我們知道，管理學(xué)分為各種各樣的流派，每種流派都有自己完整的理論架構(gòu)，都有自己的一批忠實追隨者，也都在管理實踐中創(chuàng)造過經(jīng)典的實戰(zhàn)案例。在各種流派之中，以德魯克為代表的目標管理流派和以戴明為代表的過程管理流派成為了受眾最多的兩大主流，長期以來，無論在理論領(lǐng)域還是在實戰(zhàn)領(lǐng)域，兩大流派都展開了激烈的交鋒，誰是誰非，或者亦是亦非，迄今尚難下結(jié)論。 彼得·德魯克（1909-2005）被稱為現(xiàn)代管理學(xué)之父，他提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念。目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。德魯克流派的管理者在實踐中特別注重市場營銷的拓展，注重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，注重經(jīng)營計劃的分解，注重績效責任的落實，是一種強調(diào)以“果”為導(dǎo)向的管理模式。目標管理的關(guān)鍵，是要形成上下一致、消除內(nèi)耗的目標體系。目標管理的實質(zhì)，是由外在管理走向員工自我管理，由他治變?yōu)樽灾?。歐美企業(yè)基本上都屬于德魯克流派。 戴明（1900-1993）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的《戴明品質(zhì)獎》，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認為，“所謂質(zhì)量，就是以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改進了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自動提高”。許多質(zhì)量管理專家認為，戴明的理論幫助日本從一個衰退的工業(yè)國轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟強國。 其實戴明也是美國人，但他的理論體系在歐美世界沒有形成什么影響力，所以他轉(zhuǎn)戰(zhàn)日本，推廣他的理念。于是，就在歐美企業(yè)廣泛采用目標管理的同時，戴明的質(zhì)量管理在日本風(fēng)風(fēng)火火的鋪展開來。進入20世紀80年代后，日本經(jīng)濟繁榮，美國漸顯頹勢，于是當時很多人認為這象征著戴明管理流派戰(zhàn)勝了德魯克管理流派，管理學(xué)界對目標管理的批評也漸漸多了起來。而對目標管理理念挑戰(zhàn)最為激烈的，就是戴明。他慷慨激昂的宣稱：“績效考核，不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標管理在內(nèi)，是惟一對當時美國管理最具破壞性的力量?！彼J為，管理不應(yīng)該過度追求以“果”為導(dǎo)向，而應(yīng)專注于以“因”為導(dǎo)向，在戴明看來，制造業(yè)中80%以上的問題集中于質(zhì)量管理領(lǐng)域，只要解決了質(zhì)量管理與過程控制問題，那么企業(yè)中其他各類問題也都可以迎刃而解。所以戴明派管理者的一個重要特征就是對非常關(guān)注質(zhì)量管理，非常關(guān)注過程控制，非常關(guān)注細節(jié)改進，非常關(guān)注對生產(chǎn)作業(yè)方式的持續(xù)優(yōu)化。日本企業(yè)基本上都屬于戴明流派。 這樣的區(qū)別從歐美與日本的管理大獎評價標準上就可見一斑。當今世界上影響最大的三大管理獎項分別是美國波多里奇國家質(zhì)量獎、歐洲質(zhì)量獎和日本戴明質(zhì)量獎，相比于戴明獎對統(tǒng)計過程控制和全面質(zhì)量管理的關(guān)注，美國和歐洲的獎項則將關(guān)注點更廣泛的投射在了過程方法類和結(jié)果類兩大標準。例如美國波多里奇獎的評獎標準分別從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略策劃、顧客與市場關(guān)注、信息與分析、人力資源、流程管理、經(jīng)營成果七個方面全面評價一家企業(yè)的管理水平，該評價體系源自于國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理方法——卓越績效模式。從上述提到的這些管理模式的名稱上就可以看出，歐美更強調(diào)“卓越績效”（以“果”為導(dǎo)向），而日本更強調(diào)“全面質(zhì)量”（以“因”為導(dǎo)向）。 從上面的這些分析可以看出，戴明和德魯克確實存在著不一致，這種不一致，集中表現(xiàn)在管理的側(cè)重點不同。戴明一直主張，產(chǎn)品質(zhì)量不能靠事后檢驗，當不合格品已經(jīng)生產(chǎn)出來之后，做什么都晚了。而目標管理恰恰把管理的焦點對準結(jié)果而不是關(guān)注過程，德魯克強調(diào)的是從目標著眼，逆向推導(dǎo)出管理的要求；戴明強調(diào)的是從生產(chǎn)準備開始，順向安排出管理的方案。兩個人的方向截然相反，這正是戴明反感目標管理的最根本因素。戴明所強調(diào)的管理措施，無一例外屬于過程的改進，從生產(chǎn)的前期準備到工藝流程，戴明傾注了大量心血追求改進和提高。當看到大量歐美企業(yè)開始放開過程只看結(jié)果，戴明能不窩火嗎？但是，把目標管理推行中的問題全部歸罪于德魯克，也有點冤枉。德魯克強調(diào)的目標管理，是通過目標總匯解決企業(yè)內(nèi)部沖突，通過目標導(dǎo)向推進團隊協(xié)作，通過目標檢驗提高實際成效。然而，理論和實踐不會完全一致。現(xiàn)實中推行目標管理的經(jīng)理，往往會通過對過程的放手來解脫自己的責任，重視對目標的分解遠遠超過對目標的整合，尤其是熱衷于對那些易于度量和分解的目標實施目標管理，以追求看得見摸得著的績效。所以，現(xiàn)實中的目標管理，常常把德魯克的“目標總匯”丟在腦后，而突出了“目標分解”，以可以明確衡量的具體指標來代替抽象的目標導(dǎo)向，以對目標的量化檢測代替對無形效果的追求。對于目標管理推行中的這些偏差，德魯克本人也痛心疾首，多次批評，甚至強調(diào)，他主張的目標管理，其本質(zhì)是管理哲學(xué)，而不是簡單的管理技術(shù)。在這一點上，戴明對目標管理的批評，恰恰和德魯克對目標管理推行中的偏差的批評完全一致。可以說，德魯克和戴明所追求的，正好是同一個方向。戴明揮舞起的大棒，打向的地方也正是德魯克本人詬病的地方。 日本80年代的繁榮成就了戴明管理學(xué)，而隨后90年**始的日本大蕭條又讓德魯克管理學(xué)重新回到了它原有的全球統(tǒng)治地位。當前，德魯克思想體系在中國受到的禮遇甚至超過其發(fā)源地美國。 回望20世紀80年代，當中國改革開放剛剛起步之時，日本經(jīng)濟正如日中天，戴明思想正席卷全球，于是國家五部委曾經(jīng)以行政命令的方式，在全國廣泛推廣全面質(zhì)量管理（TQC）。但是，這種管理方法的推廣，在現(xiàn)實中遇到了不少問題。當時我們國家所進行的全面質(zhì)量管理，主要強調(diào)標準化、計量式管理、質(zhì)量責任制等等。那些號稱推廣成效好的企業(yè)，把戴明歷來反對的量化、定額等東西弄得滾瓜爛熟，一提起質(zhì)量管理，就是所謂“七大件”（指分層法、調(diào)查表法、因果分析圖、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖七種量化技術(shù)方法），還有所謂“新七大件”（指關(guān)系圖法、KJ法、系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、PDPC法、矢線圖法）等等。誠然，這些工具如果運用得當，都是行之有效的管理工具，而且有些方法直接來自于戴明。但問題是在推進TQC過程中，人們僅僅把它當作管理工具，而不是當作管理思想，把戴明的精神拋棄了，只拿來了他的方法，似乎走到ISO9000認證體系就已經(jīng)完成了質(zhì)量管理。然而，同為世界級質(zhì)量管理名家的Joseph M. Juran就曾強調(diào)，ISO9000認證體系阻礙了質(zhì)量管理運動，已經(jīng)造成了不少危害。如果德魯克在世而且恰恰生在中國，搞不好他會毫不客氣的批評戴明，指出全面質(zhì)量管理存在忽視整體、強化局部、過份量化、形式主義等等弊端。而且，還可以以日本90年代以來的衰退為例，理直氣壯的指出，正是戴明的質(zhì)量管理，導(dǎo)致了日本經(jīng)濟的發(fā)展困境。當然，如果這樣推論，對戴明并不公道。 時至信息爆炸的今日，每位管理者都會從各種不同的管理理論中汲取營養(yǎng)，所以沒人會把自己打上“德魯克派”或“戴明派”的標簽，但從人們學(xué)習(xí)與工作經(jīng)歷中仍然可以梳理出他的管理思路更傾向于哪一種。例如，一些留學(xué)歐美，在歐美企業(yè)長期就職的朋友往往有著鮮明的德魯克烙??；而一些質(zhì)量管理出身，尤其是長期在日企工作的朋友則通常會表現(xiàn)出戴明的影子。 接下來，一個重要的話題是，既然兩種流派的影響力都很大，追隨者都很多，那么這兩種流派哪個更實用？哪個取得的成功案例最多呢？這個問題很難回答，但可以肯定的是，兩種流派都取得了很多成功的經(jīng)典案例。就國家層面而言，德魯克思想為主流的美國和戴明思想為主流的日本都是非常成功的國家；就世界級大企業(yè)層面而言，德魯克思想成就了通用電氣（GE）、微軟、英特爾等，戴明思想成就了豐田、本田、松下等；就中國本土知名企業(yè)而言，德魯克思想成就了華為、吉利、阿里巴巴、萬科、海爾等，戴明思想成就了富士康、臺積電、華碩等。 那么企業(yè)到底應(yīng)該走哪一條路呢？從當今世界的管理實踐來看，我認為中國民營企業(yè)既要走德魯克之路，又要走戴明之路，兩者不可偏廢。其實，管理是人類歷史上最復(fù)雜的活動之一，每個管理學(xué)家，都只能在某一方面為這一學(xué)科做出貢獻。戴明和德魯克都是管理學(xué)界的偉人，他們的理論，都值得我們學(xué)習(xí)。但是把他們的理論絕對化，捧一個打一個，就有失科學(xué)的公正性。管理學(xué)界沒有放之四海而皆準的真理，我們需要的是從不同的管理理論中得到不同的啟示。理解了這一點再來看戴明和德魯克的爭論，就能跳出簡單判斷對錯、非黑即白的絕對思維，從中吸取有益的參照和借鑒。 既然德魯克派與戴明派的管理主張有很大的不同，那么在實踐中是否還能有效融合呢？有沒有成功案例呢？答案是：有！ 首先，從國家層面來講，韓國的崛起就是兩派融合的經(jīng)典例證。韓國的企業(yè)管理是同時從美國與日本吸取營養(yǎng)，因此幾乎所有成功的韓國企業(yè)都很好的融合了德魯克派與戴明派的精髓。 第二，國際級大企業(yè)中也有很多典型，例如前面提到過的，由杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE，他們于上世紀90年代起導(dǎo)入六西格瑪就是戴明派的經(jīng)典體系，2005年起深度構(gòu)建的精益六西格瑪則更是向戴明派走進了一步。與此同時，GE原有的戰(zhàn)略分解、目標承諾、強績效文化等德魯克式管理模式也在不斷加強，使之成為了德魯克派與戴明派融合的典范。 第三，從本土知名企業(yè)中也不難找出此類典范。例如海爾，雖然張瑞敏把德魯克視作自己的第一恩師，但他們強力推行的全面質(zhì)量管理又是戴明的經(jīng)典。再比如萬科，雖然該公司在王石的帶領(lǐng)下成為強績效導(dǎo)向的企業(yè)，但他們也吸收了戴明的精髓，從而實現(xiàn)了用工業(yè)化方式低成本、快節(jié)奏開發(fā)房地產(chǎn)的理想模式。 最后，本土中小民企也不乏此類經(jīng)典。我輔導(dǎo)的很多企業(yè)都在一手狠抓“果”的強力導(dǎo)向，一手嚴抓“因”的深化改進。他們在用德魯克模式實現(xiàn)初期的爆發(fā)式增長后都沒有偏廢武功，都在全面質(zhì)量管理上繼續(xù)不斷加強，因此才創(chuàng)造了持續(xù)快速增長的奇跡。 “果”重要，“因”也很重要；德魯克是正確的，戴明也是正確的；兩手都要抓，兩手都不能偏廢——沒有非黑即白，灰度才是管理實踐的正解！
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