致命錯(cuò)誤一：直接給出解決方案而不是鼓勵(lì)員工思考
問題：如果我們總是告訴員工該做什么，而不是鼓勵(lì)他們開動(dòng)腦筋自己想辦法，那么我們的公司里就會(huì)充斥著只知循規(guī)蹈矩、不會(huì)主動(dòng)創(chuàng)新的員工。如果養(yǎng)成了他們凡事必先請(qǐng)示的習(xí)慣，我們的員工隊(duì)伍就會(huì)永遠(yuǎn)被“凍結(jié)”在動(dòng)物狀態(tài)中。 解決：如果我們鼓勵(lì)他們自己解決問題，他們就會(huì)產(chǎn)生安全感、歸屬感和自信心——在解決了食物和居住等基本需求后，這是人類最渴望獲得的三種感覺。當(dāng)然，我們也會(huì)幫助他們樹立主人翁精神，這對(duì)他們自己和公司都大有好處。 向他們提問，看看會(huì)發(fā)生什么。問一問，你會(huì)如何做這件事？你的行動(dòng)會(huì)有哪些影響？如此反復(fù)數(shù)次后，員工便會(huì)期待你向他們提出問題，而不是下達(dá)命令。他們會(huì) 帶著創(chuàng)意來找你，尋求反饋和肯定。而經(jīng)歷過幾次這樣的會(huì)面后，他們會(huì)找到你說：“我有一個(gè)計(jì)劃，吶，就是這個(gè)，如果你不同意，請(qǐng)現(xiàn)在就告訴我?！弊詈螅?們徹底不需要再找你請(qǐng)示了。久而久之，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，你的員工和公司已經(jīng)今非昔比了。 致命錯(cuò)誤二： 只關(guān)注分享和證明不重視承諾和要求
問題：一次會(huì)議為何會(huì)嚇到你的員工？因?yàn)槔Щ蠛筒淮_定性會(huì)引發(fā)恐懼。不著邊際、缺乏焦點(diǎn)的會(huì)議會(huì)將員工逼入“反抗—逃跑—麻木”的幼獸狀態(tài)。 解決：簡(jiǎn)短愉快、氣氛活躍、議程明確的會(huì)議，能讓每個(gè)人始終處于智慧狀態(tài)。關(guān)鍵是要了解五種溝通形式：信息分享和自我分享，辯論和決策，觀點(diǎn)證明，要求， 以及承諾。大部分會(huì)議著重于前三點(diǎn)，忽視后兩點(diǎn)。在理想的情況下，信息分享活動(dòng)應(yīng)該適可而止，然后要讓有需要的與會(huì)者提出要求，請(qǐng)能滿足這些要求的與會(huì)者 做出承諾。調(diào)整你的溝通方式，你便會(huì)收獲這樣的結(jié)果：會(huì)議效率提高，團(tuán)隊(duì)成員心情愉快，工作各司其職，執(zhí)行成果輝煌。 致命錯(cuò)誤三：在熟絡(luò)之前就急于向員工提供反饋
問題：暫且將你的員工想象成羚羊。你是他們的頂頭上司，他們會(huì)自然而然地將你看作獅子。并不是說你故意對(duì)他們施以尖牙利爪的**統(tǒng)治，只是他們頭腦中的幼獸在悄悄窺探，把人按照“朋友”和“敵人”分類編碼。 解決：這意味著，除非你能讓員工將你視為“另一只羚羊”，否則你就無法影響他們——他們只會(huì)忙于保障自己的生存，沒心思接受你的反饋。 以下這三句簡(jiǎn)單的話語可以幫助員工放心地脫離幼獸狀態(tài)：1.“如果……會(huì)怎樣”，如果在提出意見或建議之前先這樣問一問，你就會(huì)排除自我的影響、減少感情因素。你會(huì)充滿好奇——不是一定要表明立場(chǎng)，而是開動(dòng)腦筋、用心思考。這樣，對(duì)方會(huì)更容易與你一起展開頭腦風(fēng)暴。
“我需要你的幫助?！保覀儗⒋朔Q為“控制方與服從方換位”，因?yàn)楫?dāng)控制方說出這句話時(shí)，他們便是在邀請(qǐng)服從方與自己交換角色。當(dāng)你希望對(duì)方改變自己的行為，或承擔(dān)更多的責(zé)任時(shí)，這句話尤其有效。
3.“如果……會(huì)不會(huì)好一些”，當(dāng)有人陷入幼獸狀態(tài)原地打轉(zhuǎn)，無法前進(jìn)時(shí)，向他們提供一個(gè)解決方案，可以幫他們發(fā)現(xiàn)可能的行動(dòng)方向或積極結(jié)果。
致命錯(cuò)誤四：只關(guān)注問題，不關(guān)注結(jié)果
問題：人們傾向于扮演三種默認(rèn)角色——受害者（Victim）、拯救者（Rescuer）、迫害者（Persecutor）。這一理論是由斯蒂芬·卡普曼 博士最先提出的。這些角色是相互依賴的（必須要有迫害者，才會(huì)有等待拯救者來拯救的受害者），而且每天都在職場(chǎng)生活中上演著一幕幕活劇。它們共同構(gòu)成了 “緊張三角”，當(dāng)我們身處其中時(shí)，問題便成了我們關(guān)注的焦點(diǎn)。我們將所有的一切都看成問題，為此而心生焦慮，接著便奮起反擊，進(jìn)而又引發(fā)另一個(gè)問題，形成 一個(gè)自我存續(xù)的無限循環(huán)。
解決：將關(guān)注焦點(diǎn)從問題轉(zhuǎn)向結(jié)果。我們要問的不是“出什么事了？”和“為什么會(huì)這樣？”，而是“我們需要什么？”和“我們?nèi)绾无k到？”
專注于結(jié)果給人以別樣的感覺。你會(huì)覺得干勁十足、精力充沛、信心百倍，穩(wěn)穩(wěn)地處于智慧狀態(tài)，擁有更豐富的可能性、選擇、創(chuàng)新、愛和更高層的意識(shí)。受害者成 為結(jié)果創(chuàng)造者。拯救者成為洞見創(chuàng)造者。迫害者成為行動(dòng)創(chuàng)造者。那么，你該如何實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變呢？首先，識(shí)別你和對(duì)方分別扮演的角色，從積極對(duì)應(yīng)方的角度同他 交談。如果他處于受害者模式，而你傾向于擔(dān)任拯救者，那么你就不要說諸如“我會(huì)讓你好過一些”或“讓我來幫你”之類的話。你應(yīng)該問“你想得到怎樣的結(jié) 果？”和“這會(huì)對(duì)你有什么影響？”如果你在每次交談中都這樣問，并指導(dǎo)別人也做出這種轉(zhuǎn)變，你就可以改變公司文化，迅速獲得你想要的結(jié)果。
致命錯(cuò)誤五：要改變卻抗拒改變
問題：幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)者都希望并需要自己的公司開展變革，因?yàn)檫@是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的唯一途徑。但是，人們天生抗拒改變。
解決：實(shí)際上，根據(jù)羅杰·貝利（Rodger Bailey）的研究，只有在“個(gè)別有變，其余照舊”這個(gè)特定背景下表述變革時(shí)，才會(huì)有2/3的人能容忍變革，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者必須將變革描述為對(duì)我們已 經(jīng)在做的事加以改進(jìn)：去除糟粕，添加精華。這是包裝變革信息的最佳方式。不要用“變革”這個(gè)詞，可以用“發(fā)展”來代替。抗拒不見得是壞事。這只不過是漫漫 長(zhǎng)路的第一步。另外四步是嘲諷、有用、習(xí)慣和新標(biāo)準(zhǔn)。一旦你跨過了抗拒這道屏障，就可以大踏步前進(jìn)了。
以上5中致命錯(cuò)誤可能會(huì)使你的員工陷入“幼獸狀態(tài)”，這是不愿意見到的，但是又是你無意中造成的，所以作為老板，也要注意自己的行為方式。
顯然，老板們希望的是：?jiǎn)T工能掌控自己的整個(gè)大腦，尤其是負(fù)責(zé)情感投入和智慧決策的部分，因?yàn)檫@是創(chuàng)造高績(jī)效的關(guān)鍵。如今的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)需更要老板幫助團(tuán)隊(duì)走出困境，脫離幼獸狀態(tài)，發(fā)揮自己真正的智慧。【轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明：清華大學(xué)深圳研究生院評(píng)論】
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