和一家著名的培訓機構(gòu)取得聯(lián)系后，她發(fā)現(xiàn)該機構(gòu)有一門"團隊建設(shè)與團隊管理"的課程，其主旨為"讓員工心甘情愿地協(xié)力完成共同目標"。在經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)同意后，王宜組織該部門員工進行了培訓。
培訓結(jié)束后，當王宜再次與部門經(jīng)理聯(lián)系時，她吃驚地發(fā)現(xiàn)培訓并沒有達到預(yù)期的效果，該部門的氣氛沒有什么改觀?；ㄙM大量財力、人力的培訓就這樣付諸東流。王宜不明白：究竟是哪里發(fā)生了問題？
像王宜這樣心存困惑的人力資源經(jīng)理不在少數(shù)。目前很多公司都很重視培訓，每年在員工培訓上都有很大的投入，而培訓效果是這些公司最關(guān)心的問題。然而在培訓結(jié)束后，很多公司發(fā)現(xiàn)其效果并不總是盡如人意，花大力氣請來專業(yè)的培訓機構(gòu)和聲名顯赫的培訓師給員工上課，卻沒有起到作用。
"培訓沒有達到效果可能存在多種原因。"人眾人教育發(fā)展有限公司總裁杜葵指出。即使公司有完善的培訓制度，僅僅依托好的培訓機構(gòu)和培訓師也不能夠保證培訓效果。在培訓觀念上以及操作過程中，實施培訓的企業(yè)有可能走入多個誤區(qū)。
誤區(qū)一：把培訓看作萬能藥
這種觀念上的誤區(qū)可能導(dǎo)致培訓中出現(xiàn)很多問題，比如對員工的頻繁培訓、認為培訓是萬能藥、希望培訓可以藥到病除等。培訓作為輔助管理的工具之一，并不是獨立起作用的，而是和公司的規(guī)章制度、管理工具等相互支持。如果把培訓比作藥的話，它更像是中藥。中藥在下藥的時候會考慮整個身體系統(tǒng)，培訓也要和公司的管理體系聯(lián)系在一起。再好的培訓，如果沒有與管理體系相配合，也不會起到應(yīng)有的效果。
比如在確立培訓需求時，首先應(yīng)當考慮的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因為培訓的最終目的是通過提高員工素質(zhì)，滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。包括競越、人眾人、北大光華、清華經(jīng)管學院培訓中心在內(nèi)的大多數(shù)培訓公司在介紹培訓案例時都指出，企業(yè)的培訓要與公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，培訓計劃要與公司發(fā)展目標達成一致。"培訓經(jīng)理在培訓前要和學員說清楚為什么安排這個培訓，對公司和員工都將產(chǎn)生什么樣的影響，才能使培訓達到最佳效果。"北京大學光華管理學院的呂峰博士強調(diào)。
很多企業(yè)把不能實現(xiàn)培訓結(jié)果歸因于培訓的失敗，殊不知落實結(jié)果也需要企業(yè)其他管理工具的支持。
不僅如此，培訓結(jié)果的實現(xiàn)也需要公司管理上做出相應(yīng)的調(diào)整。例如，幾乎所有的公司都存在不同程度的溝通問題，溝通課程也成為最普遍的培訓課程。但是僅僅指望通過課程迅速解決問題是不可能的，溝通問題的真正解決還是要依靠組織的變革、領(lǐng)導(dǎo)方式的改變等企業(yè)內(nèi)部因素的變化。
沒有認清培訓與管理的關(guān)系，是公司的培訓部門專業(yè)度不夠造成的。競越顧問公司的培訓顧問侯雅靜指出，好的培訓部門不僅要組織公司員工進行培訓，還要具有相當?shù)膶I(yè)知識和技能，在人力資源方面起到咨詢的作用。比如在公司發(fā)生問題時，培訓經(jīng)理要能夠準確分辨導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，一些管理上的問題不能通過培訓解決，要及時和領(lǐng)導(dǎo)溝通，尋求解決問題的最佳方式。
誤區(qū)二：把表象當作問題源
確定培訓需求是培訓的第一個環(huán)節(jié)。通常培訓經(jīng)理看到了企業(yè)的一些問題，想對員工進行培訓，但往往只是從問題的表象出發(fā)，沒有看清病根的所在。
比如文章開頭的案例，業(yè)務(wù)部門要求進行團隊建設(shè)，王宜于是找到培訓機構(gòu)要求進行團隊建設(shè)的培訓。但是該部門發(fā)生了什么，怎么會出現(xiàn)現(xiàn)在的狀況，王宜并沒有搞清楚。這樣的培訓即使進行下來，也只能是治標不治本，甚至落個竹籃打水一場空的下場。
不能認清真正的培訓需求，培訓機構(gòu)和要求培訓的企業(yè)都難辭其咎。杜葵分析認為，一方面培訓公司沒有做好自己的工作；另一方面，企業(yè)不知道通過什么路徑去了解公司出了什么問題。
在王宜的案例中，如果是專業(yè)的培訓經(jīng)理，就會更深層次地分析業(yè)務(wù)部門的問題：為什么要進行團隊建設(shè)？他們的團隊發(fā)生了什么問題？培訓經(jīng)理在與業(yè)務(wù)部門進行再次溝通后了解到，該部門希望達到更好的團隊狀態(tài)。那么什么是更好的團隊狀態(tài)？在這樣一次次的發(fā)問中培訓經(jīng)理得知，該部門出現(xiàn)了溝通問題，大家都不愿意進行溝通，是由于信任危機導(dǎo)致的，而出現(xiàn)信任危機的原因是最近部門內(nèi)頻繁更換領(lǐng)導(dǎo)，造成部門目標不清。因此該部門的病根是在目標不清上，而不是表面的團隊渙散。
通常公司領(lǐng)導(dǎo)看到一些表象后就把培訓的任務(wù)布置下去，這種直接的任務(wù)委派很有可能造成培訓需求不清的問題。因此除了要求培訓經(jīng)理的專業(yè)度以外，前期的溝通是必不可少的。侯雅靜建議，在選擇培訓課程前，培訓經(jīng)理要與業(yè)務(wù)部門多次溝通，充分了解員工的特點和部門的問題，或者早一點和培訓機構(gòu)聯(lián)絡(luò)，尋求專業(yè)的培訓指導(dǎo)。
誤區(qū)三：盲目選擇培訓師
不同的課程對培訓師的要求是不一樣的。但是無論何種課程，培訓單位作為消費者往往會希望以最低的消費來解決最多的問題。對室內(nèi)培訓來說，培訓單位在選擇培訓師時容易走入多個誤區(qū)：一是喜歡一次講很多內(nèi)容的培訓師，或者同意一次培訓很多人的培訓師。二是喜歡口若懸河的培訓師。有的公司很注意講師是否妙語連珠，講話是否具有煽動性，能夠讓學員在聽課時感覺心潮澎湃。三是過于注重講師的實戰(zhàn)經(jīng)驗或者著書立說的能力。
培訓的主要目的是提高員工的工作技能、開拓他們的思路，因此課堂上有多少知識真正能夠變成學員的行為、對企業(yè)產(chǎn)生作用才是最重要的。侯雅靜分析說，課程內(nèi)容與行為轉(zhuǎn)化之間還有很大的距離："培訓師的英文是trainer或facilitator，這就要求講師不是演講家，不是知識的灌輸者，而是訓練者、引導(dǎo)者，要能夠訓練學員做正確的行為。培訓時應(yīng)該以學員為主，講師為輔。引導(dǎo)學員產(chǎn)生正確的行為并且在工作當中表現(xiàn)出來。這樣才能變成公司的商業(yè)結(jié)果。"因此，在選擇培訓師時，要注意其訓練、引導(dǎo)能力，以及對學員的關(guān)注和敏感度。
目前國內(nèi)將培訓師分為實戰(zhàn)派和學院派兩大類別。從名稱就可看出，實戰(zhàn)派講師的個人經(jīng)驗更為豐富，而學院派講師的理論性更強。一般來說，具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的老師容易和學員產(chǎn)生共同語言，可以提供給他們經(jīng)驗性的指導(dǎo)。但他們在授課時往往缺乏足夠的理論高度，講師的經(jīng)驗可能并不適用于學員，因此學員課后很難將別人的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為自己的行為。另一方面，一些講師有很強的研究分析能力，傳授的知識經(jīng)過理論提煉具有普遍意義，但是卻缺乏實踐經(jīng)驗，不能提供給學員一些具體的指導(dǎo)。
這就要求公司在課前充分了解講師的授課特點，然后根據(jù)自己的需要進行選擇。如果公司想給員工上實際操作型的課程，就要選擇實戰(zhàn)經(jīng)驗更豐富的講師；對于給高層管理者上的觀念型課程，目的是幫助管理者打開思路、加深感悟，則要選擇理論能力更強的講師。
體驗式培訓與傳統(tǒng)的室內(nèi)培訓不同，培訓不僅僅局限在課堂上進行，宿舍、場地等都是學員體驗的一部分，因此要求培訓機構(gòu)在過程控制、安全等方面有相應(yīng)的保障措施。"體驗式培訓是學員在設(shè)計好的結(jié)構(gòu)當中完成的，學員是主角，培訓師扮演導(dǎo)演的角色。"杜葵介紹說，"在選擇這類培訓機構(gòu)的時候要了解機構(gòu)的整個系統(tǒng)、課程的流程、服務(wù)質(zhì)量等；選擇培訓師時則要更注重他的詢問能力，以及捕捉學員在行動中反應(yīng)的能力。"
誤區(qū)四：
缺乏貫徹培訓結(jié)果的后續(xù)環(huán)境
培訓效果的評估分為四個層次：課后學員的及時反饋、測試學員所學知識、檢驗新知識在工作中的運用以及評估新知識給公司帶來的商業(yè)成果。受成本投入的限制，目前國內(nèi)90%以上的公司以評分表來檢驗員工的培訓結(jié)果。有的評分表僅涉及員工對課程的評價，而學員的評價往往是對講師調(diào)動課堂氣氛的反饋。因此需要對學員所學到的知識進行進一步的測試，或者要求培訓經(jīng)理或部門主管在培訓后與員工進行訪談，通過員工的反應(yīng)對培訓效果做大致判斷。
"在培訓過程中，如果培訓的組織者把前面的幾個環(huán)節(jié)都做得很好，就沒有必要發(fā)愁怎樣去衡量培訓結(jié)果，培訓效果就會很好。"杜葵這樣說。如果培訓的目標制定得十分細致，強調(diào)學員通過學習要學會幾種技能，則培訓結(jié)果也會一目了然。
如前文提到的，培訓作為管理的工具之一，和整個公司的系統(tǒng)緊密聯(lián)系在一起。如果公司內(nèi)缺乏相應(yīng)的制度和環(huán)境，即使培訓過程很順暢，培訓也不會起到應(yīng)有的效果。通常學員在上完課后感覺不錯，卻不能應(yīng)用在自己的工作當中，原因是多方面的，而激勵制度和環(huán)境起很重要的作用。
小張是一名空調(diào)企業(yè)的業(yè)務(wù)員，分管家用空調(diào)業(yè)務(wù)。他對自己每月3,000臺的銷量很不滿意，就參加了公司組織的專業(yè)銷售技巧培訓。學習了新的銷售技巧后，小張的銷量不增反降，引來了部門經(jīng)理的不滿。"員工在培訓前使用習慣性做法，可能表現(xiàn)還不錯；學習新技術(shù)以后，由于對新技能不夠熟悉，可能導(dǎo)致業(yè)績的短期下滑。"侯雅靜介紹說，"這就要求公司要有鼓勵學員進行嘗試的適應(yīng)期。"
此外，公司要有相互幫助的環(huán)境，使新技術(shù)在實現(xiàn)過程中得到支持。學員掌握新知識的能力不同，在應(yīng)用過程中會各有差異。如果大家相互幫助，會對新技術(shù)的應(yīng)用起到很大的推動作用。
聯(lián)系客服
