝出，恐怕還要勇于在高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)的新興技術(shù)領(lǐng)域投資，拼出個(gè)未來。在這方面，IBM對于認(rèn)知計(jì)算的投入正是一個(gè)鮮活的例子。（文/吳寧川 本文為ITValue原創(chuàng) 轉(zhuǎn)載請注明出處）
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