俗話說“強(qiáng)將手下無弱兵”，可當(dāng)你成為最高統(tǒng)帥之后，你的麾下會不會出現(xiàn)不爭氣的將軍呢？管理底層的士兵可能并不復(fù)雜，但想要培養(yǎng)出運(yùn)籌帷幄的將軍決非易事。那么作為一家公司的CEO，他該如何才能培養(yǎng)出出類拔萃的高管人才幫助公司決勝千之外？
作為部門經(jīng)理時的成功經(jīng)驗為何在升任CEO以后變得一文不值？下面且聽我娓娓道來。
1、能力缺乏
首先你應(yīng)該捫心自問，如果你從沒有過產(chǎn)品銷售的經(jīng)驗，你會使用什么辦法將表現(xiàn)不佳的銷售部經(jīng)理培養(yǎng)成為一名優(yōu)秀的管理人員？你最想教給他們什么？一位已經(jīng)成為CEO的銷售副總裁能否幫助你成為一位更好的工程經(jīng)理？
2、CEO時間匱乏
一家公司在某些重要方面的正常運(yùn)作很大程度上依賴于CEO，其中包括高效以及高質(zhì)量的決策，清晰的發(fā)展方向，人才雇傭，規(guī)劃并構(gòu)建一個功能完備的交流溝通體系。如果你并不具備某方面的天賦能力，卻依然浪費時間想要去提高該領(lǐng)域高管的個人能力，這可能就背離了作為CEO的潛在價值。
3、高管們時間緊湊
領(lǐng)導(dǎo)者的效率也是員工對其有多大信心的決定性因素之一。如果某位高管正領(lǐng)導(dǎo)著一個龐大的團(tuán)隊，卻沒有立即展現(xiàn)自己的能力，她的員工很快就會小看了她，一旦這種觀念形成，那么就很難改變了。也就是說這些高管們沒有時間在自己被踢出局之前好好提升自己。
4、嘗試無法解決的問題，收效甚微
糟糕的是當(dāng)你去從事那些你并不會為它增添任何附加值的工作，組織內(nèi)部已有的問題卻在持續(xù)惡化。你還需要花費時間親臨市場當(dāng)你遇到想要嘗試但卻無法解決的問題的時候。與此同時，每個為此工作的員工會一直工作在這樣一個糟糕的環(huán)境之下，進(jìn)行著糟糕的工作，為它積累著令人尷尬的聲譽(yù)。
5、高管和普通員工的區(qū)別對待
對于普通員工來說，將他們的潛力納入考量范圍很是平常同時又不失為一個好主意，可是這套理論對于高管來說，就顯得沒有那么行之有效了。在你招聘高管的時候，他可能就已經(jīng)要求了大概1%的公司股份。你如何向一位出色的工程師解釋這不到五分之一的股份是你用來為高管們的潛力買單的？
6、好心辦壞事
如果一位高管最近狀態(tài)消極，而你又一直在他周圍，他還想著你可能會去督促他，于是事情很快就變得糟糕起來。你知道他不能勝任目前的工作，因此他所說的一切都會大打折扣。當(dāng)他在某個會議上提出了與另外一位有作為的高管相對立的觀點時，你估計會毫不猶豫地站在那位有建樹的高管一邊。
這樣會使他感到不舒服，但是更為重要的是，這會摧毀他苦心經(jīng)營的聲望。如果這名高管是市場部的老大，那么這個部門剩下的成員就會認(rèn)為他們市場部在公司里沒那么重要。這樣一種觀念一旦形成，將會存在很長一段時間。
如果單靠你自己不能幫助某位能力不足的高管變得有所作為的話。作為公司CEO，也許你可以通過下面這些途徑幫助你的公司高管們走向成功。
提供至關(guān)重要的背景資料。當(dāng)你在招聘高管時，她也許已經(jīng)清楚地知道了自己的能力大小，但是卻不是很了解你的公司，不清楚你的管理模式，所擁有的最好的員工，以往所制定的策略以及產(chǎn)品的缺陷以及彌補(bǔ)措施等等。這些信息在她成功的道路上都起著至關(guān)重要的作用，你應(yīng)該做好充足的準(zhǔn)備，確保她可以迅速掌握所有的她所需要的背景資料。
熟知游戲規(guī)則。你應(yīng)該非常清楚雖然你希望公司高管們能在他們的崗位上成為家喻戶曉的人物(如果不能的話，他們的職位可能不保。)。但同時你也應(yīng)該意識到你的存在并不能使他們成為這樣的人物，因為畢竟在他們的領(lǐng)域里你并不是最好的存在。
知己。告訴他們你所認(rèn)為的一名出色的高管應(yīng)該是什么樣的。如果你不知道，就請去看看一些知名CEO和高管的專訪，然后回來告訴他們。
知彼。如果你認(rèn)為你的市場部不如相同領(lǐng)域中其他公司那么好，你應(yīng)該讓你的市場部經(jīng)理知道。如果你發(fā)現(xiàn)其他公司生產(chǎn)出的合格品是你們公司的五倍，而你還不知道為什么的時候，那么就應(yīng)該拿出來討論一下了。這樣更容易在你的高管還不知道他在做什么的時候迅速做出決定。
最后，一家公司的CEO應(yīng)該清楚地認(rèn)識到自己的不足。
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