很顯然，提高銷售配額對(duì)于每個(gè)銷售組織的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)都是個(gè)令人望而生畏的任務(wù)。而現(xiàn)實(shí)是，承擔(dān)配額的銷售人員中只有57%達(dá)到或超過(guò)了他們的目標(biāo)。這也意味著還有43%的人營(yíng)收績(jī)效沒(méi)能達(dá)到原定目標(biāo)。在試圖增加整體銷售業(yè)績(jī)和整體配額時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效最高者的效率反而不如從中等績(jī)效的人員身上著手。原因很簡(jiǎn)單，中等水平的銷售人員中還有許多人的提升空間更大。
這種平均狀態(tài)體現(xiàn)在20/60/20法則中。最上層的20%是那些經(jīng)常達(dá)到或超出配額的績(jī)效最高者，中間的60%代表一貫和偶爾不能達(dá)到配額的人，最后的20%則是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于配額的人。不論你的公司規(guī)模大小，中間的那60%始終代表了你公司銷售營(yíng)收的大部分。許多組織出于顯而易見(jiàn)的原因把關(guān)注重點(diǎn)放在最上層的20%，并對(duì)高績(jī)效銷售人員給予重賞。可要是你能把中間的銷售人員的績(jī)效提高一點(diǎn)點(diǎn)會(huì)怎么樣？會(huì)對(duì)你公司的整體銷售業(yè)績(jī)帶來(lái)什么樣的影響？
假設(shè)中間那60%的銷售人員和最上層的20%都將銷售業(yè)績(jī)提高5%，前者的總體銷售額增量要比后者多出91%。
用實(shí)例來(lái)說(shuō)話
不管你的銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)是10人還是1，000人，都會(huì)按照銷售業(yè)績(jī)和銷售配額劃分為上中下三層。最上層的20%通常都能夠完成自己的任務(wù)，并得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。中間層的表現(xiàn)則往往略低于目標(biāo)，而最下層的銷售人員則出于各種各樣的原因，不斷為了達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而苦苦掙扎。在Qvidian公司最新的一份報(bào)告中，提高配額完成情況列于企業(yè)高管層關(guān)注度排第二的領(lǐng)域。改善整體銷售配額完成情況和銷售收入增長(zhǎng)的最大挑戰(zhàn)在于該以什么方式安排管理重點(diǎn)。首先，你需要按問(wèn)題的大小排列其順序。
參考表1這個(gè)例子。假設(shè)你的銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)剛好為60人，每人的銷售配額為200萬(wàn)美元。表現(xiàn)中等的銷售人員哪怕只把績(jī)效提高5%，最終的銷售業(yè)績(jī)?cè)隽颗c做出同樣改善的最高績(jī)效人員相比近乎翻倍。即使以30名銷售人員的量級(jí)來(lái)看，也將取得非常令人驚訝的結(jié)果，更不用說(shuō)3,000人。還有一點(diǎn)也同樣重要，績(jī)效居最低層者即使業(yè)績(jī)改善達(dá)到20%，他們所取得的成果與中間層改進(jìn)后取得的成果也相去甚遠(yuǎn)。
了解高績(jī)效人員
績(jī)效最高者往往表現(xiàn)優(yōu)異，而且很少需要公司提供額外的培訓(xùn)。如果他們擁有了所需的資源，就能穩(wěn)定地交付成果。
但是，他們所需要的是持續(xù)被挑戰(zhàn)，是一條清晰的、有增長(zhǎng)潛力的路線，并且希望在達(dá)成目標(biāo)之后能獲得組織的認(rèn)可。重要的是要注意到，高績(jī)效人員這一群體往往也是離職風(fēng)險(xiǎn)最高的。為此，銷售領(lǐng)導(dǎo)者需要為他們提供合適的環(huán)境，給予他們認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，并且留住他們，但不要對(duì)他們過(guò)度開(kāi)發(fā)。
了解中間層級(jí)
別相信中等績(jī)效人員調(diào)不起積極性這樣的說(shuō)法。人們常常誤以為中等績(jī)效人員缺乏成長(zhǎng)為高績(jī)效人員的動(dòng)力。事實(shí)是，這個(gè)群體具備達(dá)成這一目標(biāo)的能力，其中許多人甚至以前就是高績(jī)效人員，只不過(guò)可能由于一些與生活相關(guān)的原因而有所退步。對(duì)于有些剛走上新的工作崗位的人來(lái)說(shuō)，他們可能尚未培養(yǎng)出著重進(jìn)行高價(jià)值活動(dòng)所必需的直覺(jué)、技能和經(jīng)驗(yàn)。
這是一個(gè)多樣化的群體且人數(shù)更多，擁有巨大的潛力，銷售領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地掌握其中擁有哪種類型的中等績(jī)效人員，才能準(zhǔn)確地為他們搭建進(jìn)行行為改變的舞臺(tái)。這個(gè)群體里的人年齡各異，但往往會(huì)分化為更有經(jīng)驗(yàn)且歡迎反饋和指導(dǎo)的一群人和經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少卻對(duì)學(xué)習(xí)和推進(jìn)職業(yè)生涯充滿渴望的另一群人。承認(rèn)這些特征和每個(gè)群體的動(dòng)態(tài)本質(zhì)有助于幫助領(lǐng)導(dǎo)者排定行動(dòng)的優(yōu)先順序，以便給予他們更好的支持。
強(qiáng)化核心
一方面，變革是不可避免的；另一方面，變革的實(shí)施和接受難度是最大的。提高績(jī)效中等人員的銷售業(yè)績(jī)需要企業(yè)進(jìn)行根本的思維轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)關(guān)注敏捷性和一致性，從而幫助這些人員采取必要的措施提高銷售業(yè)績(jī)。這些人代表企業(yè)銷售組織中的核心力量，并且他們的銷售收入增長(zhǎng)潛力最大。中間層級(jí)需要的不只是激勵(lì)，還需要日復(fù)一日有目的地引導(dǎo)。與銷售團(tuán)隊(duì)新成員的入職培訓(xùn)一樣，讓中間績(jī)效人員在銷售過(guò)程中得到實(shí)時(shí)的指導(dǎo)和培訓(xùn)強(qiáng)化有助于他們產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。
以逐場(chǎng)活動(dòng)為形式實(shí)施的傳統(tǒng)培訓(xùn)效率非常低。有記錄顯示，87%的培訓(xùn)內(nèi)容在30天內(nèi)就已經(jīng)失效。為了把新的技能和知識(shí)灌注到銷售人員的日常生活中，必須讓他們實(shí)時(shí)應(yīng)用才能記住。如果把教練流程直接嵌入銷售流程，技能培訓(xùn)的效果還能進(jìn)一步提高。教練作為強(qiáng)化技能的手段效果極強(qiáng)，在改善銷售業(yè)績(jī)方面的作用已經(jīng)得到了驗(yàn)證。教練意在教會(huì)你的銷售人員做什么，而不會(huì)把重點(diǎn)放在讓他們知道什么上。你也可以把教練看作是一場(chǎng)活動(dòng)，只不過(guò)這場(chǎng)活動(dòng)融入了領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)，并提供了相應(yīng)的內(nèi)容，以確保銷售團(tuán)隊(duì)擁有所需的資源贏得業(yè)務(wù)。
引入敏捷銷售
對(duì)今天的銷售人員而言，制勝關(guān)鍵是要具備敏捷的思維，來(lái)向客戶提供能幫助他們?cè)谶@個(gè)不斷演化的市場(chǎng)中應(yīng)對(duì)最大的挑戰(zhàn)性難題的創(chuàng)意、洞見(jiàn)和信息。銷售戰(zhàn)略家、演講家、作家兼2013年頂級(jí)銷售與營(yíng)銷思想領(lǐng)袖吉爾·康拉特(Jill Konrath)是這么說(shuō)的：“敏捷學(xué)習(xí)是一種元技能，可以應(yīng)用于幾乎所有工作或項(xiàng)目。這種做法能教會(huì)銷售人員按照預(yù)先設(shè)定的順序?qū)蛻艋驖撛诳蛻魘信息排定優(yōu)先順序，對(duì)銷售支持職能形成補(bǔ)充?！?/font>
敏捷思維能幫助銷售人員適應(yīng)具體的銷售情況，改善他們與員工和客戶的互動(dòng)，從而達(dá)到他們的配額要求。給中等級(jí)別的銷售人員灌輸敏捷思維將涉及某些行為上的改變，但不需要弄得過(guò)于復(fù)雜。引導(dǎo)式銷售系統(tǒng)將有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但這也需要各級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)制性地推動(dòng)這一變革。
銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地向下屬宣傳你的期望，并將員工的行為與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。除了最初的培訓(xùn)和指導(dǎo)，銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還需要通過(guò)合理的基礎(chǔ)設(shè)施和定期監(jiān)管，對(duì)員工在行為上發(fā)生的變化給予支持。
解決方案的標(biāo)準(zhǔn)
以智能引導(dǎo)銷售體系為形式的基礎(chǔ)設(shè)施能對(duì)銷售收入的增長(zhǎng)發(fā)揮深遠(yuǎn)的影響。要實(shí)現(xiàn)變革，需要改善中等績(jī)效人員的績(jī)效，并推動(dòng)行為上的變化。同時(shí)，企業(yè)還需要投資進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)、強(qiáng)化、實(shí)施導(dǎo)師制，并利用其他資源，但這些應(yīng)以整合后的方式進(jìn)行。利用科技對(duì)這些活動(dòng)加以整合之后，你可以更好地引導(dǎo)成功的銷售行為。強(qiáng)化最佳實(shí)踐也是關(guān)鍵。其重要性在于，一旦充分定義了最佳實(shí)踐，就可以將其強(qiáng)化為可重復(fù)的實(shí)踐。
根據(jù)具體的交易環(huán)境進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的引導(dǎo)，以此推動(dòng)銷售行為的改善也是十分關(guān)鍵的。利用正式的銷售方法，實(shí)時(shí)分享現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的點(diǎn)子，記錄圓桌會(huì)議的討論內(nèi)容，以及改善銷售流程，這些都是有價(jià)值的工作，都能夠給你的銷售團(tuán)隊(duì)提供進(jìn)一步的幫助。這些手段都是以強(qiáng)化最佳實(shí)踐為目的?，F(xiàn)在再來(lái)看看整合式的手法。參考情景銷售中的背景細(xì)節(jié)，并以更集中、更講究“整體作戰(zhàn)”的方式，運(yùn)用最佳實(shí)踐、指導(dǎo)、內(nèi)容和其他資源，就能讓所有這些元素發(fā)揮更大的效果。
“恰到好處”地推送信息也能幫助銷售人員更好地向買(mǎi)家體現(xiàn)自身價(jià)值。研究顯示，銷售代表每天將一半以上的時(shí)間浪費(fèi)在尋找工作所需的資源和內(nèi)容上。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立某種機(jī)制，主動(dòng)針對(duì)每個(gè)銷售情景提供正確的資源和內(nèi)容。綜合應(yīng)用這些策略，銷售人員就能夠以更快的速度提升生產(chǎn)能力。你會(huì)更快地在招聘來(lái)的新人身上看到組織投資的效果，從而更容易完成高管層定下的目標(biāo)。現(xiàn)在，想象一下，如果這個(gè)過(guò)程能在你的CRM系統(tǒng)內(nèi)部自動(dòng)運(yùn)行，直接應(yīng)用于每一個(gè)銷售情景，那會(huì)收到什么樣的效果？
銷售執(zhí)行軟件能幫助公司通過(guò)提高銷售流程的可重復(fù)性，并讓領(lǐng)導(dǎo)層更清楚地掌握這些流程的狀況，以更低的成本拿下更多業(yè)務(wù)。直到最近，組織雖然將銷售執(zhí)行解決方案視為多個(gè)市場(chǎng)的組成部分，但對(duì)其全部的價(jià)值主張卻所知有限。由于各種各樣的宏觀和技術(shù)的因素，銷售執(zhí)行軟件能為組織發(fā)揮的作用未能得到充分重視和理解。從銷售培訓(xùn)、指導(dǎo)、銷售支持和協(xié)作工具、內(nèi)容門(mén)戶到演示工具，組織投資的每一個(gè)領(lǐng)域都有其重要性和價(jià)值，但如果各自為戰(zhàn)、互不關(guān)聯(lián)，就會(huì)削弱其發(fā)揮的效果。軟件技術(shù)的進(jìn)步有助于縮短戰(zhàn)略和銷售執(zhí)行之間的差距，幫助銷售領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成高層指定的銷售配額。
如今已經(jīng)有動(dòng)態(tài)銷售系統(tǒng)將所有這些必要元素整合到一起，從而在每個(gè)具體的（且不斷變化的）銷售情景中引導(dǎo)成功的銷售行為。這能確保銷售團(tuán)隊(duì)——更具體地說(shuō)，是你的中等績(jī)效人員——根據(jù)買(mǎi)家實(shí)際所處的銷售階段選擇向之推介的銷售和營(yíng)銷內(nèi)容，并由組織運(yùn)用信息加以引導(dǎo)，完成成功銷售所需的一切步驟。這種做法會(huì)讓最佳實(shí)踐流程更容易重復(fù)，也讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更清楚地掌握銷售執(zhí)行的情況。
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