麥肯錫季刊, 2000年第3季
制定策略的傳統(tǒng)方法，往往導致企業(yè)主管低估未來的不確定性；本文介紹的四層次架構(gòu)，將對企業(yè)主管有所助益
傳統(tǒng)策略方法的精神，是假設企業(yè)主管在運用一系列有效的分析工具之后，能夠相當準確地預測任何事業(yè)的前景，進而選擇明確的策略方向。這樣的過程經(jīng)常讓人們低估未來的不確定性，以便能勾勒出一幅相當精確的前景，好利用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法（DCF）進行分析。當未來真的難以預料，這種方法即便有效，作用也是微乎其微，說不定還具有極端的危險性：在低估不確定性的情況下所產(chǎn)生的策略，既不能幫助企業(yè)抵御外界的威脅，也無法捕捉不確定因素中所隱含的契機。此外，還有另一種截然不同的危險：如果企業(yè)主管無法利用傳統(tǒng)分析方法制定出有效的策略，他們可能乾脆拋開嚴密的分析過程，全憑直覺進行決策。
要想在充滿變數(shù)的情況下制定條理分明而可靠的策略，所採用的方法，必須能夠避免上述這兩種危險觀點。沒有幾個經(jīng)理人會對重大的策略因素一無所知，即便在最無法捉摸的環(huán)境下，通常也能略為掌握情況。以下所探討的分析架構(gòu)，可以用來判定策略決策環(huán)境的不確定性程度，同時也能幫助企業(yè)針對情況制定適切的策略。
四個層次的不確定性
具有策略意義的既有資訊，大體可以分為兩類。其中一類能夠清楚地呈現(xiàn)未來的趨勢（例如市場人口統(tǒng)計資料），幫助企業(yè)理解未上市產(chǎn)品或服務的潛在需求；另一類資訊在經(jīng)過適當?shù)姆治鲋螅梢宰尮芾黼A層就目前未知的因素─例如既有技術的性能特徵、成熟產(chǎn)品的需求彈性、競爭對手擴充產(chǎn)能的規(guī)劃方案等－得到一番體悟。
經(jīng)過充分分析仍無法徹底釐清的不確定因素，就是我們所謂的剩馀不確定性（residual uncertainty）─ 例如尚未定案的法令議題，或者發(fā)展中的技術之性能特徵。儘管如此，企業(yè)還是能夠掌握一定程度的狀況。事實上，我們發(fā)現(xiàn)困擾著大部份策略決策者的剩馀不確定性，可以區(qū)分為四個廣泛的層次。
第一層次：相當明確的未來
第一層次的剩馀不確定性是無足輕重的，不影響策略決策的制定。因此，經(jīng)理人只需要發(fā)展出一份前景預測，便足以做為制定策略的基礎。而為了進行有效而準確的預測，經(jīng)理人可以利用常見的策略工具：包括市場研究、分析競爭對手的成本與產(chǎn)能、價值鏈分析以及波特(Michael Porter)的五力分析架構(gòu)(five-forces framework)等等。提出前景預測之后，便可以將預測結(jié)果融入DCF分析模型中，進而計算各項策略的價值。
第二層次：數(shù)種可能的未來
第二層次的未來，可能出現(xiàn)幾種迥異的狀況。分析工具無法肯定地指出最后的發(fā)展，但可以幫助確認各種情況出現(xiàn)的機率。最重要的是，如果企業(yè)可以預見未來，某些（甚至是所有）策略要素的內(nèi)涵，很可能就有所不同。
許多處于重大法規(guī)或政策性變革邊緣的企業(yè)，便是面臨第二層次的不確定性。以美國的長途電話公司為例：他們在1995年末，開始發(fā)展進入市內(nèi)電話市場的策略；當時國會尚未通過開放市場的法案，然而對于產(chǎn)業(yè)觀察家而言，新法規(guī)的大方向已昭然若揭。不過，國會是否通過法案，以及法案通過之后多久才會生效，仍然是不可掌握的未知數(shù)。長途電話公司不論花多大精神去分析，都無法預知最后結(jié)果，而正確的行動方針（例如網(wǎng)路基礎建設的投資時機），將視最終出現(xiàn)的狀況而定。
在另一種常見的第二層次狀況中，策略的價值深受競爭者策略的影響，而后者是無法觀察或預測的。例如在寡占市場（例如紙漿與造紙、化工、基礎原料等市場）上，競爭對手擴充產(chǎn)能的計劃，經(jīng)常是最主要的不確定性因素。由于規(guī)模經(jīng)濟的要求，新建的工廠必須具備相當大規(guī)模的產(chǎn)能，很可能對產(chǎn)業(yè)的價格和利潤造成巨大的衝擊。因此，一家公司是否投資設廠，往往得視競爭對手的決策而定。這是典型的第二層次不確定性：各種可能的發(fā)展是迥異而明確的，然而卻難以預測最后會出現(xiàn)哪一種結(jié)果。何者為最佳策略，完全取決于實際出現(xiàn)的情況。
在此，經(jīng)理人必須根據(jù)他們對剩馀不確定性之最終結(jié)果的判斷，發(fā)展出一系列具體的前景分析。企業(yè)或許需要針對不同的前景預測，建立不同的價值評估模型。同時，搜集資訊以確認各種結(jié)果出現(xiàn)的相對機率，也應當是首要之務。確定了合適的評估模型以及各種結(jié)果的相對機率之后，就可以利用典型的分析架構(gòu)，評估各項策略的風險與報酬率。我們應特別注意產(chǎn)業(yè)整體通往特定前景的途徑，這樣企業(yè)就可以切中要領，密切地關注可能引發(fā)改變的轉(zhuǎn)捩點。
第三層次：一定范圍內(nèi)的未來
第三層次的未來，分佈在一定的范圍之內(nèi)。此范圍的界線取決于幾個關鍵變數(shù)，但是實際結(jié)果可能出現(xiàn)在范圍之內(nèi)的任何地方；未來的前景并非涇渭分明。和第二層次相同，如果企業(yè)可以預見未來，某些（甚至是所有）策略要素的內(nèi)涵，很可能就有所不同。
隸屬于新興產(chǎn)業(yè)或打算進入新地區(qū)市場的企業(yè)，通常面臨第三層次的不確定性。以一家正考慮打入印度市場的歐洲消費品公司為例，即便竭盡所能地進行市場調(diào)查，也只能粗略地推估顧客滲透率可能落入的大范圍 ─ 例如10%到30%之間。該企業(yè)很難在此范圍之內(nèi)找出明確的前景預測，因此難以預估潛在的需求水準。以技術為導向的企業(yè)（如半導體產(chǎn)業(yè)），也會出現(xiàn)類似的狀況。決定投資開發(fā)新技術之前，廠商一般只能大致地預測技術的成本范圍與性能特徵，而投資的整體報酬率，全都要視這些性能特徵而定。
第三層次的分析方式與第二層次雷同：必須針對各種可能發(fā)生的結(jié)果，提出一系列的前景預測，然后專注于分析顯示市場走向的轉(zhuǎn)折性事件。不過，要在第三層次發(fā)展出一系列具有意義的前景預測，并非一件容易的事。范圍兩端的前景狀況，通常較容易預測，但對于策略決策而言，卻沒有甚麼具體的幫助。由于除了范圍兩端之外，在第三層次找不出其他顯著而明確的可能結(jié)果，因此決定將哪一種可能性發(fā)展成一個完整的前景預測，實在是不折不扣的藝術工作。但是，仍有一些一般性的規(guī)則可供利用：首先，不要發(fā)展過多的前景預測；若在四五種以上的預測之間游移，其複雜性往往會阻礙企業(yè)的決策過程。第二，避免制定缺乏獨特意義、不影響策略決策的前景預測。第三，發(fā)展出的一系列前景預測，在整體上必須反映未來結(jié)果極有機會落入的范圍，但不必要涵蓋一切可能的結(jié)果。制定了一系列的前景預測之后，經(jīng)理人就可以瞭解企業(yè)的決策是否健全、辨認市場上可能的贏家與輸家，并且至少可以約略地評估維持現(xiàn)狀的風險性。
第四層級：全然無法預料的未來
在第四層次中，各種層面的不確定因素盤根錯節(jié)，形成一個完全無法預料的環(huán)境。和第三層次的狀況不同，在此層次之中，根本無法找出潛在結(jié)果的范圍，遑論針對范圍中的特定前景提出預測；我們甚至無法全盤瞭解能夠影響未來的相關變數(shù)，更不要說預測變數(shù)的發(fā)展了。
第四層次的情況相當罕見，而且隨著時間的推移，此層次的狀況往往會演變?yōu)榍笆龅膸追N層次之一。但是，少見并不等于完全不存在。舉例而言，一家電信公司準備進入新興的多媒體消費品市場，正試著決定競爭的地區(qū)與方式；這家公司將在技術、需求以及軟、硬體供應商之間的關系等層面上，面臨一連串的不確定性。這些不確定性因素以無法預料的方式相互糾結(jié)，因此企業(yè)無法提出一系列合理的前景預測。
蘇聯(lián)解體后，于1992年打算在此市場進行重大投資的企業(yè)，也同樣遇到了第四層次的不確定性。最主要的不確定因素，在于財產(chǎn)權(quán)與商業(yè)交易的法規(guī)政策之不可預測。此外，諸如供應鏈的可行性、前所未有的產(chǎn)品與服務之需求狀況等不確定性，更增添情況的複雜度。一旦發(fā)生了政治暗殺或者貨幣失效等重大衝擊，都有可能讓整個系統(tǒng)驟然朝向完全出乎意料的結(jié)局發(fā)展。
這個例子說明在第四層次制定決策的困難度，同時也彰顯此層次瞬息萬變的本質(zhì)。如今，隨著政局與法規(guī)環(huán)境的穩(wěn)定，對大部份產(chǎn)業(yè)而言，進入俄羅斯市場的決策已轉(zhuǎn)化為第三層次的問題了。同樣的，多媒體消費品市場所面臨的不確定因素，也將隨著產(chǎn)業(yè)在往后幾年內(nèi)逐漸成形，而移轉(zhuǎn)為第三、甚至是第二層次的狀況。
在第四層次進行的狀況分析是高度質(zhì)化的。儘管如此，經(jīng)理人必須克制放棄分析的衝動，不可雙手一攤、全憑直覺行事。相反的，經(jīng)理人應該系統(tǒng)化地將已知和可知的情況分門別類，哪怕無法針對未來勾勒出一系列具有意義的前景，也能從中獲取珍貴的策略觀點。在通常的情況下，經(jīng)理人至少會找出一小部份能夠影響市場走向的變數(shù)，也能指出這些變數(shù)的正面與負面指標；這些指標將幫助經(jīng)理人追蹤市場的演變過程，使他們隨著新資訊的出現(xiàn)及時調(diào)整策略。而透過研究其他面臨第四層次狀況的同類市場之發(fā)展過程、找出界定贏家與輸家的主要特徵，以及辨別他們所採用的策略，經(jīng)理人將能夠瞭解潛在的市場發(fā)展模式。最后，儘管很難具體量化不同策略的風險與報酬率，經(jīng)理人仍須闡明自己對未來所具備的信念，以支持他們所考慮的投資決策。市場的一些早期跡象與同質(zhì)市場的類比，將有助于經(jīng)理人判斷這些信念是否切合實際（請參考〔附文〕「姿態(tài)與行動」）。
「未來相當明確」的第一層次策略
在可以充分掌握的商業(yè)環(huán)境中，大多數(shù)企業(yè)都扮演著「調(diào)適者」（adapter）的角色。分析工作的目的在于預測產(chǎn)業(yè)前景，而策略的內(nèi)容則涵蓋企業(yè)定位的選擇、決定企業(yè)參與競爭的方式與層面。當企業(yè)具有穩(wěn)固的分析基礎，其策略的內(nèi)涵當然就是一連串不會后悔的行動。
在第一層次採用的調(diào)適策略，不盡然是幅度不大、缺乏創(chuàng)意的策略。例如美國西南航空公司的陽春型點對點服務，就是高度創(chuàng)新、能夠創(chuàng)造價值的調(diào)適策略；80年代末期進入個人電腦市場的Gateway 2000，採用了低成本組裝和郵購直銷的配送策略，也同樣極富創(chuàng)意。在這兩個案例中，經(jīng)理人都在不確定性很低的環(huán)境下，找出能在既有市場結(jié)構(gòu)之內(nèi)發(fā)展的商業(yè)契機。最頂尖的第一層次調(diào)適策略，是在沒有大幅改變產(chǎn)業(yè)的前提下，透過產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新或事業(yè)系統(tǒng)的改進，進而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。
企業(yè)也可能在第一層次扮演開創(chuàng)者的角色，但這種作法具有風險，實際嘗試者也不多；這是由于第一層次中的開創(chuàng)者，希望徹底改變產(chǎn)業(yè)長期以來的結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式，因此在原本容易掌握的市場條件下，為自己也為競爭對手提高了剩馀的不確定性因素。聯(lián)邦快遞公司（Federal Express，F(xiàn)edEx）採 用的隔日送達策略，就是一個例子。當該公司剛進入包裝和寄送服務行業(yè)時，市場環(huán)境還是處于穩(wěn)定的第一層次，但FedEx所採取的策略，實際上為自己創(chuàng)造了第三層次的不確定性。換言之，儘管FedEx的執(zhí)行長Frederick W. Smith從詳細的諮詢報告中，肯定其經(jīng)營理念的可行性，但在當時，企業(yè)只能粗略地瞭解客戶對隔日送達的潛在需求。對優(yōu)比速公司（United Parcel Service，UPS）等市場上的既有業(yè)者而言，F(xiàn)edEx的策略則創(chuàng)造了第二層次的不確定性。FedEx的舉動為UPS帶來了兩個問題：隔日送達的策略會不會成功？UPS是否必須推出類似的服務以維持其競爭力？
隨著時間的進展，快遞產(chǎn)業(yè)又回到了第一層次的穩(wěn)定局面，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已發(fā)生了深刻的變化。FedEx的賭注獲得了回報，迫使競爭對手調(diào)整自己的策略，以滿足市場上對隔日送達所產(chǎn)生的新需求。
「未來具有數(shù)種可能」的第二層次策略
如果說第一層次中的開創(chuàng)者希望增加環(huán)境中的不確定性，那麼在第二到第四層次的狀況中，他們則會試圖降低不確定性，從混噸不明的情勢中理出秩序。第二層次的開創(chuàng)策略，旨在增加有利局面出現(xiàn)的機會。在資金密集的產(chǎn)業(yè)（例如紙漿與造紙業(yè)）中， 開創(chuàng)者將盡力防止競爭對手擴充產(chǎn)能，以免造成產(chǎn)能過剩、破壞產(chǎn)業(yè)的獲利率。在此狀況下，開創(chuàng)者將遠在產(chǎn)業(yè)需求上升之前便及早擴充產(chǎn)能，或者透過購併活動進行產(chǎn)業(yè)整合，以求先發(fā)制人、遏阻競爭者的行動。但即便是最成功的開創(chuàng)者，也得做好「調(diào)適」的準備。我們以微軟網(wǎng)路（MSN）為例：微軟在一開始採取了開創(chuàng)策略，但在后來封閉式內(nèi)部網(wǎng)路與開放網(wǎng)路的戰(zhàn)爭中，一些轉(zhuǎn)折性的變數(shù)（例如網(wǎng)際網(wǎng)路與MSN用戶的增長，以及MSN早期用戶的活動資料等）讓微軟深刻地體悟市場的發(fā)展趨勢；當開放網(wǎng)路取勝的趨勢明朗化之后，微軟便重新調(diào)整MSN的市場焦點，將策略重心轉(zhuǎn)向網(wǎng)際網(wǎng)路。微軟的轉(zhuǎn)變顯示企業(yè)的策略姿態(tài)并非一成不變的，并且也清楚地說明在不確定的環(huán)境中保持策略彈性的價值。
最杰出的企業(yè)在投下賭注、開創(chuàng)市場時，會為自己保留一些策略選擇，以便在必要時刻迅速地改變方向。由于在第二層次的環(huán)境下，轉(zhuǎn)折性變數(shù)的監(jiān)測并不困難，因此，企業(yè)能夠輕易地進行調(diào)適，或者採取觀望態(tài)度。
「未來落入一定范圍」的第三層次策略
第三層次下的開創(chuàng)策略是一種截然不同的形式。如果說第二層次的開創(chuàng)者，力圖促成某種具體的成果，那麼在第三層次中，他們只能試著為市場設立一個大體的方向。我們不妨看一下電子貨幣交易標準爭奪戰(zhàn)的例子：由金融服務機構(gòu)與高科技公司組成的蒙代克斯國際（Mondex International）聯(lián)盟，試圖建立電子貨幣的技術標準，進而塑造產(chǎn)業(yè)的未來。為了加速消費者對其技術與產(chǎn)品的認同，他們在產(chǎn)品發(fā)展、基礎建設以及試行實驗等方面投入了大型的賭注；這是他們扮演開創(chuàng)者角色的后盾。相較之下，資金與技術實力稍遜一籌、無法為電子付款市場樹立標準的地方銀行，為了提供顧客最先進的電子服務，大多只好選擇調(diào)適策略。提昇組織能力以求保持企業(yè)的選擇性，是第三或第四層次下的調(diào)適者最常採取的策略手段。
保留進場權(quán)利是第三層次中常見的策略姿態(tài)。舉例而言，一家電信公司在90年代初期，試圖決定是否投資十億美元建設寬頻電纜網(wǎng)路。這項投資成功與否，取決于第三層次的不確定性因素 ─ 例如消費者對互動式電視的需求。像這類史無前例的創(chuàng)新服務，即便做了扎實的市場調(diào)查工作，也難以精確地預測消費者的需求狀況。不過，若持續(xù)地投資于寬頻網(wǎng)路的實驗上，將可以提供企業(yè)有用的資訊，讓企業(yè)佔有優(yōu)勢地位；一旦寬頻市場的前景看好，該公司便可以掌握先機、率先拓展此方面的業(yè)務。
「未來全然無法預料」的第四層次策略
儘管第四層次的狀況具有最高的不確定性，但是對于採取開創(chuàng)策略的企業(yè)而言，第四層次將比第二或第三層次的環(huán)境提供更高的報酬，而風險也較低。這似乎有點矛盾，實則不然。我們前面說過，第四層次的狀況在本質(zhì)上是過渡性的，往往出現(xiàn)于技術、總體經(jīng)濟或法規(guī)上的重大衝擊之后。既然在這樣的環(huán)境之下，沒有任何公司能夠篤定地知道何者為最佳策略，開創(chuàng)者便擔負起塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與標準的工作，并且在此基礎之上協(xié)調(diào)其他公司的策略，將市場引向更穩(wěn)定、更有利的結(jié)果。
馬來西亞總理馬哈地，試圖塑造亞太地區(qū)多媒體產(chǎn)業(yè)的未來；這是典型的第四層次策略問題：潛在的產(chǎn)品尚不明確，而業(yè)界參與者、客戶需求水準以及技術標準等因素也仍待摸索。為了化混噸為秩序，馬來西亞政府斥資一百五十億美元，在吉隆坡南部建立一座廣達七百五十平方公里的多媒體超級走廊，其中將包括最先進的「智慧型」大樓供軟體公司使用，也將容納跨國企業(yè)的地區(qū)總部、一座「多媒體大學」、一個稱為Purtajaya的無紙化政府辦公中心，以及名為Cyberjaya的新市鎮(zhèn)。透過十年免稅計劃等優(yōu)惠政策，目前已有40多家本國與外國公司承諾將進駐此多媒體走廊；其中不乏著名的大企業(yè)，例如英特爾、微軟、日本電報電話(Nippon Telegraph and Telephone)、甲骨文與昇揚等公司。馬哈地的開創(chuàng)策略以一個觀念為基礎：他相信多媒體走廊將會創(chuàng)造一個聯(lián)繫內(nèi)容與硬體供應商的網(wǎng)絡，進而以此聯(lián)繫網(wǎng)絡為基礎，制定出明確的產(chǎn)業(yè)標準以及一系列相容的多媒體產(chǎn)品與服務。
開創(chuàng)者在第三或第四層次中投下的賭注，不一定得像馬來西亞政府那樣的大手筆。唯一需要的是建立起崇高的信譽，以便擔任協(xié)調(diào)者的角色、整合業(yè)界各個參與者的策略，共同往更理想的結(jié)果努力。例如，網(wǎng)景公司之所以能樹立網(wǎng)路瀏覽器的標準，并非仰賴雄厚的資金，而是借助其領導團隊在業(yè)界中的信譽，使得其他公司不由自主地這麼想：「既然這些家伙認為應該朝這個方向走，我們跟著走準沒錯。」
企業(yè)經(jīng)常在第四層次採取保留進場權(quán)利的姿態(tài)，但這種作法可能具有危險性。有幾項一般性的原則可供參考。首先，應追求高度的槓桿效應。比方說，一家抱持著保留進入中國市場權(quán)利的態(tài)度的石油公司，在中國建立了一個「灘頭堡」，它可以選擇在當?shù)亟?jīng)營小規(guī)模卻高成本的營運單位，或者與當?shù)亟?jīng)銷商建立一個合資企業(yè)。其他條件不變的情況下，該石油公司應採用成本較低的方案。其次，不要由于大意而被困于某種局勢之中；企業(yè)應在重大的不確定性因素獲得釐清時，或者至少每六個月一次，便重新縝密地評估企業(yè)的各項選擇方案。記住，第四層次的狀況是過渡性的，并且大多時候會很快地轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌虻诙哟蔚牟淮_定性。在第四層次管理策略選擇的困難度，經(jīng)常迫使企業(yè)選擇扮演調(diào)適者的角色。和在第三層次相同，為了提昇組織能力所進行的投資，也是第四層次調(diào)適者經(jīng)常採取的策略手段。
上文所概述的方法旨在提供一套原則，幫助企業(yè)以縝密而系統(tǒng)化的思考方式，理解環(huán)境中的不確定性因素。在某種意義上，企業(yè)能根據(jù)這項原則評斷分析工具的價值，判斷哪些工具能夠（或不能夠）幫助他們在不同層次的不確定性因素之下制定決策。在更廣泛的層次上，我們的架構(gòu)能幫助企業(yè)主管處理最艱難的決策，讓主管更全面而深刻地理解他們所面對的不確定性，以及這些不確定性在策略上的涵義。
姿態(tài)與行動
企業(yè)在面臨不確定性時，可以採取三種策略姿態(tài)，并採用三種行動以執(zhí)行其策略。
策略姿態(tài)：開創(chuàng)者、調(diào)適者和保留進場權(quán)利者?；旧?，策略姿態(tài)決定一個企業(yè)在面對產(chǎn)業(yè)目前和未來的形勢時，將選擇何種策略目標。開創(chuàng)者力求站在主控地位推動新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，他們的策略目標在于創(chuàng)造新的市場機會；這有兩種方法，一是設法撼動相當穩(wěn)定的第一層次產(chǎn)業(yè)，另一種方法則是在不確定性較高的產(chǎn)業(yè)中，試圖控制市場的走向。相較之下，調(diào)適者則將產(chǎn)業(yè)目前的結(jié)構(gòu)與未來的發(fā)展視為策略的前提，對市場提供的機會作出適當?shù)幕貞?。第三種策略姿態(tài)是採取保留進場權(quán)利的態(tài)度，這是一種變相的調(diào)適姿態(tài)，適用于第二到第四層次的不確定性。採用此種姿態(tài)的企業(yè)，迅速地進行逐步的投資，讓企業(yè)在資訊、成本結(jié)構(gòu)以及上、下游關系上具有優(yōu)勢地位，為企業(yè)爭取緩衝時間，以便等到較能掌握環(huán)境時，再行制定相應的策略。
策略行動組合：大型賭注、策略選擇以及無后悔的行動。僅有姿態(tài)尚不足以稱為完整的策略；姿態(tài)闡明了策略雄心，但沒有指出實現(xiàn)策略所需採取的行動。有三種行動特別適用于不確定因素之下的策略；第一種是投入大型賭注，也就是如重大資本投資或購併案等大型的投入，其結(jié)果若非大勝就是慘敗。不用說，開創(chuàng)者經(jīng)常採取此類行動，而調(diào)適者與保留進場權(quán)利者則鮮少這麼做。策略選擇的目的，在于獲取最佳情況中最大的利益，并且將最壞狀況的損失降至最低。最典型的例子包括在全面推廣新產(chǎn)品之前先進行試銷；建立少量合資企業(yè)以取得銷售據(jù)點、降低進入新市場的風險；或者購買替代性技術的使用權(quán)，以免現(xiàn)有技術失去競爭力時，企業(yè)也隨之失去市場地位。採用保留進場權(quán)利策略的企業(yè)，十分仰賴策略選擇的使用。開創(chuàng)者有時為了塑造新興（但不確定的）市場，或為了分散大型賭注的風險，也會採用此一行動。最后，所謂無后悔的行動，顧名思義就是無論如何都會獲得報償?shù)男袆?。企業(yè)主管經(jīng)常將重心放在顯而易見的無后悔行動 ─ 例如降低成本、蒐集競 爭者情報或培養(yǎng)技能等。此外，即使在不確定性很高的環(huán)境下，在產(chǎn)能上的投資、進入特定市場等策略決策，也都屬于無后悔行動的范疇。
Hugh Courtney 是麥肯錫華盛頓特區(qū)分公司顧問；
Jane Kirkland 先前任職于紐約分公司；
Patrick Viguerie 是亞特蘭大分公司董事。
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