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　　我們進入第二個所謂大家需要干貨的地方，我來介紹移動互聯(lián)網(wǎng)，“互聯(lián)網(wǎng)+”會改變的商業(yè)規(guī)則，大家需要注意。第一是趨勢之變，為什么說PC互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)有很大區(qū)別呢?大家知道PC互聯(lián)網(wǎng)是靠流量來生存，而移動互聯(lián)網(wǎng)不是靠流量生存，它有幾個非常大的特點我會介紹給大家，和我們PC互聯(lián)網(wǎng)有很大區(qū)別。大家一直在談互聯(lián)網(wǎng)，其實互聯(lián)網(wǎng)可以分為三個階段。

　　第一個階段以門戶特征的雅虎和谷歌為時代，他是帶有門戶網(wǎng)站和搜索性。第二個階段是社交為特征的Facebook和新浪微博、微信的一種社交階段。第三階段是索羅蒙(音)模式，就是社交化、本土化、移動化，它是有一些產(chǎn)生的根源，大家在和老板們匯報的時候，你和同事介紹的時候一定要找知識。為什么?第一因為接入成本，你去上網(wǎng)的成本以及移動互聯(lián)網(wǎng)的硬件設(shè)備的降低導(dǎo)致移動化非常的發(fā)達。因為社交軟件的出現(xiàn)，你以前在QQ上聊天必須打開電腦去聊天，現(xiàn)在你用微信就可以跟大家進行聊天，陌陌泡妞，你可以去講課講到還有本地化實際上是每個手機的LBS的功能，就一所謂定位功能，你能夠找到每個人的位置，這樣會帶來幾大特征發(fā)生變化，我來給大家介紹這個特征。

　　在線化，現(xiàn)在大家在線互聯(lián)網(wǎng)時間會大大增加。第二是碎片化，比如我們來看我們是因為對干貨幫這個社群在一塊，中間是產(chǎn)生碎片化。不是流量時代，通過流量聚合。比如京東和淘寶，他們在去網(wǎng)上大規(guī)模購買搜索引擎的流量，與百度和谷歌引到自己的流量里面，變成效益。我們也看到報道，京東獲得用戶，去注冊買這個產(chǎn)品，需要138塊錢。所以京東、淘寶這種模式和PC互聯(lián)網(wǎng)模式不能移到移動互聯(lián)網(wǎng)。我們也能發(fā)現(xiàn)在PC互聯(lián)網(wǎng)時代有很多企業(yè)想去做“互聯(lián)網(wǎng)+”，包括有很多服裝企業(yè)想自己開自己的網(wǎng)站，但是最后死在哪不明白，死在流量你買不起，138塊錢一個。

　　還有一個就是個性化，大家不知道關(guān)注過政府的黨的經(jīng)濟工作會議沒有，經(jīng)濟工作會議當(dāng)中對整個經(jīng)濟新常態(tài)有非常大的概括，包括九點。第一點大家注意就是講了一句話就是所謂的模仿型的消費過去，個性化的消費到來。怎么論證這一點?德魯克說過所有的需求已經(jīng)被滿足了，因為大家以前面臨貨架是超市的貨架?，F(xiàn)在面臨整個貨架是整個互聯(lián)網(wǎng)。所以有一些你的同事們、朋友們在和你研究互聯(lián)網(wǎng)時代的到來的時候，個性化是一個非常大的一個趨勢。你不要弄不懂這個趨勢怎么來的，就因為物品大量的豐富導(dǎo)致大家可以去現(xiàn)在更多的產(chǎn)品。

　　個性化和多樣化到來之后，就會產(chǎn)生一種我需要的東西我不一定是標準化的產(chǎn)品，他會導(dǎo)致C2B這樣一種模式。消費者有權(quán)利和義務(wù)反過來的左右產(chǎn)品的研發(fā)、開發(fā)和營銷和銷售，這是所謂的參與感，消費者已經(jīng)有能力和條件，有資源去參與到整個產(chǎn)品的研發(fā)。所以參與感這本書已經(jīng)給大家?guī)砹艘恍┟珙^。

　　《參與感》這本書并不是說對消費者來參與到整個產(chǎn)品研發(fā)是最佳的書。很早有一本書說明這個道理叫做《消費者王朝》，這本書值得大家去看一看。它甚至在十年前就預(yù)言現(xiàn)在的房產(chǎn)企業(yè)可能根據(jù)消費者要求重新定制產(chǎn)品，并且用一個游船的案例告訴大家，這不是新東西，這是一個老東西，老的理論。

　　還有一個特點就是社交化，大家相互之間有社交，大家買東西的時候不是根據(jù)店家來推薦，而是根據(jù)朋友的口碑或者是朋友的推薦。剛才我給你們推薦這幾本書，你會認為我是一個朋友，你會去買這幾本書去學(xué)習(xí)和去去看，這種社交性大幅度的影響哪幾個領(lǐng)域，一個就是工作社群，工作的方式發(fā)生變化。工作社群的變化實際上已經(jīng)改變了一些培訓(xùn)領(lǐng)域，比如我們現(xiàn)在的培訓(xùn)就是從干貨幫開始，不是大家坐在一塊聽聽課，花幾千塊錢最后忽悠，在課堂上很激動，回去一動不動。

　　工作社群也在改變一些以前傳統(tǒng)模式，更改變是消費者的這種推薦模式，改變廣告模式以及大家的傳播模式。小米出現(xiàn)的時候，這是新浪微博最鼎盛的時候。他所說的東西他會廣為傳播，小米成功的時候非常好，實際上風(fēng)口是抓的非常好。談到小米我們今天有時間分享一個觀點，大家會感覺到為什么小米這么厲害，怎么沒有產(chǎn)生摩托羅拉、產(chǎn)生諾基亞，他們有大量的人才，為什么最后完蛋了呢。

　　去中介化，在傳統(tǒng)時代需要中介和黃牛去完成，現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代和社交時代不依靠廣告、宣傳軟文和平臺，直接網(wǎng)絡(luò)就可以搞定很多事情。去中介化能夠帶來“互聯(lián)網(wǎng)+”，提高效率，是德魯克所指出的互聯(lián)網(wǎng)能夠提高效率。所以這種效率會去掉這種中間的環(huán)節(jié)，有一個觀點，就是在不遠的未來，當(dāng)有幾百億設(shè)備連到物聯(lián)網(wǎng)的時候，當(dāng)未來的家里每一個燈泡、插座都變成智能連到物聯(lián)網(wǎng)的時候，是否存在中心?如果中心都沒有，中介肯定也不存在了。不遠的未來移動互聯(lián)網(wǎng)的屬性映射到企業(yè)內(nèi)部，每個工作人群都能自我管理，每個創(chuàng)客團隊都能根據(jù)市場需求開發(fā)，直接對外部資源的時候，企業(yè)是不存在衷心的。大家一直談?wù)摗盎ヂ?lián)網(wǎng)+”，我覺得對移動互聯(lián)網(wǎng)和“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的變化，告訴大家以便于大家在和領(lǐng)導(dǎo)們爭論和朋友們討論和專家們結(jié)論的時候能夠使用這些知識。

　　我現(xiàn)在也給大家介紹一下顛覆型創(chuàng)新，這個變化之變我們分為第一章掌握移動“互聯(lián)網(wǎng)+”正在轉(zhuǎn)變的商業(yè)規(guī)則。中間有一個趨勢之變、形態(tài)之變、群體之變、創(chuàng)新之變、路徑之變、市場之變、管理之變。管理之變我們說創(chuàng)新之變就是微軟有百億美元現(xiàn)金擺在帳上，為什么沒有成功轉(zhuǎn)型?而被谷歌超過呢。有個故事，有一個人叫張洪江，33歲成為微軟中國研究院的首席科學(xué)家，出任微軟亞太研發(fā)集團的董事長。他離開了工作16年的微軟，一個時代已經(jīng)結(jié)束了。意味著不是個人時代的結(jié)束，意味著PC時代的結(jié)束，意味著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來。問題是在于能夠有巨大創(chuàng)新能力的微軟，有極其嚴謹?shù)墓芾?，超級大企業(yè)的風(fēng)范，大量現(xiàn)金流，相當(dāng)活力和相當(dāng)研發(fā)的時候，不是沒有認識到移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的到來，為什么沒有抓住新的時代呢?

　　這中間帶來趨勢重大的變化，也是本書一個重要“互聯(lián)網(wǎng)+”的基因就是自我顛覆。正如哈佛大學(xué)克里斯坦生(音)所說的成功將成為下一個成功的拖累，擺在各位傳統(tǒng)企業(yè)老板們，各位老大們面前一個巨大的難題就是互聯(lián)網(wǎng)+來臨時候你是如何破解互聯(lián)網(wǎng)窘境，上一個時代的成功是否成為下一時代失敗所逃不掉的宿命。因為這中間面對有一個非常重要的觀點就是面對于破壞性的創(chuàng)新的競爭對手，這些大企業(yè)他會把自己所有的資源和精力去取決于最有價值的客戶，他不會關(guān)注邊緣化的市場，不會邊緣小型市場。問題在于這個小型的市場一定會長大的。

　　舉個例子微軟一直是以發(fā)售光盤獲利，大家知道360干掉瑞星是因為殺毒軟件是發(fā)售許可來獲利。但是互聯(lián)網(wǎng)時代是以360以免費殺毒軟件，游戲來獲利。大家一直說羊毛出在狗身上，這一個免費的觀點并不是新東西，這是在于營銷領(lǐng)域，營銷學(xué)空格，叫補貼。它是一種產(chǎn)品補貼另外一種產(chǎn)品。

　　這個中間還有一個變化就是路徑之變，因為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代它有一個非常不同的東西。其實大家都在說互聯(lián)網(wǎng)思維，聽到互聯(lián)網(wǎng)思維迭代快這些東西之后，就覺得我已經(jīng)掌握了非常厲害的工具，我明天就會成功。但很多企業(yè)在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)中，已經(jīng)非常嚴格的按照互聯(lián)網(wǎng)思維的模式把一個非常完美的產(chǎn)品，把一個非常極致的產(chǎn)品推到市場的時候，迎來卻是慘敗。難道互聯(lián)網(wǎng)大勢沒有把應(yīng)該交代的東西交完。蘇克拉底(音)說唯一我知道的就是不知道。所以在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代是一個非常不確定的事，

　　我們講一個案例，大家特別喜歡，我不知道前面和后面有多少互聯(lián)網(wǎng)大師講過，可能會有互聯(lián)網(wǎng)大師會討厭我，有一本書不知道大家看過沒有，這個故事不知道聽過沒有。有一天東方不敗打開葵花寶殿，打開第一頁，上面所說欲練神功，必先自宮。自己非常難過三天三夜之后，他決定痛下決心，揮刀自宮。打開第二頁上面寫到，若不自宮，也能練功。東方不敗奧悔了，沒辦法，翻到第三頁剛看完，東方不敗自己把書撕的粉碎。第三頁寫的如果自宮也未必成功。所以移動互聯(lián)網(wǎng)時代不確定性太大了，所以有些東西不一定適合我們。

　　這中間給大家一個觀點就是在占有主流地位的傳統(tǒng)管理理論中間，特別是從泰勒開始，這都是基于高度確定性的控制假設(shè)。用高度確定性的控制假設(shè)去管理不確定性的移動“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的話，那你都不知道最后是一個什么結(jié)果。用確定性的方法解決不確定性的問題基本上是場豪賭，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，以企業(yè)為賭本，就是一場真正的豪賭。諾基亞一年半以前大家也想不到它會倒的這么快，兩千億歐元市值的企業(yè)低價賣掉手機業(yè)務(wù)，這是發(fā)生我們身邊案例。太多不確定性，只要稍微沒跟上形勢，分分鐘可能倒下。正如我們前面介紹硅谷之父史帝夫弗蘭克，在《創(chuàng)業(yè)手冊》當(dāng)中用黑體字告訴大家一句話，因為高度不確定，所有計劃都會變成瞎猜，所有事情都需要走一步看一步，所有蘿卜都需要洗一截吃一一截，你根本不知道蘿卜下一截是什么。

　　市場這邊就是講藍海的巨大爆發(fā)，是不是中間會講O2O，專題來講O2O。我感覺做營銷和策劃優(yōu)化推廣，不知道跟這個有沒有用，反正好與不好先給你再說。管理這邊介紹給大家，中間也講了一個層級管理和扁平管理的對抗，控制管理和自主管理的對抗，層級管理就是金字塔的倒塌，就是海爾張瑞敏說過，控制管理和自主管理的變化，傳統(tǒng)管理大家恨不得做12個小時，用KPI等等這些東西。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的管理未來的考核是用戶里評價，怎么把用戶評價融合到企業(yè)內(nèi)部，這是中間的方法問題。后面還有等級和對等，等級可能就會發(fā)生倒塌。雇員和合伙人中間有很多人在介紹說企業(yè)會需要合伙人，每個人的控制力在加強，他會雇員轉(zhuǎn)化為合伙人。大家如果在做推廣，做運營的時候，如果你具備自己很強大的能力，我覺得你可以成為企業(yè)的合伙人。企業(yè)合伙人怎么體驗企業(yè)管理內(nèi)部呢，我們會有一個章節(jié)專門介紹內(nèi)部車庫的啟動。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)時代對自己的管理體系要發(fā)生變化，沒有學(xué)管理學(xué)你就可以從零開始構(gòu)建，如果你學(xué)過管理之后你最好是把管理重新清零，才會體會到互聯(lián)網(wǎng)時代的力量。

　　后面對管理的變化就是共享與保護，互聯(lián)網(wǎng)時代你的知識產(chǎn)權(quán)會成為共享，你有什么東西可以告訴人家，商業(yè)模式最好去迭代。這本書如果是創(chuàng)業(yè)者推薦你們一本書《重來》，講了一句你做推廣和運營的時候，你把自己知道的東西告訴大家。這個中間的觀點在《移動互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)28條》用了一個章節(jié)告訴大家。還有分工與協(xié)作，如果學(xué)過管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)，1991年諾貝爾獎經(jīng)濟學(xué)獎的獲得者是科思的小伙子，他在企業(yè)的性質(zhì)中間論證了企業(yè)存在的核心理由，這個東西你一定要真的掌握，這涉及到企業(yè)邊界的問題。如果不掌握這個理論，整本書看下來，你研究“互聯(lián)網(wǎng)+”的管理理論會形成非常大的缺陷。我和我的一個同學(xué)讀MBA的時候，我問他你為什么讀MBA，什么原因呢?我就是讓我管的人多多的，讓管我的人少少。你們大家未來都成為大企業(yè)老板的潛質(zhì)，一定要了解為什么企業(yè)會存在這么一個基本的1+1=2的基礎(chǔ)的管理學(xué)。

　　科思說了一個就是創(chuàng)建企業(yè)成為有利可圖的主要原因就是因為某種價格機制的成本，其交易費用，企業(yè)的成立減少各種內(nèi)部交易的成本。你和人去談判的時候需要時間成本和談判成本，協(xié)調(diào)成本。企業(yè)可以減少很多成本，所以企業(yè)就存在了。你和別人簽合同，風(fēng)險等等成本，這種成本因為存在，在工業(yè)時代就存在，使得他企業(yè)就出現(xiàn) 了，因為能減少成本。移動互聯(lián)網(wǎng)時代和“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，這種交易的成本會大幅度下降，所以企業(yè)的邊界就快消失了。

　　就出現(xiàn)了創(chuàng)客大規(guī)模的協(xié)作，個性規(guī)模不說了，以后有時間再去探討。第二章就是講了我們應(yīng)該及早發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”，這個不能細講了。技術(shù)的進步，技術(shù)的進步催化“互聯(lián)網(wǎng)+”不可逆轉(zhuǎn)的經(jīng)濟變革，在于每一次技術(shù)的創(chuàng)新都會帶來傳統(tǒng)企業(yè)管理的變革。第二過去成功，何許成為難以超越的障礙。如果你過去沒有成功，何許也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的一個領(lǐng)先。第三就是路徑的依賴演化成“互聯(lián)網(wǎng)+”寸步難行的層層陷阱。這中間了一個重要觀點，周鴻祎說過打破微信絕不是下一個微信。傳統(tǒng)路徑依賴會死的很慘，要把路徑依賴變化掉。

　　《從0到1》這本書很好，講了顛覆式創(chuàng)新的一些思想和思維的理念。你要告訴你的老板、同事們、政府的老大們，不知道大家是在什么職位上工作，你可以恐嚇老板，整個增長如果放緩，預(yù)示著互聯(lián)網(wǎng)將悄然來襲的信號。最后結(jié)構(gòu)變化會感知互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)變化的價值沖突，當(dāng)然這本書是將近26萬字，有將近380頁，不可能兩個小時跟大家講完。我會挑中間重點給大家講，中間如果說我怎么去做互聯(lián)網(wǎng)化，怎么超越別人，傳統(tǒng)企業(yè)會存在什么問題。這中間會有一些論斷說明一些問題。你當(dāng)一個傳統(tǒng)企業(yè)它的一些優(yōu)勢可能會消失。另一個就是規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)規(guī)模越大，它將成為阻礙。第三就是競爭格局非常急于調(diào)整，我不善于打雞血和鼓勵和忽悠別人，我覺得這兩年的創(chuàng)業(yè)，如果你掌握了方法，我感覺到你可能會沖殺出來。下一本書在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的創(chuàng)業(yè)中間會給大家一些更多的一些案例和方法告訴給大家。

　　還有一點就是商業(yè)模式會發(fā)生重建，商業(yè)模式會變化大家能感知到。我感覺到前面很多老師已經(jīng)給洗腦了，我不一定能夠給你們洗干凈。生產(chǎn)和銷售的邊界會發(fā)生變化，以后我舉個非常簡單的例子，我寫這本書的時候我已經(jīng)就在建立了一個非常小的群，每個群只有百號人，每寫一段會請大家評判，我這個怎么改。我本書的背后有20位帶有圖象的作者，他們給我本書作出重大的貢獻。100多位我需要感謝的這些，他們鼓勵和推動我把本書全部寫完。我是一個書的內(nèi)容的生產(chǎn)者，但是我們這些朋友們在我寫書的過程中給我大量的觀點和大量的實踐，所以產(chǎn)銷的邊界已經(jīng)突破了。

　　下面一個觀點就是模式的領(lǐng)先和怎么被迅速迭代，戴爾時代類似非常新鮮，大家感覺非常棒的模式活生生和諾基亞一起寫進MBA的教學(xué)當(dāng)中。但是戴爾正在裁員，它的模式被迅速的推翻了。大家對于創(chuàng)業(yè)者、運營者要有高度的認識。昨天輝煌的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你何將成為傳統(tǒng)企業(yè)，你在每一個聚焦市場通過碎片化、去中心化建立自己非常領(lǐng)先的或者是成就一番事業(yè)的市場。傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢就是講成本的優(yōu)勢，給大家講個非常簡單的比喻，你做一個產(chǎn)品大家在工業(yè)化規(guī)模生產(chǎn)的時候，最后你去賣的時候就是三個領(lǐng)先，第一要把成本領(lǐng)先，第二差異特色化，第三你是居在其中的產(chǎn)品。波特企業(yè)戰(zhàn)略層面三個組成部分。工業(yè)規(guī)模經(jīng)濟是以單一組織為基礎(chǔ)，他所做的需要提高效率，降低成本。而互聯(lián)網(wǎng)時代不一樣，工業(yè)時代是小投入獲得大收益，大投入獲得大結(jié)果?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是指數(shù)級增加價值，像利滾利一樣變得非常的大。成本優(yōu)勢會去被侵蝕掉。

　　如果大家做運營做推廣，如果你是一個傳統(tǒng)企業(yè)的話，你可能會發(fā)現(xiàn)一些你現(xiàn)在面臨的一些問題，你為什么做不到，為什么你在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中間會步履蹣跚。第一就是因為地位的約束，因為你傳統(tǒng)優(yōu)勢和思維的泛式會成為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。我以前成功了，未來一定成功，這些思想會帶到“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代和工業(yè)時代完全兩回事。工業(yè)時代是效率越高，低于整個產(chǎn)業(yè)成本消滅競爭對手。它的理論基礎(chǔ)就是致力于減少浪費，提高效率。

　　第二是對戰(zhàn)略的視察，對整個“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的市場轉(zhuǎn)變和消費者變化失去了觀察。第三是系統(tǒng)化，講企業(yè)的創(chuàng)新體系已經(jīng)完蛋了，因為有很多公司在環(huán)境變化前是無法進行自我調(diào)整的。導(dǎo)致整個創(chuàng)新體系出現(xiàn)了問題，這是比較討厭的事，我們現(xiàn)在不要再講了，這個中間很復(fù)雜。

　　還有一個就是人才的缺失，有時候傳統(tǒng)企業(yè)需要請人過來，請百度的總監(jiān)、阿里的總監(jiān)，他們離職后過來。實際上我認為這種創(chuàng)新應(yīng)該是本土中間產(chǎn)生，所以如果大家還在聽課的同學(xué)、老大、老板們，如果你能掌握了互聯(lián)網(wǎng)的一些基本的要素和創(chuàng)業(yè)的法則，你就會成為傳統(tǒng)企業(yè)里面最懂互聯(lián)網(wǎng)的人。50萬年薪、100萬年薪很多人請，只要你具備這樣的素質(zhì)。

　　我們現(xiàn)在要講的就是互聯(lián)網(wǎng)績效的迷失，互聯(lián)網(wǎng)化的績效和導(dǎo)向當(dāng)中中間KPI考核的迷失。大家多在講小米沒有KPI，其實小米是有KPI，小米KPI是用用戶的反映來做KPI。我推薦大家看谷歌的考核方法，很有意思，它的績效不是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，下面一個就是我們?yōu)槭裁雌D難，我們自己顛覆性不足。為什么?因為你和老板提出我要做互聯(lián)網(wǎng)化的時候，你會影響到我的老產(chǎn)品。財務(wù)總監(jiān)說你這么點市場，你還想做這么多的資源投入，所有的互聯(lián)網(wǎng)+的想法全部被這些人干掉了。

　　你現(xiàn)在要做的事情如果老板不想自我顛覆，你就用實實在在的情況從微小這方做一些顛覆和進步，你讓老板感受到，我們在最后一章講到變革的時候給大家說到，但是今天肯定說不完了。

　　為什么互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型非常艱難，還有就是技術(shù)的錯認，大家認為技術(shù)是老大，我有什么技術(shù)，我有什么代碼，模式非常的牛逼，我的創(chuàng)意非常好，老板不用，我這個代碼不用、我這個模式你不用的話，你就會完蛋。錯，傳統(tǒng)容易走兩個極端，第一個極端錯把技術(shù)進步當(dāng)做互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的全部，第二就是把互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型作為普通的變革，兩個錯誤希望大家掌握，說服你的老板。第一你有了技術(shù)不互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的全部，另外互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不是普通的變革，而是顛覆型的變革。

　　你的老板為什么不進行互聯(lián)網(wǎng)+呢?他其實還有一個就是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和資源分配拖累了你的互聯(lián)網(wǎng)化的進程，互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新步伐。剛才已經(jīng)說了你的老大都會去關(guān)心那些主流市場，他絕對不會關(guān)心這些狹窄市場。你如果有一點創(chuàng)新影響他原來的市場渠道的話，他絕對不干的。所以任何寫在紙上的戰(zhàn)略報告說互聯(lián)網(wǎng)+的報告都是意想，你給你的老板實現(xiàn)說運營互聯(lián)網(wǎng)+，推廣互聯(lián)網(wǎng)+，傳統(tǒng)媒體互聯(lián)網(wǎng)+，工業(yè)成本互聯(lián)網(wǎng)+這些話一旦用上，真正的互聯(lián)網(wǎng)+不是寫在紙上，而是真正有資源配置才是真正的互聯(lián)網(wǎng)+。

　　這個中間有一“互聯(lián)網(wǎng)+”到底你是怎么+，管理上怎么變化，跳了中間幾個要素，高度扁平，我發(fā)現(xiàn)這中間很多創(chuàng)業(yè)者以及一些在公司里面正在學(xué)習(xí)的這些老兄們是很多，懷著創(chuàng)業(yè)夢想。我給大家介紹幾個觀點或許會給大家?guī)硪恍┧季S上的變化，我一直沒有忘記創(chuàng)業(yè)，我根據(jù)興趣也得到了創(chuàng)業(yè)的成功。

　　中國比較大的眾籌的公益網(wǎng)站就是微益中國，我寫了這么多書成為暢銷書，平板哥的厚愛讓我在這分享，給我這個機會，我認為就是第一點在高度點評網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有這么幾個特點，大家緊盯這種趨勢的變化，可以改變大家未來的事業(yè)。

　　第一個是消失的企業(yè)邊界，為什么移動互聯(lián)網(wǎng)時代、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，小公司和小組織比大公司更具備競爭力?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的時代大家獲取信息和獲取云的硬件，獲取共享的代碼非常容易，創(chuàng)業(yè)也是相對比較容易。你們大家不一定辭職，不一定冒著風(fēng)險去創(chuàng)業(yè)，就在平凡的崗位上能夠找一個非常垂直的小的人群就成為你的小的企業(yè)。

　　消失的企業(yè)邊界，第二個觀點就是千萬不要用傳統(tǒng)企業(yè)思想做創(chuàng)業(yè)公司或者做移動“互聯(lián)網(wǎng)+”的公司，這是慘痛的案例。我們很多創(chuàng)業(yè)者說成立公司一個金字塔結(jié)構(gòu)畫出來，上面老板，CEO。就是一個非常網(wǎng)狀下的結(jié)構(gòu)，大家沒有等級區(qū)別，就是大家把最好的東西拿出來拼過去。

　　第三個觀點就是崛起的小型組織，亞馬遜公司CEO被兩個披薩餅喂不飽的團隊就是這個團隊太大了。你這個工作上根據(jù)自己的興趣做創(chuàng)業(yè)，這是很棒的事情。這中間有一個特別的觀點，未來得企業(yè)邊界何許會消失，在組織形式上越來越趨向于小型化。一個公司和團隊過于龐大，去做一個項目的時候在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代是很難得做成功。并不是我一個人來提出，也不是貝索夫提出，德魯克預(yù)測500強時代已經(jīng)過去。規(guī)模較小的公司幾乎在所有市場獲益，不要認為自己公司小，何許是一種非常啊大的優(yōu)勢。

　　第四點就是扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，公司里有一個美國的經(jīng)濟學(xué)家埃爾夫雷德，錢德樂命題說明戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。你要去實現(xiàn)什么戰(zhàn)略，你的結(jié)構(gòu)是決定這個結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走。我認為在移動互聯(lián)網(wǎng)時代一定要扁平的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，如果你往上看你老板隔著三四層的公司很麻煩。小米公司已經(jīng)得到非常大的印證。

　　你在一線是最了解情況的人，華為所說你是最能聽到炮火聲音的人，但是你的聲音傳播到高層，這個公司就快完蛋了。他聽不到來自于一線的聲音，一線的你是最能了解市場的變化以及高度不確定性并拿出對策的人。騰訊老大說一句話，未來企業(yè)是服務(wù)性企業(yè)，你每一點服務(wù)的質(zhì)量都決定了你未來你在你的崗位上能和消費者進行直接的溝通，直接影響了企業(yè)的績效。所以小米的最后的績效是用戶來考核，哈默說未來得績效應(yīng)該是用戶考核。

　　下面一個特點就是管理中心的漸去，老板會完蛋，你們變老大，這個觀點不再做闡述。因為這個東西已經(jīng)開始樹立了，在大家所研究的我也不管是海爾多么成功或者是大家認為他多么的失敗，他中間出現(xiàn)了創(chuàng)客。能夠把創(chuàng)客培養(yǎng)成一個一個老板，他中心已經(jīng)去掉了。本書另外一個作者是彭棟(音)博士他是在海爾創(chuàng)客實驗室任主任。

　　下面一點是標準組織的變化，因為以前所說的標準組織會有這樣的設(shè)計法、職能法、舉證法等等，最后這種組織沒有了。最后一點就是高度扁平，節(jié)點化相應(yīng)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)變成你每一個人都和消費者直接連起的協(xié)作。

　　在對于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的組織設(shè)計，我們還有很多東西要談?wù)?，包括機制，富有激情，勵志創(chuàng)新以及游戲化思維，尋找到人才的全新的驅(qū)動能力，重新審核績效管理體系，推動跨領(lǐng)域的人與人的合作。這些東西的機制設(shè)計在每一個企業(yè)的老板甚至一個創(chuàng)業(yè)者考慮的時候，麻煩你千萬考慮進去。我說的不一定對，但是不按照這個做可能會錯。

　　我們后面會講另外幾個觀點就是開放創(chuàng)新和共享的創(chuàng)客鏈，專門講到創(chuàng)客，怎么是真正的開放式創(chuàng)新，怎么是以客戶為中心。有機會我們下次再探討。還有一個就是試錯、容錯全員實驗的創(chuàng)新迭代，中間講了轉(zhuǎn)型的速度與質(zhì)量，轉(zhuǎn)型的實驗與完美的構(gòu)想，轉(zhuǎn)型的好錢與壞錢，我重點跟大家說說，大家認為有句話如果能用錢擺平的事情肯定都不是問題。我們認為“互聯(lián)網(wǎng)+”中間的創(chuàng)新應(yīng)該產(chǎn)生資源非?？萁哂邢薜那闆r下才會找到最好的實踐路徑，這是非常重要的觀點。

　　我們大約還有十幾分鐘跟大家講一下互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型與凈化的必備特性，我覺得應(yīng)該給大家講講。一個就是高度的敏捷性，速度要快，這和小米的快不一樣，因為涉及到組織的快。第二組織的輕捷性，不能太重，第三是快速的迭代性，沒有一個商業(yè)模式是我們現(xiàn)在所知道的，只有快速迭代才去找。第四就是一個企業(yè)里面一定要容錯性，就是要充分的容錯性。為什么?因為這個企業(yè)如果不允許失敗，不允許試錯的話，那就沒有人愿意去創(chuàng)新，大家都規(guī)規(guī)矩矩做事了。

　　所以失敗不可怕，特別是要堅守在有限的可承受力的情況下去失敗，這將是未來大家的一個非常重要的核心競爭力。下面一個就是功能的冗余性，我以前是程序員，在寫代碼做好冗余、備份這些東西。來自騰訊老大馬化騰的一個說法，你可以同時啟動幾個東西，比如當(dāng)時研發(fā)微信是三個團隊一起啟動，在“互聯(lián)網(wǎng)+”不知道哪個成功，所以要保持冗余性。還有適當(dāng)?shù)幕叶刃裕瑥陌椎胶谥g有一個灰色，這個灰色一定要存在。包括四個方面的灰度，第一戰(zhàn)略的灰度，未來是清晰，但是探索是非常艱難，中間有一定的灰度。第二附近的灰度，你一步步實現(xiàn)，沒有今天是白，明天變黑。第三在整個互聯(lián)網(wǎng)+中間和管傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型有沖突，沖突保持灰度和容忍，管理的灰度性。創(chuàng)新和效率是一個對抗，中間的管理灰度請大家注意。持續(xù)的進化性，持續(xù)每天都在進化，還有組織的生態(tài)性，允許多組多元的反對的聲音，提出三種生態(tài)型，多樣物種生態(tài)型，自我管理生態(tài)型，協(xié)作創(chuàng)新的生態(tài)型。

　　中間有一章就是重起飛輪，打造互聯(lián)網(wǎng)化和互聯(lián)網(wǎng)+的創(chuàng)新驅(qū)動的新能力，中間不說了，特別羅嗦，也是來自于一個非常完整的管理體系，一下說不明白?，F(xiàn)在講這個課帶有很多經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)理論讓大家非常的難受，似懂非懂。

　　我講一下創(chuàng)新，創(chuàng)新不斷試錯，全員實驗的經(jīng)濟創(chuàng)新。快速開展“互聯(lián)網(wǎng)+”的驅(qū)動，我把標題給大家念念可能對大家有所幫助。一個是敏捷之法，靈活之氣，第二是探索發(fā)現(xiàn)，迭代糾錯。第三是求證需求，驗證增長，第四是啟動，迅速實施，第五驗證價值，驗證增長。第六極低成本，快速實驗。

　　我在有些企業(yè)里面一方面要進行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，一方面進行“互聯(lián)網(wǎng)+”的業(yè)務(wù)，存在資源分配和轉(zhuǎn)型期間領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題。中間有一個非常好的解決方案就是重建車庫，大家知道車庫、惠普、喬布斯、比爾蓋茨這些大的老大們都是在車庫里面打造大型企業(yè)。我個人認為重建車庫是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型一個重要的武器，怎么在企業(yè)內(nèi)部重建這個創(chuàng)業(yè)精神。我大約寫了六點，第一突破原有壁壘，逃脫思維慣性，錯開基因差異。錯開基因差異非常重要。第三重構(gòu)轉(zhuǎn)型體系，建立轉(zhuǎn)型組織。第四激發(fā)潛伏人才，搜尋轉(zhuǎn)型方向，第五整合社會外佬，共享外部資源，第六組建合適組織，啟動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這里講了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的問題?？缃缬幸粋€大的篇章會講跨界叫突破邊際，沖出邊緣的跨界融合。大家看一本書《美第奇效益》，很有意思的一本書。他講的是在歐洲文藝復(fù)興時代會來自各個方面的文學(xué)家、藝術(shù)家、建筑師很多方面，最后推動的文藝復(fù)興。你們公私要盡可能的去引進各方面的人才，他帶給你意想不到的結(jié)果。一個廚師參與影片制作，創(chuàng)造輝煌的影片。大家試試跨界融合。數(shù)字開始經(jīng)濟為主。

　　這中間講了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化和工業(yè)4.0，中間講了實踐的步驟。我們還有十分鐘時間來講一講持續(xù)變革，怎么在企業(yè)進行持續(xù)變革。我們認為變革應(yīng)該持續(xù)性、彈性和事業(yè)型和敏捷性變革。中間包括這幾個大方向，第一是分析目標原則，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)原則和有效可用原則，原則底下還包括了十幾種方法。第二條是足夠互聯(lián)網(wǎng)化，緊迫意識。怎么把這個意識形成，讓你的老板感覺到威脅，重視你做這個事情。包括設(shè)定的情景模式還有緊迫感怎么來建立。

　　然我們來組建互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型梯隊，怎么來組建，我這沒人，不知道怎么把人才聚在一塊，其實非常的簡單。有幾種方法可以迅速組建“互聯(lián)網(wǎng)+”的團隊，不管我是多大的公司還是多小的公司，中間有這么幾點，第一基于傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢，第二一定要選擇復(fù)合型的領(lǐng)導(dǎo)者，中間對傳統(tǒng)企業(yè)熟悉，他能協(xié)調(diào)，E袋洗找了辦公室主任他來調(diào)配整個資源。這中間你如果當(dāng)不了老大，你當(dāng)一個指導(dǎo)團隊的老大也是可以。逐步擴大的資源的隊伍。

　　我們進入敏捷變革的最后一個，就叫做并行的網(wǎng)絡(luò)狀的運營系統(tǒng)。意思說原來的業(yè)務(wù)原來做，現(xiàn)在組織隊伍一樣做，兩邊的體系和考核激勵財務(wù)完全不一樣，那邊掙錢，這邊要補貼，怎么能放到一塊。那邊要效率，這邊要創(chuàng)新，那邊要控制，上班很準時，這邊要自由，兩個運營系統(tǒng)不能放到一塊，把他放開。

　　今天羅羅嗦嗦講了大約一個多小時，基本上結(jié)束了，大家塞了我這些東西，能消化就消化，不能消化請隨時和我聯(lián)系。我再次對大家表示非常的抱歉，是在于我今天遲到了，有點公事今天遲到了。我愿意給大家補償，我發(fā)覺這個干貨群是有打賞，把大家打賞全部給我們的干貨幫的幫助平板哥，大家打賞的錢湊齊一本書，我愿意捐出一本書來和大家成為朋友。這本書你要簽字，其實簽名也沒有什么用，還不如你把微信留下加我的微信，留下我們一起可以和你一起交流交流。和我保持聯(lián)系。捐給平板哥，你捐多少錢，湊齊的書我全都捐出去，表示抱歉。第二我分享也很雜亂，無章，沒有笑點和干貨，我盡可能把我知道的告訴給大家。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，讓大家少走一些彎路，少跳一些坑，我講的不對請大家多多批評指正。感謝有這個機會讓我騷擾了大家的耳朵，占用了大家寶貴的時間。如果以后有機會，也希望和大家一起更多的交流。這后面是在27號，28號在虔州(音)，29號在北京，后面在山西還有別的地方有一些巡回的演講。這次平板哥給我機會和大家商討未來互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的方式方法和理念和原則，如果有機會我能拿到一些免費得票，請大家來捧場，多多參加。